物料计划与库存控制管理采购谈判培训老师物流管理培训老师供应链培训老师吴诚省公共课一等奖全国赛课获奖课.pptx

物料计划与库存控制管理（吴诚老师）主讲人：吴诚博士-11成城市双虎实业有限企业成都博睿企业管理咨询有限企业第1页吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限企业：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供给链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供给链管理；采购与供给商管理；生产运作管理。成城市双虎实业有限企业第2页第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供给与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成城市双虎实业有限企业第3页一、需求计划与物料控制理论介绍Production&MaterialsControl缩写，生产及物料控制，普通简称计划与控制，包含两大部分：PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包含订单更改），生产计划制订，生产调度与协调；MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划制订；对计划、ECO等变更响应；物料进度跟踪，物料来料异常处理；库存控制；储运管理。第4页二、二、为为何制造何制造业业如此重如此重视计视计划与控制管理？划与控制管理？1.市场环境改变2.用户需求改变3.产品生命周期改变4.企业竞争模式改变.第5页其它原因客户控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、著名度股东对投资回报期待提升产业分界点含糊化新价值链集成网络形成电脑化管理应用经营活动全球化趋势竞争点？第6页n按生产过程（生产工艺）特点不一样：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件n按照销售环境（生产方式）不一样：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用具、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机三、生产模式特征及形式第7页四、怎样选择最优生产模式？设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder，ETO）现货生产（MaketoStock，MTS）订单组装（AssembletoOrder，ATO）订单生产（MaketoOrder，MTO）第8页经验分享：经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析六、计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第9页第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供给与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成城市双虎实业有限企业第10页一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期第11页2.需求复杂性pp平均需求平均需求pp需求趋势需求趋势pp季节原因季节原因pp周期原因周期原因pp随机误差随机误差pp自相关性自相关性时间需求第12页3.影响需求量原因pp商品本身价格。商品本身价格。pp替换品价格替换品价格 pp互补品价格互补品价格 pp消费者收入水平消费者收入水平 pp消费者偏好消费者偏好 pp消费者预期消费者预期（对未来商品价格以及对自己未来（对未来商品价格以及对自己未来收入预期）。收入预期）。pp消费者规模消费者规模 第13页4.需求供给方式n推进式采购实施环境是经过降低供给商数量，建立整合供给渠道，企业能够取得以下好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长久战略性联盟n推进式采购（订货点法)第14页n拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为按时化采购。按时化采购基本思想是，要求供给商按时按量送货。按时化采购关键要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定第15页二、需求预测管理1.计划层次第16页2.需求预测n需求预测：对未来一段时间内实际可能销售水平判断n需求目标：未来一段时间内期望达成销售水平n需求计划：针对销售目标实现而进行市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。所以，也可称之为营销规划普通情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制订销售目标、销售计划前提。2.1认识需求预测：第17页2.2需求预测类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长久预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、当地网销售第18页2.3做需求预测基本标准：n不确定性标准：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测不确定性越小，时间越远，预测不确定性越大。n系统性标准：销售活动受内部原因和外界环境系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销内外环境有较清楚地认识。n关联性标准：世界上没有没有因果，也没有没有果因，要知道未来销售结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视改变为本。相信经验，相信历史，但就视改变为本。第19页2.4需求预测方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测第20页2.5需求预测方法n n 销售人员意见综正当销售人员意见综正当n n 教授意见综正当教授意见综正当n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间迫近及趋势分析法时间迫近及趋势分析法第21页三、物料计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用两种物料计划方法是当今制造业普遍使用两种物料计划方法1.1.定货点方法定货点方法当某项目标库存量降到某一值当某项目标库存量降到某一值(定货点定货点)时，产生一个订单以获取一定数量时，产生一个订单以获取一定数量(定货批量定货批量)补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求输入数据少要求输入数据少;2.2.基于过去需求作出基于过去需求作出预测预测(统计预测统计预测););3.3.对全部项目考虑安对全部项目考虑安全库存量全库存量;第22页2.MRP2.MRP方法方法MRPMRP是物料需求计划系统。它依据需求所决定主生产计划，按是物料需求计划系统。它依据需求所决定主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料库存量和计划接收量，算出物料净需求，清单结构逐层分解，同时考虑物料库存量和计划接收量，算出物料净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料开始生产日期和采再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料开始生产日期和采购定货日期。购定货日期。第23页MRPIIMRPII流程流程MRPMRP运算逻辑？运算逻辑？第24页两种方法比较两种方法比较第25页3.其它计划方式介绍nVMICMIJMI模式介绍nMilk-Run模式介绍nJIT模式介绍n“糖果人”模式介绍第26页第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供给与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成城市双虎实业有限企业第27页一、欠料与齐套管理nL/T管理机制nEOQ设置nEPQ设置n怎样设定安全库存？nVMI管理nJIT管理nMin-Max管理第28页二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制订，再好计划也是基于一定预测和假设条件制订出来。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，首先计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调处理好计划执行过程中出现问题主要伎俩；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。第29页三、三、调度工作标准：调度工作标准：n计划标准：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。n集中性标准：调度是生产作业指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。n预见性标准：调度工作应以预防为主，调度人员基本责任就是预防生产中可能发生一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检验、勤分析，掌握各生产步骤之间相互依存关系，取得生产调度主动权。第30页n n 及时性标准：及时性标准：调度人员应及时、快速了解生产中出现各种问题和信息调度人员应及时、快速了解生产中出现各种问题和信息,并尽并尽快采取办法，以免造成生产间断及无须要损失。调度要深入生快采取办法，以免造成生产间断及无须要损失。调度要深入生产各步骤现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生产各步骤现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来优异调度。地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来优异调度。n n群众性标准：群众性标准：调度工作应落实群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业调度工作应落实群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务搭档关系。调动相关业务人员主动性，集思广益来处理问题。务搭档关系。调动相关业务人员主动性，集思广益来处理问题。n n标准性和灵活性平衡标准：标准性和灵活性平衡标准：”狼性狼性“，果断暴露问题，追求完美。对事不对人。，果断暴露问题，追求完美。对事不对人。第31页n加工进度控制方法加工进度控制方法 为了确保作业计划实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包含时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反应生产进度图表有：进度监控表：经过确定详细各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。任务级别控制:是一个经过级别设置来控制进度方法.如：A、B、C级任务令（工单）。第32页l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l降低紧急加单n生产进度落后改进办法第33页n确实有效传达生产计划n生产准备v人员v材料v设备、工模夹治量具v文件、表单v各类标准(产品、材料、作业、检验员)v工作场所及布置v紧急应变办法五、生产控制其它方面第34页n过程控制v结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检验等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、统计等)n异常处理v紧急处理v短期治标v常期治本v原因第35页六、平衡产能调度方法n增加产能（加班、人、场地、设备）n订单任务分批（拆分）n寻找替换资源（生产外包、外协）n工作订单提前安排n工作订单推后安排第36页七、生产调度日常工作制度n值班制度n包含周末与节假日值班制度n汇报制度n信息通报、信息反馈、警报、求援、工作总结汇报n调度例会制度n目标：处理横向衔接与协作关系n包含：资源匹配例会、调度例会第37页案例：怎样制订综合生产计划q已知H企业上六个月满足需求量生产安排。q为实现此进度安排,请采取四种不一样生产计划方案进行选择。第38页第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供给与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成城市双虎实业有限企业第39页1.供求关系分析及库存策略（涣散关系）（紧密关系）对立关系涣散型关系交易关系较紧密战术关系外包关系战略联盟搭档型关系单一供给源关系共同命运关系现货采购定时采购无定额协议定额协议合作关系合资企业内部供给一、供给商关系与库存控制策略第40页2.供给商关系定位模型及库存策略影响/供给/机会/风险比率支出80%项目=20%价值20%项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆第41页高高中中低低低低中中高高供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系组合矩阵模型优劣势关系组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及库存策略第42页二、采购战略分析与库存控制1.由采购团体利用量杠杆，调动资源，对供给商进行集中认证；2.战略性地选择供给商/谈判、签署协议3.建立长久供给商合作搭档关系/将供给商报价信息上网4.采购总成本节约5.有效地供给商管理采购中心依据产品或组织或地域需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来协议3.及时与优质生产物料供给/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本节约第43页n“WIN-WIN”战略n与主要供给商建立战略合作搭档关系战略n采取各种采购方式，并与供给商共享采购预测战略n电子采购战略第44页n普通性策略三、采购战术分析与库存控制n低附加值加工类采购策略n高技术定制加工类采购策略n垄断及准垄断供给类采购策略n价格频繁波动类采购策略n配套类采购策略第45页四、产品生命周期管理与库存控制第46页五、采购模式与库存控制1 1.标准订单标准订单2 2.一揽子订单一揽子订单3 3.VMIVMI4 4.网上采购网上采购5 5.跨国采购跨国采购6 6.订货点采购模式订货点采购模式7 7.JITJIT采购管理采购管理8 8.MRPMRP方法方法9 9.电子采购模式电子采购模式1010.电子商务采购管理电子商务采购管理第47页第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供给与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成城市双虎实业有限企业第48页1.定时库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率控制方法6.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给)7.VMI8.其它控制库存可能方法.一、供给链管理环境下库存控制方法与技术第49页1.定时库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q目标库存量S提前期发出订货订货抵达安全库安全库存存第50页2.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q 订货点R发出订货订货抵达提前期l目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存l定时检验库存水平并订货l订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l没有要求订货点，关键是要确定订货间隔期和预定库存水平。第51页3.经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)n基本假设：需求是均匀(单位时间内需求量不变)，需求是已知常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而改变(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量线性函数。n基本参数：C购置单位货物成本；D年总需求量；S每次订货费(与供给商联络费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年存放成本(K=C k，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；第52页4.库存分类及控制方法基本思想：基本思想：ABCABC分类采取指导思想是分类采取指导思想是20-8020-80标准，标准，20%20%左右原因占有左右原因占有(或提供或提供)80%)80%结果，结果，实际上采取是重点管理法思想，实际上采取是重点管理法思想，找出占用资金量大少数物料加以重点管理和控制。找出占用资金量大少数物料加以重点管理和控制。物料分类：物料分类：A A类物料：占用了类物料：占用了65%80%65%80%价值价值15%20%15%20%物品；物品；B B类物料：占用了类物料：占用了15%20%15%20%价值价值30%40%30%40%物品；物品；C C类物料：占用了类物料：占用了5%15%5%15%价值价值40%55%40%55%物品。物品。第53页5.产品预测准确率控制方法l对于销售成品，按照整年预测准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，能够适当调低库存，处于中间Y类能够存放一定数量库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高库存。l管理XYZ分类法标准是经过降低比较轻易预测成品库存从而降低总库存，但又不至于断货。l其实能够延伸到XYZ-第54页6.从运作模式上研究降低库存l l利用利用MRPMRP（ERPERP）管理模式计控功效，增强计划性；）管理模式计控功效，增强计划性；库存是计划结果，不从改变计划工作入手是处理不了库库存是计划结果，不从改变计划工作入手是处理不了库存积压问题。存积压问题。l l辅助以适应市场拉式订单模式。辅助以适应市场拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕情况下，完全可采取在生产能力足够大和产能富裕情况下，完全可采取JITJIT模模式满足需求，但前提是固定资产投入加大，设备稼动率式满足需求，但前提是固定资产投入加大，设备稼动率低。低。第55页7.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给)l按时采购/供给目标：l使企业能够在适当时间、适当地点、获取适当物l料。l按时采购/供给特点：l与少数供给商和运输商保持亲密关系l信息在供给商与买方之间实现共享l频繁进行小批量生产、采购、运输，从而把库存降到最低l消除整个供给链中全部可能出现不确定性l高质量目标第56页8.VMIl lVMIVMI是一个新型物料分配和操作方式，从而到达是一个新型物料分配和操作方式，从而到达改进供给响应速度、稳定生产过程、缩短供货周改进供给响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期目标。期目标。l l供给链上双赢合作方式，能够同时满足零售商、供给链上双赢合作方式，能够同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提升供货服务批发商、制造商对降低存货成本、提升供货服务水平需要。水平需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式第57页二、其它降低库存有效路径分析：1.1.缩短提前期缩短提前期2.2.预防价格上涨预防价格上涨3.3.提供销售折扣提供销售折扣4.4.减小采购批量减小采购批量5.5.以赊购方式购置以赊购方式购置6.6.按经济批量订购按经济批量订购7.7.降低库存损耗降低库存损耗8.8.加强预测加强预测9.9.库存物料标准化库存物料标准化10.10.及时处理呆滞物料及时处理呆滞物料11.11.第58页第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供给与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成城市双虎实业有限企业第59页一、物控基础知识与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及标准2、库存数据准确性及误差率概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替换定义.第60页二、库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析第61页第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供给与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成城市双虎实业有限企业第62页n及时标准n准确标准n安全标准n节约标准一、工厂物流管理标准第63页二二、物流物流合理化原理和做法合理化原理和做法n标准化原理；n合并原理；n差异化原理；n延迟原理。实现共同配送;实现区域配送;推行按时配送系统;推行即时配送;实施产地直送配送;实现配送信息化;实现配送自动化;实现配送条码化及组合化；提倡各种配送方式最优组合；实施送取结合。第64页三、仓储管理基本标准1效率标准仓储效率表现为仓容利用率、货物周转率、进出库时间、装卸车时间等指标上，表现出“快进、快出、多存放、保管好”高效率仓储。2经济效益标准仓储业应围绕着取得最大经济效益目标进行组织和经营。但也需要负担部分社会责任，满足社会不停增加需要等，实现生产经营社会效益。3服务标准服务是贯通在仓储中一条根本，仓储管理就需要围绕着服务定位，怎样提供服务、改进服务、提升服务质量开展管理。仓储服务水平与仓储经营成本有着亲密相关性，二者相互对立。服务好，成本高，收费则高，仓储服务管理就是在降低成本和提升（或保持）服务水平之间保持平衡。第65页四、研讨：提升物流效率，降低物流成本路径第66页第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供给与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成城市双虎实业有限企业第67页案例2：某通讯设备制造企业计划体系之KPI体系详细分析；研讨：怎样有效提升计划体系之绩效？第68页吴诚老师助理：李阳T-e-l：18675560121Q-Q：1941572877博-客：http:/