北京公交集团员工绩效管理存在问题及完善教学提纲.doc
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1、嘉兴学院南湖学院毕业论文(设计)文献综述题目:某企业绩效管理存在问题及对策研究系 别:商学系 专 业: 人力资源管理 班 级:N112 学 号:2011451090944 学生姓名: 韩耀东 指导老师: 蒋懿 一、前言部分在国企改革发展的今天,绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业中都占据着关键性地位,其根本目的是为了促进员工的发展和实现组织的目标。在组织层面:一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是至关重要的。在人力资源层面:绩效管理可以推进人力资源管理的系统化。在员工层面:绩效管理可以更好的激励员工和约束员工的行为。本文对于国内外关于绩效管理问题以及改进方法的研究进行了全面的回顾,分析总
2、结得出我企业在绩效管理中存在的问题,为我企业绩效管理存在问题及完善提供参考。二、主题部分一、绩效管理的相关理论知识一、绩效管理及其作用绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就企业目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。员工的工作绩效,是指使他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评与管理,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其效能,实现企业目标。在企业的人力资源管
3、理实践中,成功的实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理绩效,帮助管理者提高管理水平,而且能够有效的通过目标分解和逐步逐层绩效任务,实现组织的战略目标,提高每个员工的绩效。绩效与绩效管理绩效,在管理实践的不断发展中,具有了从不同维度定义的内涵,主要是结果导向型、行为导向型、能力素质导向型的。绩效是一个多义的概念,在不同的情境下有不同的解释和理解。总的来说,绩效是员工在一段时间内的个人的知识、能力等的投入通过某种方法实现某种企业所要的结果的过程,主要是员工的工作表现、行为及结果。就企业而言,绩效是组织任务保质保量,有效率地完成等各方面的情况。绩效管理,是在企业战略的基础上,对企业的目标进行分解、业绩
4、进行评价,并将绩效成绩运用于企业的日常管理活动中,以激励员工改进业绩,促使企业战略目标实现的系统的管理过程。二、企业和绩效管理的关系(一)企业文化和绩效管理的关系不同的企业有其鲜明的企业文化,例如北京公交集团企业的企业文化由艰苦奋斗、敢于担当、依法依规、人情温度等组成。企业文化是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范等的总和。企业具有什么样的文化,企业在进行绩效管理时必定会渗透和体现这种文化。(二)企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效管理的重中之重是绩效考评,而绩效考评是基于工作分析。企业组织结构设计的优良是进行工作分析的关键。所以说,绩效管
5、理在一个良好的组织结构中将能够更好的体现出来,并发挥出它的作用。(三)企业战略和绩效管理的关系一个企业要有长远的发展,必须制定符合企业的战略。企业的各项管理制度都要站在企业战略的角度进行。因此,我国企业绩效管理和企业战略有着非常紧密的联系。应该说,没有战略的企业是没有方向的航船,没有战略性绩效管理的企业是没有帆的航船。总而言之,企业若不实施绩效管理,或者实施不到位,都会对企业造成重大的影响。美国商业周刊的调查表明:企业成功的第一要素是绩效管理,但是,在调查过程中,只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。由此可见,绩效管理成为目前企业面临的管理难题中的首位是不足为奇的。只
6、有在充分分析我国企业在实施绩效管理过程中的存在的问题,并找出相应的对策,才能我国企业的长远发展保驾护航。二、 北京公交集团员工绩效管理现状1.绩效管理考核指标设计不科学科学设计绩效指标的前提,必须要有一个准确而清晰的企业发展战略目标。很多企业的绩效考核标准设计不科学,标准与相关的工作性不强,指标不明确,含义抽象模糊,操作性差,凭经验或主管意志来确定,不是以企业的战略为导向,没有从战略的角度去理解设定考核指标体系,考核指标与公司战略之间没有有效承诺不能解释公司战略,指标与指标之间相互缺乏支持逻辑,用一些模糊不确定的指标来考核指标员工,导致考核者无法进行正确、有效的准确评估。2、缺乏健全的反馈体制
7、绩效考评中往往因为诸多因素导致考评误差,影响绩效考评的公正性客观性,促使员工对考评产生不满的情绪,导致考评目标不能充分实现。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,任凭长官意志得出评论,如进行反馈势必引起巨大争议。一种是绩效考核无反馈形式,是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情
8、况出现往往是由于考核者本人未能理解人力资源的绩效考核的目的和意义,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有进行反馈绩效考核的结果和能力。(一)在实施绩效管理的过程中,脱离或者是背离了企业的战略企业的战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的方针、路线。它指明了企业发展的方向、前进的动力。如何把企业的战略目标转化为企业中每个员工的具体的行动是非常重要的。反映在绩效管理上,在形成绩效计划的时候,通过科学地分析,将企业的战略目标转化为员工应该达到的绩效目标。但是,我国企业在进行绩效管理的过程中,只是将绩效管理作为评价员工工作的一个方面,只运用在员工工资的发放中。而员工的
9、具体工作并非是按照企业战略目标的分解来确定的,致使员工的行为与企业的战略脱节,没有有机地联系在一起,在考核过程中,致使员工和企业都不能够满意。(二)将绩效考核当作绩效管理目前我国企业中的一部分在观念上还比较落后,对绩效管理的认识仅是在考核层面上。他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,认为它们是一回事,只不过叫法有些差异。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。另一部分企业虽然能够很好地认识到绩效管理的重要性,也能够将绩效管理和绩效考核严格地区分开来,但是在实施过程中,往往只能够实现绩效考核,不能实现绩效管理。其实,绩效管理和绩效考核有着明显区别
10、和联系:1、概念层次:绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它是一个系统的循环的过程。绩效考核是一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。它是绩效管理的中心工作。2、地位不同:绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。3、绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。(三)绩效管理流于形式目前,我国的大多企业的绩效管理都存在这
11、样的问题,企业的人力资源部都很努力,直线管理者也为此耗费了不少时间和精力,但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。为什么只是形式呢?这主要体现以下几个方面。1、我国的大部分企业将制度的出炉作为企业绩效管理的终点。我国的企业中不乏这样的企业:它们具有相当的财力和物力,在企业战略、组织结构、人员配置等方面都具备了科学合理性。在实施绩效管理的过程中,企业也制定了一套具体的科学的绩效考核制度。在制度制定出来之后,员工从最初的被激励到最终的“疲软”状态,主要是制度只是束之高阁的形式上的东西,它并有真正地运用到实际中,致使最后企业想要做何种改变,都会被员工理解为又一套形式的制度出来了,它不会完完整
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