第二章-酒店人力资源规划与配置培训讲学.doc

第二章 酒店人力资源规划与配置

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第二章 酒店人力资源规划与配置
【学习目标】
了解酒店人力资源规划的内涵、内容、意义和程序
掌握酒店人力资源规划的方法
熟悉酒店人力资源配置的含义、原则及方法

第一节 酒店人力资源规划
【实践经典2—1】
星级酒店人才为何频频跳槽
许多酒店的中高层管理人员都有跳槽经历，尤其是有经验的中层管理人员和熟练的一线服务人员，成了“抢手货”。一酒店公关经理称，每当一家新星级酒店开业时，各酒店的中层管理人员都会收到新酒店的邀请，这往往会导致酒店业的人员“动荡”。
　　据了解，酒店业的职员不少都较“花心”，一些人在酒店待一两年就换个东家，有的甚至只待了几个月，待上三五年或更长时间的人比较少。据不完全统计，酒店员工流动率平均达到30％左右。
　　酒店中层管理人员为何频频跳槽？一业内人士告诉记者，近几年江城的新酒店越来越多，需要大量的人才，而为节省培训带来的高人力资源成本，新酒店喜欢到处“挖人”，导致酒店人才频繁流动。据了解，目前我国酒店工作人员培训存在着很大的断层，相较而言，“挖人”比培养新人才要省事得多，只需开出较丰厚的条件即可。
　　此外，在星级酒店的从业经历也成为一些员工跳槽的砝码，不少人通过跳槽来达到晋升的目的。据了解，中层管理人员跳槽到新酒店后担任的职位一般都要高于原来的职位。一酒店负责人称，跳槽能帮其积累资本。
资料来源：
中国有句古话，叫“凡事预则立，不预则废”，意思是说不管做任何事情，如果想取得成功就必须先做好计划、做好准备，否则可能就会失败。不仅做事如此，酒店的人力资源管理也同样如此，为了保证酒店的整个系统能够正常运转，人力资源的配置能够更加合理，满足酒店人力资源的需求与供给，就必须事先做出科学的、有效的、合理的人员计划，对酒店人力资源进行整体上的规划。
一、酒店人力资源规划的内涵
酒店人力资源规划，是指酒店从自身的发展战略出发，根据内外环境变化及酒店长远发展战略，预测酒店对人力资源的供求，以满足酒店在不同的发展时期对人员的要求，以便能够提供合适的、有效的人力资源的活动。简单地说，酒店人力资源规划就是酒店在某个发展时期对人员的需求与供给进行预测，并采取相应措施使两者能够平衡的过程。酒店人力资源规划是一种战略性规划，它着眼于酒店未来的经营管理活动预先准备各种人力，并持续系统地分析酒店在不断变化条件下对人力资源的要求，开发制定出与酒店长期效益相适应的政策策略，因此它是酒店整体战略规划的有机组成部分。
酒店人力资源规划的内涵需要从以下几个方面进行理解：
第一，酒店人力资源规划需要从酒店发展的战略高度来进行。酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的一部分，酒店人力资源管理又是整个酒店经营管理的一部分，而酒店的经营管理又必须遵从于酒店的发展战略，因此，酒店人力资源规划必须以酒店的最高发展战略为准则，否则，人力资源规划就会偏离目标，不能满足酒店对人力资源的供求。
第二，酒店人力资源规划必须根据内外环境的变化而变化。随着经济的全球化以及酒店内部的变革，劳动力的供给与需求也在不断地变化，因此，酒店所进行的人力资源规划就需要根据内外环境的变化而做出适时的调整。
第三，酒店人力资源规划是满足酒店在不同的发展时期对人员的具体要求，具有一定的预计性和推测性。
第四，酒店人力资源规划的目的就是要为酒店发展提供合适的、有效的员工，坚持能岗匹配的原则，同时从数量上和质量上满足酒店的用人要求，最终使酒店能够取得效益的最大化。
酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的初始环节，是整个酒店经营管理的起点。搞好酒店的人力资源规划，对搞好整个酒店的经营管理，提高酒店的经济效益都具有重要的作用。
【补充资料2—1】　长城饭店的“管人之道”
长城饭店是一家五星级饭店，在实践中创造了自己的管理方式和管理模式，其主要特点可归为：
    　 1． 人才导向意识：企业成败在于人才，人才的得来靠的不是等待，而寻找培养和科学地使用。人才是知识、能力和责任心的综合体，是宝贵的不可替代的资源，长城饭店的用人原则是：①用能力，不用庸人；②用人之长，不用圣人；③用人品德尚者，不用小人；④用一心为公者，不用自私自利人；⑤用努力工作者，不用阿谀奉迎者；⑥用有实际能力者，不唯学历、资历。
     　2．科学的领导管理体制。科学的领导管理体制是企业能正常运作的保障，工作中实行严格的垂直领导，岗位有明确而严格的职责。员工各负其责，确立严格、正常的工作程序，强调管理者必须严谨、严肃的执行规章，强调对事不对人。
    　3．严格规章，严格纪律，严肃执行。建立饭店所有部门360个岗位的810项具体工作程序标准，严格实行科学的标准化制度，强调在制度面前人人平等。
    　 4．高标准的设施、设备与优质的服务，不断更新的基础设施条件，为不断满足客人的需求和维护饭店声誉提供了基本的保障，使客人感到“物有所值”，保证了饭店服务的高标准。
  　  5．永争第一。建立自我竞争观念，始终使员工自己的思维，伴随市场的“脉搏”共进，使企业树立了“敢为人先、不知满足、不断进取”的长城人的精神。
   　 6．“员工第一，宾客至上”。饭店生存靠的是客人，客人对饭店情有独钟靠的是满意的服务，而只有让员工满意，才能够提优质的、令客人满意的服务。因此，“饭店的生存靠客人”是表面现象，而员工才是决定饭店生死存亡的本质。

资料来源：
二、酒店人力资源规划的内容
酒店人力资源规划主要包括对现有人事档案的调查和分析、对酒店战略目标的确定、对酒店员工的供给与需求状况的了解、酒店人力资源的招聘、培训和调整计划以及酒店员工的职业管理等内容。
（一）对现有人事档案进行调查和分析
首先需要对酒店内部在岗在编人员，尤其是酒店的核心员工进行档案信息的调查和分析，对其进行整理和归类，了解岗位职责和工作说明书，分析其能岗匹配程度，制定出录用、培训、激励、调整等措施。这是做好酒店人力资源规划的基础工作。
（二）对酒店战略目标的确定
要根据市场的变化和经济的发展来制定符合酒店长远健康发展的战略目标，适应经济全球化的发展趋势。同时要对酒店内部和酒店外部人力资源的供给与需求进行预测，并对这些预测进行分析，依据酒店人力资源平衡的总体政策和指导原则进行酒店战略目标的确定。
（三）制定酒店人力资源的供求平衡计划
因酒店发展的需要，必须新增加员工的数量和类型；因人员退休或死亡等，必须新增加员工的数量和类型；因人员流失，必须新减少员工的数量和类型；因人员调整，必须新增加员工的数量和类型。根据以上人力资源变化情况，制定酒店人力资源的供求平衡计划。
（四）制定酒店人力资源的招聘计划
招聘的岗位、人数、类别和时间；招聘计划和招聘程序的制定；招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘或校园招聘；成立招聘小组，确定招聘考官及主考官；面试类型的选择；招聘的成本预算；
（五）制定酒店人力资源的培训计划
对酒店高层管理人员的战略发展和团队建设培训；对酒店中层管理人员的逻辑推理和协调沟通培训；对酒店基层人员的服饰礼仪和言谈举止培训；采用“请进来”和“送出去”的学历培训；提高员工适应社会发展的素质培训；了解岗位职责和提高业务技能的新员工上岗培训；符合本国国情的跨文化人员的培训。
（六）加强对酒店员工的职业管理
根据胜任原则、特长原则、灵活原则和发展原则的要求，肯定员工个人的职业能力和职业兴趣，确定个人的发展目标，帮助员工制定最佳的职业发展道路。坚持职业管理的原则，规划员工的职业发展方向和职业发展空间，同时又要根据内外环境的变化，及时地修正职业发展方向，使个人和组织的目标能够始终保持一致。
三、酒店人力资源规划的作用
酒店人力资源规划，对于酒店的健康发展及酒店人力资源管理各项工作的有效运行都具有极其重要的作用。
（一）酒店人力资源规划有助于酒店战略目标的实现
酒店战略目标的实现需要内部环境和外部环境的支持。而内部环境包括了酒店战略目标实现做需要的人力、物力和财力。规划根据酒店发展战略目标要求，对整个酒店的人才需求与供给均做了预测和安排，从而为酒店战略目标的实现提供了保证。酒店的高层领导者在制定战略目标和发展规划以及作出决策时，总要考虑酒店自身的各种资源条件，特别是酒店的人力资源状况。若有了科学的人力资源规划，就有利于领导了解酒店目前各种人才的情况，以及在一定时期内由内部抽、培训或对外招聘的可能性，从而有助于领导者进行决策。酒店人力资源规划是以酒店的战略目标、发展规划和整体布局为依据的，但反过来酒店的人力资源规划又有利于酒店整个战略目标和发展规划的制定，并可以促进战略目标和发展规划的顺利实现。
（二）酒店人力资源规划有助于酒店更好地使用和开发人才
酒店业的人才流失率已超过20%，并且呈现出一种上升趋势，这严重影响着酒店的生存和发展，这时我们对酒店进行人力资源规划就显得尤为重要了。酒店的健康发展，需要有一个稳定的员工队伍，但酒店的发展又受到外部多种因素的影响和制约，这样，酒店就需要根据外部环境的变化适时做出调整，进行人力资源的规划，满足酒店发展的要求；此外，酒店内部的人力资源也处于不断的变化中，如晋升、辞职、退休等，这就也要求对酒店人力资源进行规划。
（三）酒店人力资源规划有助于酒店降低人工成本
人力资源对于企业内部来讲是一把双刃剑，在为企业创造利润的同时也会增加企业的成本，这时就需要对人力资源进行规划，将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出。规划可以了解酒店的员工结构和能岗匹配状况，使酒店人力资源结构趋于合理，降低人工成本。
（四）酒店人力资源规划能使酒店更好地适应内外环境的变化
通过对酒店现有人员人事档案的调查和分析，使酒店的高层管理者对酒店内部员工情况有了更加明确的认识，随着酒店外部环境的变化，适时地调整内部环境，尤其是人力资源的配置情况。规划能够使酒店的高层管理者迅速地把握人力资源的动态平衡，适应内外环境变化的需要。
（五）酒店人力资源规划有利于调动员工的工作积极性和创造性
酒店人力资源管理工作，要求在实现酒店目标的同时，做到以人为本，考虑员工个人在物质上和精神上的需要得到合理的满足，才能激发员工工作的积极性和创造性。只有在科学的人力资源规划条件下，员工对可满足自己的需要和满足的水平才是可知的。当酒店所提供的与员工自身所需求的大致相符时，他们才会努力追求，在工作上表现出主动性、积极性和创造性，否则，员工很难发挥自有潜力和积极性，甚至会离开该酒店而另谋高就，造成人才流失，削弱酒店的力量。因此科学合理的酒店人力资源规划是调动员工工作积极性、主动性和创造性的重要方面。
（六）酒店人力资源规划是酒店人力资源管理等各项工作的基础
酒店人力资源规划与酒店员工的招聘有着直接的关系，如果预测的供给小于需求，那么就需要进行招聘，同时从数量上和质量上来满足这种需求；根据人力资源规划预测的结果和现有人员状况比较，制定相应的人员配置计划来实现酒店人员供求关系的平衡；通过比较现有员工和所需员工的质量，可以制定出酒店的培训需求计划；人力资源需求的预测结果还可以作为酒店制定薪酬计划的依据，结合自身的薪酬政策预测出酒店的薪酬总额，或者根据预测的薪酬总额对现有的薪酬结构和水平进行适当的调整。
四、酒店人力资源规划的程序
为了达到预定的战略目标，在进行酒店人力资源规划时需要按照一定的程序来进行。
酒店人力资源规划一般包括四个步骤：
第一，准备阶段。收集酒店人员信息并加以分析，用于预测酒店对人员的总体供给和需求。分析酒店内外环境变化，确定酒店经营战略和发展规划，了解相关的政治、经济、法律和法规。
第二，预测阶段。在充分掌握信息的基础上，选择有效的预测方法，对酒店在未来某一个时期的人员供给和需求做出预测。在整个酒店人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了规划的成功与否。只有准确地预测出需求与供给，才能采取有效的措施和方法进行平衡供求关系。
第三，实施阶段。在供求结果预测出来之后，就两者之间的结果进行比较，选择并实施平衡供求的措施，使酒店对人力资源的供求得到平衡。这也是酒店人力资源规划的最终目的。在制定相关的措施时，我们应该使酒店人力资源的总体规划和业务规划与酒店的其他规划相互协调、相互一致，只有这样我们所制定的各项措施才能得到有效的实施，比如，如果要制定人员招聘计划，那么相应地增加财务预算中的工资费用就是非常必要的。
第四，调整评估阶段。对酒店人力资源规划实施的效果进行调整评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能完全准确，所以酒店人力资源规划也需要根据内外环境的变化，适时地调整评估措施。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，总结其中存在的问题及有益的经验，为以后的规划活动提供借鉴。
在以上四个步骤中，准备阶段是一项非常重要的工作。它又包括以下几个方面的内容：
第一，调查并分析酒店中现有员工以及现有工作任务的情况。对现有员工要分析他们的专业特长、工作能力、兴趣爱好；对现有岗位进行工作分析，采用人力资源管理信息系统，使这一工作任务更加具体和明确。
第二，分析未来劳动力的组成。这一工作通常是在对薪酬、职业和行业所做分析的基础上进行的。是进行酒店人力资源规划的重要依据。
第三，确定酒店现有的劳动生产率并对其未来发展趋势和发展方向进行预测，酒店可以利用人力资源管理信息系统统计员工的缺勤率，来对工作绩效进行评估，进而确定酒店现有的劳动生产率。酒店现有的劳动生产率将直接影响着酒店对未来的人力资源需求。这样，通过确定现有的劳动生产率就可以预测未来的劳动生产率。
第四，对酒店的组织结构加以调整。随着酒店的不断发展，酒店原有的组织结构已经不能适应新的发展要求，这就需要对酒店原来的结构加以调查和研究，对其中不合理的部分予以调整，增设或精简一些机构。
五、酒店人力资源规划的方法
（一）酒店人力资源需求预测
酒店人力资源的需求预测就是指酒店对未来某一特定时期内所需要的人力资源数量、质量、种类和结构等情况进行的估计。准确有效的人力资源需求预测对酒店的人力资源规划具有重要的作用。比如，随着酒店经营业务的扩大，酒店如果能够准确地预测到未来需要的员工数量和结构，那么它就可以制定相应的招聘计划引进不同层次的员工，以满足酒店的战略发展需要。
1.酒店人力资源需求分析
对酒店进行人力资源需求预测，可以通过岗位分析和岗位职责的分析来进行。酒店对人力资源的需求直接和酒店的岗位设置紧密联系在一起，酒店设置有什么岗位，就需要有什么样的员工与其对应；酒店设置有多少岗位，就需要有多少员工进行安置。因此，只要能够准确了解到酒店内部岗位设置的变化及需求，就可以正确预测出酒店对人力资源的需求量。影响酒店内部岗位设置和岗位需求的因素主要有：
（1）酒店的战略目标和战略规划。酒店战略目标和战略规划的调整将迅速地、及时地影响到岗位设置的变化。比如，酒店实行扩张或兼并战略，岗位设置就会增加，人力资源需求就会扩大；或者，如果酒店缩小经营领域，那么岗位就会减少，人员需求也会响应减少。
（2）酒店的经营范围。酒店的经营范围和人力资源的需求量之间成正相关的关系。经营范围增加，人员需求量就会增加；经营范围减小，人力资源需求量也会相应减小。
（3）岗位工作量。通过进行岗位分析，来研究岗位设计和岗位职责是否合理，岗位工作量是否饱满。如果岗位工作量不饱满，就要进行岗位合并，人力资源需求就会减少；如果岗位工作量超出负荷，就要相应减少工作量，增加岗位，也就增加了人力资源的需求量。
（4）工作效率。在其它条件不变的情况下，工作效率和岗位设置数量成反比例关系。工作效率提高，相应岗位工作量就会增加，岗位设置实际就会减少；工作效率降低，岗位设置就需要增加，这才能够完成定额的工作量。
（5）工作时间。工作时间的长短和工作时间的灵活性也会影响到酒店人力资源的需求量。
此外，对上述每一项的分析都是在假设其它因素不变的情况下进行的，但这些因素又相互影响、相互制约，所以要恰当地分析上述各种因素之间的影响。
2.酒店人力资源需求预测的方法
对酒店进行人力资源需求预测是一项难度很大的工作，尤其是在管理基础比较薄弱，人力资源管理信息系统不完备的情况，就更加难以具体操作。在具体工作中，人们往往更倾向于主观判断，依靠人们的知识和经验进行酒店人力资源的需求预测。对酒店人力资源的需求进行预测的方法有很多，这里我们简单介绍几种，在预测时可以多种方法结合起来使用，这样预测的结果会更加科学准确。
（1）经验判断法。经验判断法是指管理人员根据以往的工作经验和直觉，对未来某一时期内所需要的人力资源进行预测的方法。在实际的工作中，一般分为以下几步：首先，由各个部门的负责人根据本部门在一段时间内的发展情况，对本部门的人力资源需求量进行预测；然后，再将这种预测结果汇总到人力资源部（或相关部门）进行估算和平衡；最后，人力资源部再将汇总的平衡结果上报酒店高层研究，高层再根据酒店的发展战略制定相应的人力资源需求规划和决策。
这种方法主要凭借的是经验判断，因此它主要适用于酒店的短期预测，以及一些中小酒店或发展不稳定的酒店，甚至一些管理不规范的酒店也通常采用这种方法。在规模比较小的酒店，这种方法简单易行，成本底，无疑是一种有效可行的方法，但在预测的过程中，预测结果还会受到各个部门自身利益的制约，影响了预测结果。这就要求管理人员有丰富的工作经验，这样预测的结果准确性才会比较高。
（2）德尔菲法。德尔菲法（Delphi Method）这个名称源于古希腊的一个传说。据说在古希腊的德尔菲城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因此而得名。这种方法是由美国著名的兰德公司首先提出的，它的主要含义是：根据预测的内容，邀请相关的专家或经验丰富的管理人员，采用寄发调查表的形式，以不记名的方式，征求专家们对这类问题的看法，经过多次反复最终达成一致意见，从而得到预测的结果。
德尔菲法的步骤是：首先，整理相关的背景资料，设计调查表，拟定预测的主题；其次，从专业知识、工作经验、能力素质等因素考虑，选择相关的专家学者；第三，将调查表寄给选定的专家，专家分析、判断后寄回；第四，将寄回的调查表重新整理汇总后反馈给专家，由专家再次分析判断，做出新的预测。这样，经过专家多次反复预测之后，预测结果将会逐渐趋于一致，得到预测结果。
德尔菲法的优点：第一，选择的专家人数较多，可以避免由个人预测所造成的片面性；第二，采用匿名邮寄的方式，而非集体讨论的形式，可使专家们进行独立思考和独立判断，避免了从众行为；第三，采用多次反复的预测技术，最终使专家们的意见逐渐一致，大大提高了预测的准确性。
德尔菲法需要注意的问题：
①给专家提供充分的信息和资料，使他们能够做出科学的判断和预测。
②预测结果不需要非常精确、非常肯定，专家们只需要进行粗略的估算，但同时需要提供估算的肯定程度。
③取得专家的信任和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；获得酒店高层的支持，争取他们的理解和帮助。
④调查问卷设计的要科学、准确、简单、有效，提高问卷的质量。
（3）趋势预测法。趋势预测法是根据酒店过去一段时间的人力资源需求趋势来预测未来的人力资源需求情况的方法。它的具体步骤是：首先，需要收集酒店过去几年内的人力资源需求数据，然后再根据这些数据进行画图分析，并做出适当地调整，最后再根据图中的相关数据建立函数关系，由此预测酒店人力资源需求状况。
这种方法相对比较简单，但在使用过程中，一般需要先假设其它因素保持不变或在一定的范围内变化，因此具有较大的局限性。它更适合于那些经营比较稳定，规模较大、基础设施比较健全的酒店。
下面举一个例子，来看一下这种方法的具体应用。
y=α+βx+ε
其中，y——人数变量；
α、β——根据过去数据计算的相关系数；
x——年度变量；
ε——随机变量，平均值为零。
表2-1为某酒店过去8年的人力资源需求数据，请分别预测接下来三年的人员需求：
表2-1 某酒店的人力资源需求数据
年度
1
2
3
4
5
6
7
8
人数
120
125
135
150
155
160
180
195
根据表2-1我们可以计算得到：
Σx=36 Σy=1220
Σxy=5930 ΣxΣy=43920
(Σx²)=204 (Σx)²=1296
又已知n=8，ε=0，所以，
β=[n(Σxy)- ΣxΣy]/[n(Σx²)-(Σx)²]≈10.476
α=(Σy)/n-β(Σx)/n≈105.358
则：y=105.358+10.476x
y9=105.358+10.476×9≈200
y10=105.358+10.476×10≈210
其中，想预测酒店接下两年的人力资源需求量，通过趋势分析，可以预测第9年度和第10年度的人力资源需求量分别为200人和210人，若不考虑其它影响因素，则可预测其它任何年度的人力资源需求量。
（4）回归分析法。酒店人力资源需求会受到诸多因素的影响，比如生产量、营业额等。回归分析法是指通过确定那些和酒店人力资源需求关系密切的因素，并分析它与酒店人员水平之间的数量关系来预测酒店未来人员需求的技术。所以运用回归分析法的关键是找出那些与酒店人力资源需求高度相关的因素，这样建立起来的回归分析模型预测的效果和准确性才会更好。
根据回归分析模型中变量的数目，可以将回归分析法分为一元回归分析和多元回归分析两种模型。因为多元回归模型涉及的变量较多，所以建立模型的复杂性和难度性就比较高，但预测的准确也就相对地高于一元回归模型。事实上，在具体的实践工作中，为了便于操作，常常采用一元回归模型进行预测。
回归分析法不是单纯地求出回归分析模型，还必须进行相关分析，因为自变量与因变量之间有着相关的关系。进行相关分析后，可得出自变量之间的相关程度和某一变量对其它变量的影响，有助于人力资源需求预测的准确性。下面我们来看一个一元回归分析的例子。
例如：某家酒店要预测明年所需要的服务员数量，如果采用回归分析法，首先就需要找出服务员的需求量与哪些因素相关，经过分析发现酒店的营业额与服务员的需求量之间的相关性最高，并且搜寻了自己酒店与其它酒店过去八年的相关历史数据，如表2-2。
表2-2 营业额和服务员数的数据
营业额（万）
100
160
200
280
350
400
500
550
服务员数
40
60
100
120
150
180
220
250
将营业额设为自变量X，服务员数设为因变量Y，那么两者之间的关系就可以表示为Y=a+bX,经过计算可以得出a=-5.415，b=0.458，回归模型就是Y=-5.415+0.458X。
假如明年的营业额为700万元，那么所需要的服务员数是： Y=-5.415+0.458X=315.185≈315（人）
即，在现有人员数不变的情况下，明年需要新增65人。
（5）计算机模拟法。预测酒店人力资源需求的另一种方法就是运用计算机进行模拟测试。计算机模拟法是由美国著名的通用电器公司开发出来，专门用来处理人力资源需求预测模式中的难题以及所遇到的复杂数学公式的计算等，大大提高了预测的效率和准确度。运用这一系统，酒店就可以很快地将营业水平计划和员工工作效率提高计划转化为对人力资源需求的预测。此外，该方法还可以大大地降低管理费用。
（二）酒店人力资源供给预测
酒店人力资源的供给预测是指在未来的某一个特定时间内能够为酒店提供的人力资源在数量上、质量上和结构上进行的估计。因为超出酒店获取能力的供给对酒店来讲是没有任何意义的，所以在预测供给时需要对有效的人力资源供给进行预测。人力资源的供给一般分为内部供给和外部供给两个部分，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给是指从外部劳动力市场获取的人力资源。
1.酒店人力资源供给分析
我们知道，酒店人力资源供给分为内部供给和外部供给，这就要求对供给的分析也要从这两个方面进行入手。相对于内部供给来讲，酒店对外部供给更加不容易控制，所以酒店人力资源供给的预测应主要侧重于内部的供给分析。
（1）内部供给分析。内部供给分析主要是对现有的人力资源存量及其在未来一段时间内人力资源的变化做出判断。由于酒店人力资源的内部供给来源于酒店内部，因此酒店在预测期内所拥有的人力资源就构成了内部供给的全部来源。现在，从以下几个方面予以分析：
①现有员工情况分析。人力资源的供给在外部条件保持不变的情况下，也会因为内部自身的自然变化而受到影响，比如退休、死亡等，都会影响到员工的供给。所以在预测酒店人力资源的供给时，就需要对现有的人员情况进行分析。通常，对现有人员情况进行分析主要是对现有员工的年龄结构、性别结构、身体状况等要素做出的分析。比如，酒店现有59岁的男性员工10人和54岁的女性员工5人，那么在其他条件不变的情况下，酒店明年就会自然减员15人，酒店内部人力资源的供给也会相应减少15人。
②员工变动分析。人员的变动要受到诸多因素的影响，如辞职、辞退、内部调动等，只是内部调动应针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。比如，酒店现有员工100人，预计明年的辞职率为2%，辞退率为1%，那么明年的酒店人力资源供给就会减少3人。在进行分析酒店内部人员变动时，不仅要分析实际发生的变动，还要分析隐性的变动，也就是说现有员工在酒店内部变动岗位的可能性，这样可以预测出潜在的内部供给。
③员工质量分析。员工质量的变化会影响到内部的供给，而质量的变化主要表现为劳动生产率的变化。在其它条件不变的情况下，劳动生产率提高，内部的人力资源供给就会相应增加；劳动生产率降低，内部的人力资源供给就会相应减少。此外，工资的增加、技能的培训也会影响到员工的质量；同时，加班加点虽然没有提高劳动生产率，但由于延长了工作时间，完成的工作量实际上增加了，同样也就增加了内部供给。
上述这些分析都是在假定其它条件不变的情况下进行的，如果多个因素同时发生作用，产生的结果可能就会不同。比如，酒店员工的退休人数和调出人数之和正好满足酒店员工的劳动生产率提高所造成的工作量增加，那么酒店内部人力资源的供给就会保持不变。
（2）外部供给分析。外部供给很难被酒店直接控制或掌握，所以对外部供给的分析主要是通过对影响外部供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性及变化趋势做出预测。而影响外部供给的因素主要有经济发展状况、酒店的吸引力、就业观念等。当经济发展迅速，失业率很低的情况下，外部劳动力市场供给数量就会减少；而当经济比较萧条，失业率比较高的情况下，外部劳动力市场供给的数量就会增加。就业观念也会影响到外部供给，如果酒店不属于人们就业时的选择范围，那么外部供给就会减少，反之则会较多。此外，酒店的吸引力也会影响到外部供给状况，如果酒店对人们的吸引力很强，那么人们就愿意来这里工作，供给量就会增加；相反，如果酒店的吸引力不强，外部供给量将会减少。
2.酒店人力资源供给预测的方法
酒店人力资源供给预测主要是通过对酒店内部人力资源信息的调查开始，再对酒店内外部人力资源的可能来源进行分析来实现的。首先应考虑酒店内部的劳动力情况，即酒店内部可供使用的有能力、有知识的员工究竟有多少。酒店内部人力资源供给预测的方法主要有：
（1）主观估计法。根据酒店内部各部门过去人员的变动情况，结合自身的经验以及酒店发展的需要，对整个酒店的人力资源进行估算的方法。这样就形成了一套简单的可供使用的人员数据库。
（2）技能档案法。技能档案法就是指通过调查并记载与酒店人力资源有关的资料，并进行正确地分析和了解不同的岗位，以次为酒店及时地提供所需要的人员。如果酒店的高层管理者能够很快地了解员工的技能材料，那么将会有利于酒店内部人力资源的合理调整和规划，有利于选择优秀的人才。一般来讲，技能档案应包括以下信息：
①基本信息：姓名、性别、年龄、职务、婚姻状况等；
②技能信息：教育背景、工作经历、接受过何种培训等；
③个性特征：心理素质、性格倾向、道德品质、体质状况等；
④爱好特长：人际关系、知识层次、爱好表现等显著特征；
⑤职业管理：喜欢的工作类型、愿意服务的部门、需培训的能力等
技能档案法主要有两个优点：第一，可以建立完善的酒店人力资源管理信息系统，使员工能够了解到自己在酒店中的发展机会，这既激发了员工的工作积极性，又增强了酒店员工的凝聚力和向心力；第二，如果员工职位取得升迁，将有助于个人欲望的满足和酒店战略目标的达成。
（3）人员替换法。人员替换法是对酒店现有的人员进行考核评价，然后对其晋升或调动的可能性做出判断，从而对酒店人力资源流动情况进行控制和调整的一种方法，见图2-1。
A/0.3
甲
（X）

B/1

D/0
丙
（Z）
C/0.5
乙
（Y）

X/1
X/0

E/0
丁
（M）

戊
（N）

Y/2

图2-1 某部门的人员替换图
我们对图2-1作一下简单的解释。假设这是酒店某个部门的组织结构图，该部门有X，Y，Z，M，N五个岗位，分别有甲、乙、丙、丁、戊五个人来从事，在每个岗位后面的两个方框中，上面空白的方框中记录了目前从事该岗位的员工能够调动的职位以及适应新职位的时间，下面阴影的方框中记录了该员工可以晋升的职位以及晋升所需要的时间。例如对于甲来说，他还可以从事A职位的工作，完全适应新职位需要0.3年，也就是大约需要三个半月时间；此外，他还可以晋升到B职位上去，晋升到这一职位需要1年时间。此外，由于这种方法是潜在的供给，因此对于甲来说，他1年后并非就一定可以晋升到B职位。由图2-1还可以看出，戊不能调动，也不能晋升。
为了保证预测的准确性，需要对人员的替换信息进行及时更新，例如戊经过培训后，具有了相应的技能，能够调动到别的职位上工作，那么在下一年的替换图中，就要把这一信息添加进去。
（4）马尔科夫模型。员工的变动是酒店人力资源规划中最具动态性的一项工作。通过上面几种方法,我们可以推算出整个酒店或酒店的某一个部门对人员的需求量，但却无法把握各个职位的人员变动。马尔科夫模型就是针对组织员工工作上的变动予以有效估计，给酒店招聘及录用人才提供了一个比较详细的指标。它的基本思路是：找出过去人力资源流动的比率，从而来预测未来人力资源供给的情况。
下面举一个例子进行简单的阐述。
假设某酒店有四类职位，从高到低依次是A，B，C，D，各类人员的分布情况如表2-3，请预测一下酒店未来人员的分布情况。
表2-3 酒店人员变动配置表
职位类别
本期人数
下期人员预测及概率
离职
A
B
C
D
A
50
45 (0.9)
0 (0.0)
0 (0.0)
0 (0.0)
5 (0.1)
B
100
10 (0.1)
70 (0.7)
0 (0.0)
0 (0.0)
20 (0.2)
C
150
0 (0.0)
15 (0.1)
105 (0.7)
15 (0.1)
15 (0.1)
D
300
0 (0.0)
0 (0.0)
60 (0.2)
180 (0.6)
60 (0.2)
预测供给
600
55
85
165
195
100
从上表中可以看到，第一列为某酒店的四类职位，分别为A，B，C，D；第二列为酒店本期四类人员现有的人员数；第三列为四个职位的预测数及预测概率；第四列为四类职位的离职数及离职率。上表可以表示，在预测期内，A类职位有90%的人留在酒店，有10%的人离职；B类职位中有80%留在酒店，其中10%晋升到A类职位，剩余70%仍在原岗位。这样，有了各类人员的现有人数和离职率，就可以预测出未来的人力资源供给量。从上表可以看到A，B，C，D四类人员的预测供给数分别为55，85，165，195，整个酒店的供给量为310，将这个数与需求预测进行比较就可以得出酒店在预测期的人员净需求。
（三）酒店人力资源供求平衡
酒店人力资源规划的最终目标是实现酒店人力资源供给与需求的平衡，因此，在预测出酒店人员需求与供给的量时，需要对两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施进行综合平衡。
对酒店人力资源供给与需求预测的结果进行比较，通常有以下几种情况：第一，供给等于需求，并且在数量上、质量上、能岗匹配上都基本相等；第二，供给大于需求；第三，供给小于需求；第四，供给等于需求，但能岗不匹配。如果出现第一种情况，说明酒店的人力资源供给与需求基本达到平衡，是一种非常理想的状态，但在现实工作却很难达到。即使达到了，酒店也需要采取一定的措施，因为对酒店人员需求与供给的预测是在很多的假设条件下进行的。在正常情况下通常会出现后三种情况，这就需要采取不同的措施进行相应的平衡。
1.供给大于需求
当供给大于需求时，可采用以下措施予以平衡：
（1）裁减或辞退部分员工，这是解决酒店员工过剩的最直接方法，尤其是那些工作态度差、服务意识不强的员工，可以永久性辞退。这种方法尽管可以降低成本，但可能会给社会带来不安定的因素，因此也常常被受到限制。
（2）停止招聘，主要通过自然减员来减少人力资源的供给；合并或关闭某些臃肿的部门，以减少人力资源的供给，提高人力资源的使用效率。
（3）通过降低工资和缩短工作时间的方法来减少供给。
（4）制定一些优惠措施鼓励提前退休。如提前退休仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，给予涨一级工资的奖励等，吸引那些接近退休年龄而还未达到退休年龄的员工提前退休。
（5）扩大酒店的经营范围，开拓新的业务增长点，提高酒店经营业绩等方式增加新职位来吸收过剩的人力资源。
（6）加强员工培训。一方面，可以提高员工素质和技能，增强他们的再就业能力；另一方面，为酒店的发展储备人才。
2.供给小于需求
当供给小于需求时，可采用以下措施予以平衡：
（1）进行全面招聘，可通过网络、报纸、电视、广播、广告、招聘会、中介机构、人才交流中心、猎头公司等多种形式进行招聘，根据需要可雇用全职的，也可雇用兼职的；可雇用有工作经历的，也可雇佣没有工作经历的。
（2）在不违背《劳动法》有关规定的条件下，可以适当延长员工的工作时间，让员工进行加班加点，并给予相应报酬，以应付员工的短期不足。
（3）对现有员工进行培训，提高工作效率，使之不仅能适应当前工作，还能适应更高层次的工作，并为职位的升迁做准备。
（4）将酒店的部分业务进行外包，缩小了酒店的经营范围，从而提高效率，减少成本，减少酒店内部人力资源的需求。
（5）首先应在酒店内部进行调节，对一些高级管理性岗位的空缺，可以采取酒店内部员工晋升的方式，选拔优秀员工进行补充。
3.供给等于需求，但能岗不匹配
酒店人力资源供给与需求很难达到平衡，即使总量达到了平衡，能岗也往往会不匹配。平衡能岗匹配的方法一般有下列几种：
（1）对酒店内部员工进行重新配置，包括晋升、降级、调动、平移等，最终使能力和岗位得到匹配。
（2）对酒店员工进行置换，辞去那些酒店发展不需要的员工，吸收那些酒店需要的员工，来调整人员结构。
（3）对部分员工进行培训，使之能够适应相应的岗位。
根据上述分析，酒店在进行人力资源供求平衡时，应当从实际出发，综合运用多种方法，使酒店的人力资源供给与需求不仅要在数量上达到平衡，更要在质量上达到平衡。因此，应通过员工培训、绩效激励等方式，最大限度地开发利用人力资源的潜力，实现酒店人力资源的最佳配置，使酒店和员工的需求在互动中得到充分满足。
第二节 酒店人力资源配置
一、酒店人力资源配置的含义
酒店人力资源配置是指将酒店人力资源投入到各个局部的工作岗位，使之与物质资源相结合，形成现实的经济活动。酒店人力资源的科学配置是酒店人力资源生产与开发之后的关键