海尔内审介绍.doc

建立信息化的闭环、实时审计监控流程创新内部经济责任审计的增值服务体系海尔集团公司前言 海尔集团创立于1984年，2 0年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界1 00多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额实现1016亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。据世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告，中国海尔唯一入选，排在第95位，实现中国品牌零的突破。 海尔集团能够取得如此骄人的业绩，与集团成功地实施了对“人”的经营密不可分。海尔一向认为人是企业发展的决定性因素，根据海尔的“8020原则“，是关键的少数领导干部决定着企业成败的80。在海尔这支联合舰队中、是每一个“船长”的业绩汇成了整个舰队的战斗力。因此，集团高度关注对领导干部工作效果的考核与监控，经过一多年的探索与实践，建立了一套能够最大限度地发掘经营者潜力与动力的管理机制“授权与监督相结合”的经济责任考核机制，通过对管理者经济责任的全面控制考核，保证了海尔集团的高速稳定发展。 一海尔集团对领导干部经济责任的监控机制 对于海尔来说，实施经济责任考核的目的是使管理者充分感受到来自企业内部和市场的竞争压力，同时又将这种压力转化为创新发展的动力，从而使企业获得更大的效益。其监控考核机制主要由以下思路构建而成： 1在位要受控、升迁靠竞争，届满要轮岗。 面临着残酷市场竞争的企业，领导干部履行职责的好坏，决定着企业的生存和发展，因此干部在位必须受控，所谓受控”，除了干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识外；最关键的是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标、控制财务，避免方向性错误，避免违法违纪。海尔的“在位受控机制”主要有以下项目： A考核目标：按效果分配而不是按劳分配。 B日清考核：每天评价工作效果，日清日高。 C周考评：每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。 D月度考核：采用星级考核机制，每月根据市场目标的完成效果，对集团干部进行星级评定及业绩考核排序，同时执行表彰和警示制度，根据市场效果兑现激励。实现目标与激励机制的同步。 E年度考核：动态记分考核机制，根据积分确定升迁、轮岗、降职或撤职。 F考核目的：今天赢了，明天还要赢，经营者要保持创业、创新的激情。 2淘汰机制：末位要淘汰 为使企业保持“永远创业的活力，必须使领导干部具有压力和动力，海尔的每一位中层干部的职位都不是固定的，“无功就是过”，工作不力就被淘汰下来。海尔的末位淘汰机制的考核原则主要是： A.1010原则：排名前l 0是示范终端，予以表彰；后10是问题终端，予以警示。 B.业绩淘汰：业绩考核排序连续三个月在后1 0的人员要淘汰。 C.违规淘汰：违反企业或国家规定要淘汰。 D.淘汰目的：优胜劣汰，不断提高员工尤其是领导者的素质。 为使上述“赛马不相马的动态经济责任管理机制真正提高企业的核心竞争力，集团公司必须保证能够获取准确、及时且具有权威性的经营考核数据；能够在第一时间发现经营管理中的“最短板”：能够“一票到底”推进问题纠偏到位反复的实践证明，实施日常化的经济责任审计正是实现这种需求的最佳方式，集团公司通过经济责任审计的成果确保了对“人”的经营”效果，因此，内部经济责任审计就成为海尔集团经营控制体系中的核心管理项目。 二、海尔开展经济责任审计的基本思路 在集团市场链流程中，内部审计这一关键环节位列于最核心的“管理流程”中，这使干部日常化考核机制的运作有了可靠的保障。海尔的经济责任审计具有如下特色： 1审计结论权威性原则：审计中心出具的审计结论是领导干部业绩考核的权威性依据。经济责任审计必须对干部任期内刚性指标完成结果、资产质量及保值增值情况、现金流情况做出客观、公正、公允的鉴定和评价，集团将审计结论作为对干部考核、分配、升迁、降职或淘汰的权威性依据。 2“见数也见人”原则：集团领导指出，“审计不但要审数，也要审人。对审计工作发现的问题要落实责任，即使是l的问题都可以转化为l 00的责任，1 00的责任人。” 在经济责任审计中，仅仅揭示问题的数量、金额只能起到“治标”的作用，只有解决了“人”的问题，才有可能使同类问题得以根治，即经济责任审计的核心是“人”。 3“时效性”原则：海尔发展的速度决定了对干部经济责任考核必须是动态、实时的，而非秋后算账。强调“时效性”原则、就要求经济责任审计必须具有前瞻性，对领导干部进行事前预警、事中监控考核。 4“一票到底”原则：即经济责任审计不但需要关注日常审计结果，更要在集团的流程运营中担负着推进问题闭环解决的重任。 上述审计原则决定了海尔的经济责任审计已突破了传统的监督、鉴证、评价职能范围，更多地介入了企业管理、增值服务领域，即从一个辅助的管理工具“防火墙”进化成为企业发展的“加速器”。 三有力的内部经济责任审计推进了海尔流程再造及发展进程 为适应多元化、国际化扩张的需求，海尔推行了旨在提高员工素质、凝聚企业整体活力的“市场链流程再造，分别从组织结构、内部业务流程、价值分配体系等方面进行了创造性的变革。建立了以订单信息流为中心，以物流、商流、资金流、产品部等为分支流程的集团性运营大流程，成功地规避了“大企业病”的风险，整个集团的经济效益、社会效益显著提高。在此过程中，经济责任审计所发挥的作用功不可没： 1推进经营决策支持系统的搭建：按集团对经营者经济责任考核的要求，审计部门应随时掌握企业的现金流量、经营利润、资金占用等重要经营指标，为集团的经营决策和干部管理提供有效支持。但在集团流程整合初期，审计所能获得的信息只有传统的月度会计报表信息，远远不能满足集团的管理要求。对此，审计中心创新性地提出“日核算”的设想，整合信息系统资源，建立了以日现金流量、日损益表、日库存管理、日应收账款管理等为主要模块的经营决策支持系统，并将审计对这些指标的考核分析模块置入其中，实现了对经营者主要业绩指标的实时审计监控。该系统的建立，不但满足了集团对领导干部经营业绩的掌控要求，而且为经营者提供了实时的、事前、事中、事后全过程的经营决策支持。 2推进产品部资产质量提升：在海尔，产品部是集团供、产、销的中枢环节，其资产质量状况决定着集团现金流量和发展速度，因此“资产质量状况是集团对产品部负责人的重要考核指标。审计部门日常通过网上审查各部门对集团“材料、产品零库存”制度执行情况，并随时对超期物资进行动态分析，确认各经营者责任，并监控其按预算消除资金占用。例如，2003年5月，在对某产品部SAP系统材料余额进行例行监控时，发现该部超期(购入30天以上未用)材料达1278.81万元，对此，审计人员立即深入事业部JIT、车问工位等现场，与事业部共同对形成超期材料的原因分类排查，分别确认超期材料形成的原因如下表：单位：万元序号 超期物资产生原因金额责任人处理方案l物流超定单采购，实际采购与定单不符2 7.96略略2新产品开发批量生产较预算拖期213O0略略3事业部提前下定单形成超期物资894.85略略4技术或工艺特制定单取消，造成专用件呆滞143.00略略合计1 278.81 在此基础上，审计人员与该事业部长现场制定了清理的原则，并与相关部门协调逐项列出清理进度和措施，及时推进，当月事业部超期材料占用就降低了72996万元。并以此为母本，与物流共同建立了“原材料零营运资金占用风险评估及降低模式”，为审计现场解决超期材料问题提供了可借鉴的资源。2003年，仅通过这种方式我们就为集团提供增值服务额2363万元。 3推进商流营销费用的整体降低：在致力于对经营者经济责任实施界定的同时，审计部门也充分运用了各项经济责任信息，对整合中的商流的市场链流程不断提出优化方案，仅2003年2004年推进其降低营销费用5869万元。例：在对商流某售后负责人的离任审计中，审计人员对售后安装服务一体化信息系统中的售后安装费、维修费结算模块进行了评审，查出了部分内部控制点不完善及信息系统编码监控流程不衔接造成多付结算费用的问题，在现场从违规网点处挽回损失57万元后，同时协助售后在现有基础上建立售后费用自动结算审核信息化推进系统，解决了当时信息不共享和不闭环的现状。据售后部门自己测算，内审部门的服务使其可降低不应有的结算支出609万元年。 此外，通过日常经济责任审计，审计中心在推进物流大宗材料经销业务流程合理化、资金流全面预算管理系统优化等方面均提供了显著作用，实现增收节支的实际效果8687万元。同时，推进财务部门差错更正、业务部门差异纠偏总额达3.59亿元! 在推进集团市场链流程再造的同时，经济责任审计也融入到集团市场化管理中，审计中心以市场需求(集团发展要求)为导向，逐步变革了经济责任审计的内容、模式，从而初步解决了当前经济责任审计中的部分难点问题。 四经济责任审计中的难点问题及海尔的应对策略 目前，经济责任审计已成为各单位内部审计的一个重要环节，但以下问题一直是制约多数单位在这一领域取得审计成效的“瓶颈”：如何在短时间内准确界定领导干部任期内的经济责任、对经济责任的评价缺乏标准尺度、如何落实经济责任审计结果简言之，就是经济责任审计时间短、任务重、风险大。那么海尔集团是如何应对这些“瓶颈”问题的? 难点一领导干部经济责任的界定的风险 信息化的日常经济责任考核机制 海尔认为：如果只能在干部离任时实施经济责任审计，那么审计对经济责任的界定风险是不可避免的，但如果我们能够使每一个部门都成为一个开放的系统，由审计部门通过信息系统在这一开放的系统实施日常监控，随时掌握被审计单位的状况，则经济责任界定的风险自然被抵消了。 在上述创新观念的引导下，海尔内部审计中“经济责任审计”的专门性概念已与各种日常监管基本融为一体，成为一个系统化的工程，干部的经济责任产生于日常，对经济责任的界定也就运作于日常： 1、经济责任界定原则目标预算考核原则： 首先，集团与各事业(本)部负责人签订企业经营责任目标书，分别确认年度考核的责任项目和责任目标。并将考核指标分解到每月，部分指标甚至分解到天，由审计中心按预算实施“日监控”，每末出具月度指标完成情况的界定结果，集团经此为依据进行考核兑现；年终审计中心出具经营绩效确认报告，由集团按其负债经营平台进行年度考核。 2、经济责任界定的指标体系： 作为一个经营企业，海尔集团对干部考核最重要的数据就是效益(收入、利润等)指标，但海尔的考核指标都立足于在第一时间内掌控经营者的实际绩效，其指标的内涵与财务意义上的收入、利润有很大的不同，以产品部考核指标为例： A、市场链收入：不是指产品部会计报表中的销售收入，而是产品部出售给商流后，商流实际销售给商场的数量与商流采购价的乘积。对该指标完成情况，审计中心直接从商流销售系统中取数，这样就剔除了滞留在中转环节的“虚实现”的收入，更直观地体现了产品部的经营效果； B、市场链利润：不是指财务报表利润，而是“市场链收入”-实际销售成本-经营费用-质量损失-库存损失后的市场链利润，对该指标完成情况，审计中心直接从每日各本部的市场链损益系统中取数。避免了人为调整利润的行为。C、产成品库存周转天数：以市场链收入与产成品库存平均余额计算，但产成品库存余额直接从物流(而非产品部自身系统)SAP系统中取数，再计入正常的时间差异，保证了数据的独立、准确。 除上述明确的考核指标外，审计中心对领导干部的其他经营管理问题也肩负着实时审查、监控、推进的职责，审计中心通过日常、月度、年度对上述指标的完成情况的信息系统审查界定(必要时进行现场排查推进)，最终提供真实的考核结果和服务成果。在以上审查界定过程中，各流程环环相扣，就形成了海尔集团独特的经济责任审计模式一一日常经济责任考核系统。 “日常责任控制考核系统”要求任期经济责任审计工作要从日常基础工作入手，分级分工审计，分阶段建立连续的干部责任控制台帐。通过加强对干部的日常工作检查评价、考核等预防性的事前、事中审计，及时对干部进行奖励和责任追究，以便使发现的问题及时整改，督促领导干部自觉遵守财经法规和提高经营效益，并将离任时的审计风险降至最低。 难点二、经济责任评价的标准和方法缺乏公认尺度 搭建经济责任审计平台以及标准BOM 对于内部经济责任审计，尤其是大型企业集团的内部审计来说，审计的对象千差万别，衡量审计对象经济性、效率性和效果性的标准难以统一。甚至是同一项目，会有多种不同的衡量标准，采用不同的衡量标准，得出的结论会有天壤之别。这使得经济责任审计难以确定一种公认的、不存在异议的评价标准。因此，衡量标准的难确定，为客观公正地出具审计结果造成了困难。 但在海尔，经过2 0年的发展，集团已有了较为成熟的运作模式，产品部、物流、商流、海外营销、资金流等管理体系职责清晰，分工明确，这就为经济责任审计工作的规范化提供了便利条件。因此，海尔集团审计中心建立了具有海尔特色的“经济责任审计平台)，并针对各重要指标建立了经营指标审计的标准BOM，以标准化的审计模式保证了审计结果的准确性： 1、经济责任审计项目操作平台：该平台是针对海尔经济责任审计的共性流程制定的，其目的是保证业务执行流程的规范性。主要由以下内容构成： A经济责任审计的目的、适用范围及操作特点： B作业流程(日常监控作业流程、月度考核预警作业流程、年度绩效确认流程、经济责任审计结果汇总报告流程)： C职责分工(审计中心职责、被审计单位及领导干部职责、考核数据支持部门的职责)、 D.工作咬合标准及索酬索赔标准(针对审计的每一项流程制定统一的工作标准；制定审计人员对该标准的实际执行情况给予索酬或索赔的金额标准) E.月度、年度、汇总审计的相关附表资料(二十五项)等： 2重点审计指标考核BOM：为保证对集团重点关注的现金流量、收入、利润、库存、应收账款等经营指标准确考核，审计中心制定了如下指标的考核BOM，通过对各项审计项目的具体说明，明确了经济责任指标界定的标准，以相同口径考核集团范围内的同类业务单位，保证了审计结果的权威性。 A收入真实性审计BOM：对收入的完整性、真实性给出明确的界定标准，如对销售收入截止期的认定、销售数量、单位真实性的认定、销售退回的真实性、虚开发票的认定标准、关联方收入的抵销等。 B利润真实性审计BOM：分别从与收入有关的利润调整(少计、多计收入)、与成本有关的利润调整(材料、产成品、在产品、制造成本中折旧问题等)、与期间费用有关的利润调整、以及资产盈亏造成的利润调整等方面详细列示审计确认标准。 C成本及存货真实性审计BOM以产品的结转流程(材料生产成本产成品销售成本)为线，对各项资料的投入真实性、入账及结转真实性作出审计界定标准。 D货币资金及应收账款审计BOM：主要对日现金流量的审查、货币资金及应收款项的真实性、完整性、账务处理合规性等列示了审计确认标准。 E、资产质量审查确认BOM对影响资产质量项目列示了项目存在的确认标准、项目消化的确认标准、进行利润调整的确认标准等，统一了对资产质量项目的经济责任界定口径， 3、经济责任审计案例库：记录了各种经济责任审计中查出的问题点，为保证审计工作质量奠定基础。 2004年7月，海尔集团公司以该平台为标准教材，编制了3 0 0道试题纳入集团干部培训题库中，作为对领导干部考核管理基础资料。这表明审计平台中经济责任审计标准已完全达到海尔集团这一国际化现代企业集团的内部管理标准。 难点三、经济责任审计结果的落实的难度 实施一票到底预警与现场推进风险降低的审计模式 对于一般企业来说，经济责任审计的目的是为了揭示干部任期内的经济责任，但对于审计结果的落实，审计问题的整改则鞭长莫及了，结果形成了同类问题在审计报告中重复出现的现象。但在海尔，内部审计更要关注如何推进日常审计中发现的各项问题的解决。集团对内审工作提出了明确的目标：“通过端对端地推进流程咬合、零距离、零时滞地发现和解决问题，为集团资源整合提速、提效、提值提供一票到底、一站到位的审计增值服务支持”。 为此、我们建立了“一票到底预警及现场推进风险降低模式”。根据该模式、审计部门和审计人员要全程负责：揭示问题并提出预警：确认责任人：现场纠偏以挽回损失或降低资金占用；监控和鉴定问题整改情况；提出优化工作流程的建议等一系列工作，达到“问题清零”的根本目的。采用“一票到底”与现场推进风险降低相结合的审计模式，修审计能够深入问题终端，及时发现企业流程中的最短板，从事前保证了系统基础信息的准确性和完整性；建立审计整改反馈机制，使审计效果在闭环中受控，有效提高了内部审计的力度和效率，使内部审计定单附加值得到了最充分的表现。 以对某产品部备件管理一票到底推进项目为例：在对某事业部经济责任审计中，发现其售后备件寄送控制流程存在严重的管理“盲区”，如采用昂贵的特快专递方式递送普通备件定单(仅这种情况浪费的资金占速递费用9 07)，同时在特快专递寄送过程中，一个特快专递仅递送一个备件，导致不能享受价格优惠(这种情况占总费用的2 5)，2003年全年共发生普通邮件速递费362万元，即多支付费用335万元! 审计人员立即开展了对备件发运方式的调研，对国内现有的各种发送方式，从价格、到货周期、单价差异、价格差异倍数等内容进行逐项对比，发现该部完全可以根据备件发送的业务性质选择经济有效的运输方式，如普通定单可以用中铁快运、加急定单采用特快专遵的方式、在完全能满足到货时间要求的情况下、同时节约年度费用。 经现场协调，该部立即浮止当前技运模式：同时查明备件发运管理失控的责壬人，建立备件曼送管理平台、根据定单时间要求确定最经济、有效的运送方式及考核标准，并在集团内其他单位同时运行。通过审计推进，仅在该事业部即可降低运费907，在年度备件发送规模不变的情况下，降低无效资金支出335万元。 难点四、经营者责任的全面性I与审计范围的局限性 海尔集团为经济责任审计所提供的优势资源 企业的经营管理是多方面的，领导者的经济责任也是多层面的，但传统的经济责任审计往往局限于对财务数据的核实， “就数审数”，无法查出深层次的问题。但在海尔，由于经济责任考核的全面性，要求审计必须有强有力的信息资源及权力支持，因此，集团公司给予内部审计部门提供了如下优势资源： 1确立审计在“海尔市场链同步流程”中的重要地位：前已述及，内部审计被海尔集团纳入市场链流程的最高一环“管理流程”中，其权威性、影响力得到空前提升，集团领导对内部审计工作在对“人”的经营中所发挥的作用给予了充分的重视和肯定，对经济责任审计的创新服务形成有力的支持。 2明确了内审部门审查权限：在海尔集团，内部审计作为管理流程的重要组成部分，独立于其他职能部门、业务部门，审计报告直接向总裁报告。审计部门对集团内各本部、事业部负责人经营效绩、内控闸口具有日常审查及评价权限、并负有对查出的问题一票到底推进整改到位的职责。审计审查结果作为对中高层干部月度、年度业绩确认的唯一有效数据，保证了审计部门工作开展的权威性： 3全面开放网络信息渠道：集团授权将内部信息系统的查询权限对审计部门全部开放，使审计部门能够及时获得各单位经营活动中的相关数据，通过适时捕获差异信息，进行根源化的差异分析，并最终推进整改到位。 4建立审计监督信息化管理系统：根据经济责任审计信息化发展需要，审计中心建立了“信息化监控系统，实施网上远程管理、考核。并专门设立信息系统监审人员，负责每日对各系统数据进行纵向、横向监控分析，必要时联查其他系统有关数据复核，从而即时发现差异点并进行审查、考核。 5配备高素质审计人才，并注重审计人员技能的提升：截止目前，集团审计中心内审人员1 0 0为大学以上文凭，7 0以上人员获会计师(审计师)资格，并先后有3人取得国际注册内部审计师资格、l人取得注册会计师资格，现有审计人员均有丰富的财务、管理实践经验，部分人员还有组织海外建厂、进行海外资产管理等国际化拓展的管理经验。 6对财务人员的考核激励权力：在经济责任审计考核过程中，财务信息系统是确保审计结果真实性的最主要因素。为确保经济责任审计所需要的信息系统流程通畅、数据准确、支持增值服务目标的实现，集团领导指示，由审计中心制定网络审计一票到底考核平台，并负责对财务人员实施星级考核。从而从源头上确保了审计工作质量。 此外，海尔集团的流程再造和整合是海尔在组织结构上的创新，同时也构成了经济责任审计的良好环境基础，在界定和评价相关经济责任、降低审计控制风险和检查风险、提高审计效率和工作质量方面均发挥了积极作用。 五经济责任审计的主要做法 前已述及，海尔的经济责任审计是一种前瞻性的、以日常监控考核为主的系统化、信息化工程，对经营者的考核主要由以下四个环节构成，各流程环环相扣，成为一个完整、严密的考核体系： 1信息系统日常监控： 在集团的整合过程中，为适应网络经济的要求，集团公司建立起具有海尔特色的信息化管理机制，先后应用了物流SAP(System Application ProductData)系统、资金流用友财务系统、lotus Notes办公系统等信息化系统，并自行开发了商流费用预算控制系统、SBU损益日清系统等一系列财务、业务软件，将其链接成为一个信息互通、可以随时复核监控的综合网络系统。审计部门充分运用了这种信息高度集成的资源优势，在这一全新的领域设立审计闸口，建立了审计中心的“信息化监控系统，对系统数据进行远程监控，从而实现了对经营者经营信息、增值信息数据网络化管理。目前集团内3 7个事业(本)部的信息全部纳入系统，近期，通过信息系统远程审计的查出并推进清理经济责任问题金额已占到当期服务成果总额的6 2。 以 “SBU”损益日清监控系统为例，为保证及时取得各单位实际经营信息，集团公司开发了SBU损益日清系统，每日可出具当日及累计损益情况、现金流量情况及与预算的对比差异因此，审计中心将SBU损益日清系统与日常经济责任考核台账相链接，为日常经济责任考核体系的流畅运作添加了信息化辅助工具，成为日常考核工作开展的“加速器。 2月度经营信息和增值效果预警 在日常监控的基础上，审计中心每月对经营者的绩效实现情况出具评价结论，并报集团考核。目前，审计部门已将集团内3 7个事业(本)部的经营、内控情况纳入全面预算审计监控系统中，通过系统化的日常审计考核管理，对所有被监控对象每月均可出具1份经营绩效审计结果(经营信息审计结果、增值信息审计结果)，且月度内每周的经营数据掌控误差率控制在1以内，内部审计的服务效能已达到国内先进水平。 3年度经营绩效确认 年度终了，根据干部与集团签订的年度承包经营指标确定审计项目，如市场链收入、市场链利润、经营费用率等，由集团审计中心组织各部门进行年度报表决算审计及年度经济责任目标完成情况审计，根据海尔集团负债经营承包合同、年度经济责任目标审查标准和日常电子监控台帐、月度审计结果登记资料，出具审查总结报告。例如，在2003年度终了后，审计中心仅用了三天时间，就完成了对集团内37个事业(本)部年度经营责任目标情况的审查，出具了2003年度海尔集团公司目标完成情况汇总表)、2003年海尔集团资产质量状况汇总表，未达标企业经营问题分析等总结性审计报告，为集团准确全面掌握各单位的经营状况、干部工作业绩提供了第一手资料。 4经济责任审计结果汇总报告 在上述日常监控、考核机制有效执行后，干部离任审计就只是汇总、核实、抽查的过程：根据确认的日常监控考核信息台账内容登记离任交接资料的相关信息；审计中心对最后一次审计期间至离任时的期间进行现场审查，必要时，追查至以前期间；根据汇总、核实、抽查的结果出具离任审计报告，直接上报集团领导。作为集团领导选拔任用干部的基础资料。审计报告披露的主要内容如下： A任期内实现效益的界定 由审计中心根据日常监控和本次审计结果，对任期内各期实际投入、产出、实现盈利情况实施审计界定 B企业资产质量及责任人认定 对企业当前所有影响报表质量的问题(所有增、减所有者权益的因素)进行披露，并确认各期责任人、责任金额。这一部分内容也作为界定接任干部经济责任的初始数据。 C揭示内部控制主要问题点 分别从三个方面(经营管理主要问题点、内部控制方面、财务管理方面)对干部任期内的内部控制问题点实施排查确认， 并落实问题责任人、制定整改措施。 D、审计结论 以表格形式汇总列示任期内财务状况(资产负债表中主要指标的审查结果)、经营成果(主要界定收入、利润总额)、资产质量(不良资产及增利项)、资本保值增值率(扣除非经营因素影响)，得出审计最终结论，作为集团公司对该领导干部任免的直接依据。 E、审计报告附件 a一票到底跟踪复审措施：列示审计主要问题点、典型案例、审计整改措施、整改期限、整改责任人、审计跟踪人。这部分内容同时录入审计中心“一票到底跟踪复审台账，审计人员将按预算推进整改到位。 b审计期间收入、利润及资产、负债、权益调整表 c资产质量问题调整明细 六开展经济责任审计取得的成效 1推进了人力资源管理优化，使海尔“赛马不相马”的人才聘任制度的优越性得到充分展现，为海尔国际化战略的发展进程做出卓越的贡献 2 0年来，海尔一直保持着高速、高效的发展，取得了有目共睹的成绩，这些成绩的取得，原因是多方面的，而内部经济责任审计对“人” (经营者)的成功管理监控和“一票到底的增值服务也是关键的因素。集团根据经济责任审计结果考核、任免干部，仅2004年度，集团公司根据审计中心对3 7个事业(本)部长的经济责任审计的评价结果，对其中1 2人进行了岗位调整，其中升职7人，降职l人，警示4人。根据审计考核结果，实现了对示范终端的正向激励、对问题终端的负向激励，经济责任审计在提升经营者业绩、制约负面问题产生方面，发挥了无可替代的作用。 集团首席执行官张瑞敏、集团总裁杨绵绵等高层领导对内审工作的服务效果给予了充分肯定，审计中心历年均被评为集团内部服务先进单位，并获得集团内部管理奖项海尔奖。 2经济责任审计保证了对干部实施有效监督，促进领导者廉洁自律，增强了领导干部的勤政意识。 在经济责任审计中，除了界定个人绩效，领导者的个人廉洁自律情况同样是审计重点关注的内容。例如，本年对某事业部的日常监控中，发现了一家非物流管理的供应商，经查证，该事业部未经集团统一竞价、擅自确定与领导者有关联关系的供应商供货。审计中心立即实施了专项审计，并在全集团范围内通报，当月集团对这名事业部长进行了严肃处理。其后，审计中心对各产品部进行了全面排查，同类问题已全部根治。 3经济责任审计的日常工作“博弈和创新，促进了审计工作质量和工作效果的提升。 在对领导干部实施监控与考核的过程中，海尔逐步建立了有海尔特色的内部审计工作机制，即以经济责任审计为内部审计的核心、各种审计信息共享为纽带、日常审计和经济责任审计紧密结合的预警审计问题清零体系。 与此同时，以“日常经济责任控制考核法为标志的增值型内部审计创新成果受到省审计厅、市审计局等上级部门的高度重视，在各级领导的悉心指导和大力支持下，“海尔管理审计”尤其是内部经济责任审计成为内审行业中的一个著名品牌，在内审领域树起一面创新旗帜。我们也获得了国家、省、市审计部门授予的一系列荣誉：2 0 02年一2 0 04年期间，海尔集团公司被评为全国内部审计先进单位(2 0 02年)、山东省内部审计先进单位(2 0 0 3年、2 0 04年)、各年青岛市先进单位等；此外，2002年我们所创造的创新内部审计服务流程，建立风险审计控制模式被评为02年青岛市企业管理现代化创新成果。近年来中国内审学会吕培俭会长等国家、省、市审计领导先后莅临海尔指导，并对海尔内部审计工作给予了高度评价。 海尔的经济责任审计虽然取得了一定的成绩，但是我们认为目前内审工作的创新意识和市场反应速度，与集团快速发展的要求尚存有一定的差距，仍需与国际和国内的先进水平、先进经验加强交流和借鉴。我们将随着对被服务单位潜在需求的深入调研，不断升级、创新内部审计服务模式。审计服务的最终目标是满足用户需求的最大化。我们将在内审指导部门的正确指导和集团创新机制的带动下，继续探索、升华二O 0五年四月二十二日合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责