发挥优势树立口碑——访立邦涂料中国人力资源总监钱国新.docx

发挥优势，树立口碑访立邦涂料（中国）人力资源总监钱国新【内容提要】“当变革来临时不再惶恐不安，而是坦然面对；不再犹豫不决，而是果断行动；不再畏难退缩，而是笑迎挑战；您将发现巨大的价值正蕴藏其中。”这是钱国新在立邦涂料变革对期给员工们的一封信怎样看待当前的变革中所坚持的态度；同样，这也是钱国新从上海港务集团、香港招商局集团、海虹中国，直至立邦涂料，一路走来应对变革的人生写照。初入职场，“偷”并快乐着“偷学”，让青春燃烧采访钱国新是从他什么时候开始做HR谈起的。谈起这一点，钱国新说，他既感到骄傲，又感到惭愧。骄傲的是，自己至今非常热爱HR工作，在实践中做了不少探索，积累了不少经验，也做出了贡献；惭愧的是，做了这么多年HR，至今还有很多工作没有做好，还经常受到老板的批评。钱国新说，他是1990年底从中国外轮理货公司调入上海港务局干部处，开始涉足干部人事管理的，之前他在中国外轮理货公司工作了九年，从理货员、理货长、成长为理货办事处主任、公司宣传科长、公司团委书记。在基层工作了九年后，他被上级看中，调入上海港务局干部处，这一路的个人职业发展算是相当顺利。在总结自己职业发展顺利的原因时，钱国新说，“一个人的成功有两个方面很重要：一个是组织上愿意给你机会，另一个就是你自身要努力。从我个人角度来说，我感谢领导组织给我这个机会；从自身讲，我觉得要不断努力、再努力，练就一身本领，否则就算有机会也抓不住。”自己的努力非常重要，这包括两个方面，一是不断地学习，二是踏实地工作，做出成绩。其中，不断地学习，不仅包括看书、上学，更主要的是“偷学”。因为，在单位里，有时候没有人愿意教你，或者没有时间来教你，所以自己就要仔细观察人家是怎样工作的、是怎样处理问题的。“偷学”开始时，甚至要学人家是怎样说话、怎样回答问题的。钱国新说，他自己很多人力资源管理手段和方式以及处理问题的方式就是“偷学”而来的；有了“偷学”这股劲，加上能踏实地工作一段时间，做出一点成绩，就总会有被上司看中的机会。至于怎样能被上司看中，钱国新说，他是凭着与人家有些不一样的地方脱颖而出的。由于喜欢学习、看书，也喜欢写些小文章，为此，他把公司中大家不愿意承担的黑板报当作自己发挥的天地。记得有一次，公司在讨论怎样克服形式主义，钱国新就结合自己在学习大学语文时读到一篇“买椟还珠”，发表了一篇议论文，倡导员工做事不搞形式主义，这被领导充分认同。从基层到机关，周围同事的能力和素质都越来越高，在那个环境里，大家的荣誉感都很强，人人都力争上游。于是更促进了我自己在那个激情燃烧的岁月要学习、要表现、要奋斗。除了不少这样的议论文，钱国新还写了不少专业的研究性文字。以当时在国内大型企业流行的质量管理为例，钱国新充分利用空余时间寻找大量的质量管理相关书籍学习攻读，很快他就掌握了像PDCA、帕累托法则（或80/20法则）等当时在国内非常先进的管理理念和工具。随后他结合自身在企业中调查和体验到的实际情况，撰写了全面质量管理方面的研究文章，并在企业内部获奖。回忆起这段往事，钱国新认为，“学习很重要，我们工作中运用到的好多东西其实都不是通过正规的学习得来的。学习要靠偷学！我自己感觉，我的很多东西就都是偷学来的。”爱思考求上进，靠笔杆进机关在别具一格的“偷学”精神基础上，爱思考、爱总结，通过笔杆子把思考和总结转化成研究成果在企业内分享，成为钱国新异于他人的最大优势。这些文笔优势最终让企业领导发现并肯定了他的才能，让他从基层脱颖而出，先调任公司宣传科任干事，不久担任了宣传科长，此后，钱国新还担任过团委书记。从策划宣传到组织共青团活动，从评先进、评标兵，到开展技术革新、管理创新，直到调到上海港务局干部处，钱国新才真正开始了与人力资源相关的工作。在九十年代初的港务局，有关人力资源管理的工作由两个部门负责，一个是人事处，管工人和劳资；另一个就是干部处，管干部和人才。干部处的工作主要分为三块内容：一是评定科技人才（以职称评定的方式进行管理），二是企业领导班子干部调配，三是后备干部管理。钱国新在港务局干部处工作期间，接触和参与了干部调配、干部岗位规范的制定和后备干部储备选拔工作。那时的人才选拔和现在的人才测评和人才评价有很多不同之处，主要通过和后备人才的主管、上级领导、周围群众谈话调查来把握相关情况。谈到在港务局机关短短三年的经历，令钱国新收获最大的，莫过于一个积极向上的良性竞争环境：“从基层到机关，周围同事的能力和素质都越来越高，在那个环境里，大家的荣誉感都很强，人人都力争上游。于是更促进了我自己在那个激情燃烧的岁月要学习、要表现、要奋斗。”这种竞争和求上进的精神一直贯穿在他后来二十多年的职业生涯中。展现特殊优势，接受香港挑战吸收先进理念，尝试薪资改革1993年，国家交通部到上海港务局（那时上海港务局隶属交通部管辖）选拨干部去香港招商局集团工作，选拔干部的要求是政治素质好，年纪轻、懂业务、懂英语。钱国新虽然当时只是上海港务局干部处一名小职员，但他觉得这些条件自己都符合，也想试试。他想，虽然自己对香港毫无概念，但是若能通过竞聘选拔到香港这个亚洲四小龙之一的城市开阔眼界，那该是多好的一件事啊。在第一批考试已经结束的情况下，他主动向领导毛遂自荐看能否给自己一个机会参加招聘考试。领导说：“人家来招考主要看业务能力和英语水平，你行吗？”钱国新毫不犹豫地说：“给个机会试试吧。”得益于毫不放弃和持之以恒的精神，加之十年来一直保持不间断学习英语的良好习惯，钱国新在交通部组织的英文考试中，展现了自己强有力的英语优势，顺利地抓住了这个百里挑一的机会，开始了在香港招商局新的人生旅途。在香港，除了能学习接触到更多更先进的管理理念外，对钱国新最宝贵的是，他可以真正实践他多年来的学习所得。当时在香港招商局集团人事部，钱国新主要负责三方面的内容：人事、薪资、干部管理。谈到那个时期的挑战，钱国新坦言：“在当时情况下，要有辨别地去学习，就是要将经验与理论相结合。如果看到一个好的方法，自己就结合公司的情况去尝试，如果效果不错的话再进一步推广。所以，做人力资源管理，第一是愿意学，第二是要敢于尝试。”基于通过学习并用实践来检验学习效果的这样一个理念，钱国新在香港招商局集团积极推进了绩效工资的制度。在九十年代初的人力资源薪资管理体系中，绩效奖金的概念还很淡薄，钱国新通过参加香港人力资源协会的活动，了解和把握了岗位工资标准的概念和操作（比如如何根据KPI计算奖金），随后在香港招商局集团内部加以实践。他首先做的是统一集团大陆员工的工资体系，推行了统一的岗位工资标准。在统一工资、建立岗位工资标准的基础上，又进一步推出了绩效工资。当时在集团内部推行绩效工资最大的挑战就是员工心态的平衡问题。工资低的员工想往高的目标靠拢，而工资高的员工则觉得自己的薪资也没有体现自身的价值。针对这些情况，钱国新向员工提出了自创的“工资应该小步走、不停步”的激励概念，这样的加薪方式给予很多工资较低的员工以希望和期盼。通过这种方式逐渐平衡了公司内部的薪资差距，缩小了招商局集团上海和北京的员工与深圳蛇口员工的工资差距，平衡了员工的心理落差，也推动了企业对大陆人才的吸引和引进。迎接全新挑战，全程参与上市1997年，正值香港回归祖国大陆，钱国新也从招商局集团人事部主任调到招商局集团的上市公司招商局国际担任行政人事总经理。那年对整个香港而言是具有关键意义的一年，对招商局国际这个招商局集团的上市旗舰也具有非常重要的意义，对于钱国新同样也是一个很重要的转折。为了巩固“红筹公司”的地位，招商局国际在那一年发起了一系列收购、兼并行动，从那时起，钱国新开始接触到企业并购、股票上市、认购权证等一系列企业上市的工作，这些工作他以前大多没有做过，非常具有挑战性。作为整个公司的行政人事总负责，他协助公司管理层、董事会秘书做了很多上市、收购工作，从公司注册、法律文书审核，撰写和修改公司新闻稿、收购公告，到组织公司董事会、股东大会，组织基金公司参观公司，参与路演安排，与投资银行、法律顾问和财务顾问见面等，虽然工作很辛苦，并且经常加班加点，但学到了很多知识，这让钱国新感到收获颇大。做人力资源管理，第一是愿意学，第二是要敢于尝试。从1997年到2000年，招商局国际从一个投资控股的躯壳，慢慢壮大成为一个管理实体型公司，不仅是资产的壮大，更有人员的壮大。面对迅速发展的人才紧缺，他还带领团队做校园招聘，建立干部储备；同时为了激励上市公司的管理层，钱国新为公司制定了“股权激励计划”。这些挑战给钱国新带来前所未有的成就感，并促使他完成了MBA课程的学习。当然，由于当时国家对大陆外派香港的干部规定任职最长不能超过7年，最后他不得不离开香港，离开这份吸引他的事业。树立专业口碑，建业海虹中国当时的钱国新并没完全离开招商局国际，而是被安排到公司与丹麦HEMPEL（老人牌）集团合资组建的海虹老人牌（中国）有限公司（以下简称“海虹”）工作。丹麦老人牌集团创建于1915年，总部设于哥本哈根，在全球拥有20个工厂，4个研发中心，47个销售办事处和130多个供货站，业务遍布全球，涉足船用漆、游艇漆、集装箱漆、工业防护漆和建筑装饰漆等五个领域。树立培训口碑，复制优秀员工2000年，当钱国新来到海虹的时候，公司还没有人力资源部门，人力资源管理体系也非常薄弱，不少员工与公司没有签订劳动合同，也有一些员工连社会保险都没有落实。作为海虹人力资源及行政总经理的钱国新，面对公司空白的人力资源体系，做的第一件事就是建立、健全了劳动合同制度和社会保险正常的缴纳制度，同时，着手建立一系列人力资源管理制度，让员工们对公司有“家”的归属感。这件事情原本不难，难就难在当时缺乏一个既懂国内法律，又能用英文处理所有制度及合同，并能和丹麦管理层有效沟通、获得信任的人。而钱国新恰好处于这两种要求的交集，正是这样的特质，使得他得到了董事会和管理层的批准，开始了建业海虹的人力资源之路。说到当时在海虹所做的人力资源管理工作，钱国新说到，许多海虹人至今还印象深刻的就是培训工作。从钱国新加盟海虹后，公司就逐步开始了对员工的内部培训，培训的主要内容都和业务有关，如关于销售技巧的、管理方面的和工厂运营层面的培训等。钱国新积极协调公司资源，在昆山建立了公司的培训基地。每年从全国各地都会有数百名员工到昆山基地参加培训。“组织来自不同城市的员工到一个地方培训，最大的好处就是可以信息共享，让原本不认识的来自于不同地区或部门的员工互相认识，还能够有更好的面对面的机会可以解决工作上的协调问题。所以我一直主张集中培训。而且集中培训也比较封闭，能确保学员全身心地投入精力，培训效果更佳。”钱国新对于集中培训的坚持和实践使得每个参训学员都深切感受到了人力资源部为他们准备的培训是多么的细心周到。如何有效地争取老板支持？一是要专注做事，实事求是；二是要保持专业，充分准备。其实，获得老板支持的过程也是树立个人专业品牌的过程。与此同时，为了保证讲师的质量，对于每位讲师，钱国新都亲自见面，提前听课，只有他听后认可的课程才列入培训基地的课程列表。他还坚持每次培训都与讲师沟通培训需求及预期效果，并亲临现场督训，所有这些都是为了有效地提高培训效果，这样的细节关注也在员工当中树立了良好的HR服务口碑。钱国新在海虹的六年半中，还较好地建立了人才发展计划和接班人计划，现在海虹公司很多部门的骨干就是当时进入人才发展计划和接班人计划的人选。正是有了人才发展计划，使得公司员工规模从两三百人发展到上千人，公司的中国办事处从三个发展到七个。集中化的人才培训和培养，让优秀员工的复制成为现实，人员扩展也就自然而然地水到渠成了。争取老板支持，引进集团首个绩效奖在海虹，钱国新的老板是丹麦人，在香港办公。钱国新每月都要从上海飞一次香港，当面与老板沟通工作，其余时间则通过电话或邮件沟通。在这样远距离的情况下，要想让老板信任自己、支持自己，对钱国新而言也是一个挑战。对于如何有效地争取老板支持，钱国新总结出两个要点：“第一，专注做事，实事求是。当老板发现你汇报的成绩与他在其他员工处了解到的情况都非常吻合时，他才会对你的个人能力和品行都有一个认可，才会放心让你处理业务。第二，保持专业，充分准备。要确保每次报告或报批的项目，在已有相当大的把握时，才向老板提出。要从CEO的角度出发、从公司战略合作的高度策划人力资源工作，这样才能获得老板的认可。其实获得老板支持的过程也是树立个人专业品牌的过程。”在绩效管理方面，钱国新是丹麦老人牌集团第一个提出推动公司实施绩效奖的HR。这个概念的提出对于当时集团的董事会和管理层而言，是不可思议的。北欧与中国的人文差异让老板无法理解实施绩效奖这样的请求。那时北欧的企业，员工自律性强，工作稳定，整个社会薪资透明，员工对企业的忠诚度很高，在单个企业的任职有不少人长达30年，甚至40年。所以，在北欧一些企业和社会文化中，人们不知道为什么要设立奖金。管理层不理解为什么要设绩效奖，怎么办？对此，钱国新从市场水平和竞争对手两个角度解释了为什么需要引入绩效奖：首先，在丹麦，企业比较稳定，员工的工作也比较稳定，失业人数少，跳槽的人也不多，再加上丹麦国家福利制度非常完善，员工们很安逸，其自我激励性也较高；但中国企业的文化和情况则不同，员工的流动性普遍高于丹麦，基于公司不能很大程度去给员工增加工资，所以设立绩效奖金可以作为一个重要的补充。其次，从竞争对手来看，中国市场和欧洲市场不同，公司要在中国市场持续增长就要有充足的人员，而公司没有很好的激励制度，将会面临员工、特别是骨干员工的流失，这对公司在中国的人才吸引和人才保留产生了巨大的挑战；目前公司已经出现了人才流失情况，不少销售人员和技术人员流失到竞争对手企业中。因此，公司要想实现在中国的增长并保持这样的增长，就要有符合中国市场竞争环境的绩效激励体制。钱国新就这样有理有据地给董事会进行汇报，他通过分析销售额、利润率和预算进行比较，阐述如何把奖金与销售额、利润率挂钩，如何运用绩效奖制度确保公司的增长，最终使整个董事会从无法理解到接受理念，批准同意了设立绩效奖的提案。同样，海虹的岗位评估、继任计划等，都是在钱国新对老板的有效说服下发展起来的，其成效一直影响到今天的公司人才结构。直面变革挑战，实践立邦涂料钱国新在海虹的时候就做过一次思想检讨：虽然在这家公司做到退休完全没有问题，但好像还是缺点什么，能不能再挑战一下自我呢？恰逢那时正好有猎头为他推荐了立邦涂料的人事行政总监的职位，这引起了他的兴趣。在与CEO面谈后，钱国新被立邦涂料的发展规划及变革挑战吸引，最终义无反顾地又一次走上了挑战之旅。变革：意味着空前的机遇2007年，在钱国新加盟立邦涂料的时候，公司正处于组织结构的重大改变时期，原来的区域式管理转变成整合式管理。之前廊坊、上海、广州三个分公司各自为政，每个公司都有一套独立的体系，从销售、生产到运作管理全由总经理负责，当时公司的战略就是要变这种区域式管理为品牌统一、资源协调的整合式管理。这样的一个整合牵涉到信息、财务、人力资源的全方位系统化。变革伊始，公司负责乳胶漆和木漆销售的两个总监带了一百多人的两个团队离开了公司，对钱国新的挑战拉开了帷幕回想起当时的情形，钱国新感到最大的阻力就在于老员工包括一些部门领导在想法上的抵触“为什么以前不行？为什么要用现在的方法？为什么要变？为什么”为此，钱国新与公司高层一起进行了大量的变革引导，在集团高层领导的支持下，他给全体员工写了一封题为怎样看待当前的变革的公开信。在这封信中，钱国新从数据化的形势分析开始，“世界排名第一的涂料巨头阿克苏，已经收购了我们在建筑涂料方面的主要竞争对手ICI，两家加起来的年销售额为142亿美元；而立邦涂料中国，我们今年的销售额才50亿元人民币，不到7亿美元。从以上简单的数据可以看出，现在立邦涂料的竞争对手非同一般。在这种状况下，公司不做一些变革，不转变思路、不转换手法，不调整自己的方式怎么可以继续保持在中国的领先优势？”通过这样的方式，钱国新告诉全体员工“优秀的公司同样存在问题，它离卓越还有一段漫长的路要走”；也教导了大家“人在事业场上靠的是耐力，而非一时的勇气”；更激励了所有人，“当我们可以轻松驾驭它，变革，就意味着空前的机遇！”钱国新还在信中向管理人员倡导身先士卒，为员工树立榜样；依靠团队，团结大家来实现目标。为了确保业务目标的达成，钱国新带领人力资源团队从人才引进和“人才制造”两条线上确保组织的完整稳定。他和他的团队从2008年起逐步开始推出“久才制造”（人才培养计划）。主要包括亮剑计划（中层经理人的培训）、菁英计划（生产和销售一线主管）、加焙计划（具有一定管理经验的主任）、新链计划（新进大学生）、引擎计划（技术研发人员）和彩翼计划（调色人员）等，这些计划在企业变革期间逐步获得了明显的成效。当然这些计划的实施也来之不易，钱国新坦言背后的困难主要是“内部培养周期长、见效慢，阻力也还是很大。特别是新链计划的推行。原因是各部门的业务发展压力非常大，都迫切需要有经验的人才，而不愿意用刚毕业的大学生。”为了解决这个问题，钱国新想了一系列办法，包括，在高层领导的支持下，将新进大学生的人力费用算在人事总部，以减轻用人部门的培养费用；另外，有意识地安排一些新人到一些管理比较好的部门进行培养，并加以推广；同时通过公司高层的表态，支持了“新链计划”的实施。逐渐地，在实践变革的路上，钱国新对这些项目从规划到落实，有了越来越具体的认识，具体到每种职类、每个岗位。每个员工都能清楚地看到自己未来的路，看到每一级能取得的成功和对应的工资与奖金。把公司与员工的目标统一起来，这成为稳定核心人才的根本保障。关注人力成本，做有财务意识的HR谈及HR需要具备的素质，钱国新尤其主张一点：HR很重要的核心能力就是财务能力。正如他所一贯主张的：“我们很关注效率和人力的费用。公司为什么要我们HR？就是让我们去寻找最佳的匹配，不要浪费。”所以他在为业务部门申请编制的时候，有一个原则，就是算账。多一个人增长的销售额（或产量）是多少、带来的利润是多少、花费的人力成本（包括工资、奖金、福利、社保等一切费用）又是多少。账算清楚了，要获得老板和业务部门的配合就不困难了。公司为什么要HR？就是让HR去寻找最佳的匹配，不要浪费。所以，HR一定要关注效率和人力的费用。带着强烈的财务意识，钱国新还在立邦涂料推行了工人绩效奖。起初也是困难重重，很多员工对政策的酝酿十分抵触，因为产量有高有低会影响员工的收入。而原本员工工资并不和产量挂钩，员工就可以通过加班来挣取加班费，影响了总体生产效率。为了推动绩效奖的实施，钱国新看准了立邦涂料变革后快速发展扩张的时机，向工人做出承诺：无论如何，公司不会让员工的收入降低。于是在绩效奖制度下，工人的工资被分为固定工资和计件奖金两部分。结果生产的效率提高了，加班费支出减少了，而工人的收入却增加了。通过绩效工资，如果说产量增加了30%，那给工人增加的工资却只有15%，这就是合理的投入产出比。所以，钱国新认为，HR要与老板谈涨工资、增福利、做培训这些花费公司预算的计划，最重要的还是要告诉老板花这些钱能创造怎样的结果，带来多少效益。如何才能培养HR的财务意识呢？钱国新说：“这就要靠平时多看报表，习惯用数字说话。”加盟立邦涂料后，钱国新对数字的敏感度得以发挥，现代化的e-HR系统，让所有数字一目了然：比如员工规模、结构组成、分布区域、年龄层次、工资支出分析、成本增减原因分析、各项日常费用分析等等，都清清楚楚。通过这些数字，钱国新和HR团队随时关注每个事业部的销售进展，有没有达到目标，如果没有达到目标，是不是人的原因，是不是与HR的工作有关如果发现现在这批员工明显不适合，熟练工很少，或者流失率高，那人力资源部就要采取针对性的措施。不分析数据就难以发现问题，不发现问题就更谈不上采取措施。后记看上去温厚随和的钱国新，言谈深处却流露出像年轻人一样充满斗志的奋发神采。很多人总是抱怨“书到用时方恨少”，而钱国新却可以最大程度地把自己的所学所长发挥到职业生涯当中，展现优势、抓住机遇。同时，从他身上我们还领悟到，做事从做人开始，做HR要从接受挑战、树立HR口碑开始。