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2012下半年国家一级人力资源管理师复习重点.doc
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1、第一章人力资源规划战略性人力资源管理基本特征的分析(区别、联系)1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统;2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。(5种理论)一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论。3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变。人力资源管理策略的前后关系(总体)企业内外部环境和条件,(决
2、定作用、规划过程)企业竞争策略:廉价策略、优质策略、创新策略;企业文化:企业精神、经营理念、行为方式;人力资源策略:吸引策略、参与策略、投资策略;企业人力资源管理体系:招聘、录用、考评、薪酬福利、培训。(以上4条相互支援,贯彻执行与推动过程)。同时内外部环境和条件也影响企业参与市场竞争的优势,两者互动。(前关系)企业外部环境:本行业发展状况与趋势,劳动力市场的发展情况,国家劳动人事法律规章,工会组织健全完善程度。企业内在条件:企业竞争策略的定位,企业文化建设的情况,生产技术条件与装备,企业资本与财务实力。(共同决定)企业人力资源战略决策:吸引策略、参与策略、投资策略(从而决定)企业人力资源管理
3、系统:招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发。表:企业竞争策略、人力资源策略、企业文化相互关系。廉价竞争策略对应官僚式+市场式对应吸引策略;优质产品策略对应家族式+市场式对应参与策略;创新产品策略对应发展式+市场对应投资策略。(后关系)人力资源管理各种策略运行比较:内容对应吸引策略、投资策略、参与策略表现。岗位分析评价,详尽具体明确,广泛,详尽明确;员工招聘来源,外部劳动力市场,内在劳动力市场,两者兼顾;职位晋升阶梯,非常狭窄不易转换,广泛灵活多样,较为狭窄不易转换;绩效考评目标、行为/结果导向、个人/小组导向,注重短线目标、重注实际成果、以个人为主,注重长期目标、重视行为与成果、以小组为主,注
4、重中短期目标、重视实际成果、个人和小组综合评估;培训内容,应用范围有限的知识和技能,应用范围广泛的知识和技能,应用范围适中的知识和技能;薪酬原则、基本薪酬水平,对外公平、水平较低,对内公平、水平较高,对内公平、水平适中;归属感,低,较高,很高;雇佣保障,低,较高,很高。人力资源战略规划设计的要求1.信念是企业文化的内涵,属于精神范畴;2.远景是企业发展的宏伟蓝图,即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业;3.任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺;4.目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位;5.策略是实现战略的具体措施和办法。企业集团的治理结构包括:股东大会、董事会、监事会
5、和经理班子的建立与权力分配的制度安排;股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;对经理人员的激励和约束机构的设计及实施办法;企业出现危机时,法人股东的行为方式。1.股东大会2.董事会3.经理班子4.监事会。企业集团人力资本管理的优势1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本;2.它可以发挥团队优势和整体实力;3.它具有很强的吸引优秀人才的优势;4.人力资本可以在企业集团内部转移。人力资本战略实施的模式1.指令型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型战略性人力资源管理衡量标准的确立1.基础工作的健全程度2.组织系统的完善程度3.领导观念的更新程度4.综合管
6、理的创新程度5.管理活动的精确程度。人力资源战略规划的主要影响因素(一)企业外部环境和条件。1.劳动力市场院完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用。(二)企业内部环境和条件。1.企业文化2.生产技术3.财务实力。企业人力资源内外部环境的分析(一)人力资源外部环境分析。(分析目的)全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势,并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。(分析的内容)包括社会环境分析、劳动力市场环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析。(二)人力资源内部能力分析。(分析目的)有利于企业针对人力资源存在的问题,有效克服各
7、种妨碍企业战略目标实现的缺点功缺陷,并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。(内容)企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等。人力资源战略规划的实施与评价(一)企业人力资源战略规划的实施。1.认真做到组织落实2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。(二)企业人力资源战略规划的评价与控制。1.确定评价的内容2.建立评价衡量标准3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整。企业集团管理体制的特
8、点1.管理活动的协商性2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性。组织结构的影响因素与变化趋势(一)变化的外在因素。1.市场竞争2.产业组织政策3.反垄断法(二)变化的内在因素。1.共同投资2.经营范围3.股权股有(三)变化趋势。企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强,集团内部组织结构开始变化更为复杂,即组织结构的层次越来越多,各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化,集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加,并且已成为企业集协和的一种结合方式。同时,由于市场竞争的日趋激烈,集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度
9、呈逐步增强趋势。企业集团职能机构的设计(企业集团职能机构的形式)1.依托型的职能机构。也称依附型的职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”的管理体制。2.独立型的职能机构。它是在各成员企业之上,建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构,负责集团的管理工作,指导并协调各成员企业的生产经营活动。3.智囊机构及专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团,都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团组织机构的有效运行1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2.对各级组织机构的工作效
10、率进行评定3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。组织学专家计为,要使企业组织有效运行,必须正确处理好三种重要关系。一是直线主管与参谋人员的关系;二是组织集权与分权的关系;三是主管与下属的授权关系。企业集团的人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制。企业集团的人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3.以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多种层交结构。企业集团的人
11、力资本战略的制定(一)制定人力资本战略的基本方法。1.双向规划过程2.并列关联过程3.单独制定过程。(二)行动计划与资源配置。1.行政计划2.资源分配人力资本战略的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中,检查各项战略活动的进展情况,评价实施战略后的企业绩效,确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异,分析偏差的原因并进行纠正,使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致,以便更好地实现战略目标。人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上,而不是放在活动和运作效率上。人力资本战略评价与控制,应做好以下四方面的工作:1.环境评价2.问题确定3.战略
12、制定4.行政计划和资源分配。第二章招聘与配置构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤定义绩效标准选取效标分析样本获得效标样本有关胜任特征的数据资料建立岗位胜任特征模型验证岗位胜任特征模型。构建岗位胜任特征模型的主要方法编码字典法专家评分法频次选拔法t检验分析相关分析聚类分析因子分析回归分析沙盘推演测评法的操作过程和程序被试热身考官初步讲解熟悉游戏规则实战模拟阶段小结决战胜负评价阶段沙盘推演测评法与公文筐测试方法的比较沙盘推演测评法(内容):准备工作:1.在沙盘上借助图形和筹码来清晰直观显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息;2.每6人一组,分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营
13、总监、营销总监、采购总监等重要角色;3.面对来自其他企业(小组)的激烈竞争,根据对市场需求的预测和竞争对手的动向,决定企业的产品、市场、销售、整资及生产方面的长、中、短期策略;4.按照规定流程运营;5.编制年度6.讨论并制订改进与发展方案,继续下一年的经营运作。(特点):1.场景能激发被试的兴趣;2.被试之前可以实现互动;3.直观展示被试的真实水平;4.能使被试获得身临其境的体验;5.能考察被试的综合能力。沙盘推演要求被试能全面、灵活地运用管理知识,如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法,考察被试的分析、判断和应变能力,并能培养团队合作精神。沙盘推演所具有的竞争性、
14、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法难以比拟的。(操作过程和程序)如上题。公文筐测试:(含义)也称公文处理,是被多年实充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。(特点)1.公文筐测试的适用对象为中高层管理人员,它可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。由于测试时间较长(约2小时),因此作为选拔和考核的最后一个环境使用。2.公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查:一是技能角度,主要考察管理者的计划、预算、决策和沟通能力;二是业务角度,公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等
15、多方面业务,它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力,包括对人、财、物流程的控制。3.公文筐测试对评分者的要求较高,它要求评分者了解测试的本质,通晓每份材料之间的内部联系,对每个可能的答案了如指掌。评分前要对评分者进行系统培训,以保证测评结果的客观和公正。4.考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试,测评被试的依据是文件处理的方式及理由,是静态的思维结果。因此除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要求外,任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中,借助于是被试对文件的处理来实现对被试素质的考察。5.情境性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境,与实
16、现操作有高度相似性,因而预算效度高。测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等各项工作,从而能够对中高层管理人员进行全面的测试与评价。(不足)1.公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难。2.不够经济,试题编写、实施、评分都需要较长时间,投入的精力和费用都比较多。3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4.试题对被试能力发挥的影响比较大。(设计程序)1.工作岗位分析;2.文件设计;3.确定评分标准。(测试的基本程序)首先向被试介绍有关背景材料,然后告诉他现在就是某个职位的任职者,负责处理公文筐里的所有公文材料。然后向每一位被试发一套公文,最后把处理结果交给测评专家,按既定的
17、测评维度与标准进行评价。(测试的具体操作步骤)1.测试前20分钟,引导员将被试从休息室(候考室)带到相应的测评室;2.监考人员到保管室领取公文筐测试试卷;3.监考人员一一查验被试的准考评、身份证及面试通知单;4.由主监考宣传考场规则,请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字;5.测试前5分钟,由主监考宣布发卷并宣读公文筐测试指导语;6.监考人员对答题要求和步骤进行具体指导;7.考试时间到,由主监考宣布“应试人员停止答题”,被试离开测评室,监考人员收卷密封;8.主监考填写考场情况记录,监考人员和纪检人员签字后,将试卷袋送交保管室。(注意)1.被试的书面表达能力是关键的测试因素之一;2.被试常犯
18、的错误是不理解“模拟”的含义。.职业心理测试的种类学业成就测试职业兴趣测试职业能力测试职业人格测试投射测试选择测试方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测试结果投射测试应用举例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法应用心理测试应注意的问题要对心理测试的使用者进行专业训练要将心理测试与实践经验相结合要妥善保管心理测试结果要做好使用心理测试方法的宣传。人才选拔(制订招聘规划的原则)1.充分考虑内外部环境的变化2.确保企业员工的合理使用3.组织和员工共同长期受益。(招聘规划的分工与协作)1.高层管理者。是组织的主要负责人或人力资源的主管领导,他应该在全局在整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务
19、包括:审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘示用的标准等。2.部门经理。作为空缺岗位所有部门的经理,在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。他们应该掌握有关用人需求的信息,向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求,参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。3.人力资源经理。具体负责执行招聘政策。首先需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况;其次分析内外部因素对招聘的影响和制约,再次制定具体的招聘策略和招聘程序,最后人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作,如审阅侯选人的简历、进行初步面谈、实施测评等,而在招聘后期将邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策。此外还需对缺乏专
20、业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。企业吸引人才的因素分析良好的组织形象和企业文化增强员工工作岗位的成就感赋予更多、更大的责任和权限提高岗位的稳定性和安全感保持工作、学习与生活的平衡。人才选拔的程序和方法筛选申请材料预备性面试职业心理测试公文筐测试结构化面试评价中心测试背景调查实施晋升策略应采取的措施管理者应强调企业内部晋升政策鼓励真线比理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度,通过工作岗位分析明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准,绘制岗位晋升线图,使每个员工都清楚地知道本岗位胜任者需要具备哪些知识、经验和专业技能,这样才能顺利地晋升
21、到更高一级的岗位。企业定期公布内部岗位空缺情况采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为企业员工晋升过程的正规化。企业员工晋升管理(一)员工晋升的准备工作。1.员工个人资料;2.管理者的资料。(二)晋升的基本程序。1.部门主管提出晋升申请书2.人力资源部审核与调整3.提出岗位员工空缺报告4.选择适合晋升的对象和方法5.批准和任命6.对晋升结果进行评估。企业员工流动率统计调查的基本内容企业工作条件和环境方面的因素员工家庭生活方面的影响因素员工个人发展方面的影响因素其他影响员工流动的因素。员总流动率的计算 员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%主动辞职率=某时期内主动辞
22、职的员工总数/同期的员工平均人数*100%被动离职率=某时期间内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总额*100%=1-员工流失率员工变动率主要变量的测量与分析1.对员工工作满意度的测量与分析评价2.员工对其在企业内未来发展的预期和评价3.员工对企业外其他工作机会的预期和评价4.非工作影响因素及其对工作行为的影响5.员工流动的行为倾向研究岗位胜任特征的意义和作用(一)人员规划。意义:1.岗位胜任特
23、征可以引导工作分析的价值导向,实现从任务型到结果型的转化,即从强调过程转化为强调结果,其原因在于,胜任特征是以绩效为测量标准的;2.岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系,所以在实施工作分析时引入胜任特征,可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷;3.岗位胜强特征将铖秀员工的行为作为衡量标准,这使得工作分析更为具体,更有目标性。(二)人员招聘。意义:1.岗位胜任特征的出现,改变了传统的招聘选拔模式,扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况,使得人力的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点;2.岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一,甚至与企业文化相冲突的问题,同时保证了
24、甄选出的人才符合组织和岗位要求,并能有效进行高绩效水平的工作;3.基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上,注重人员、岗位和组织三者之前的动态匹配,所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员,员工与企业之间所确立的关系,是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。(三)培训开发。意义:1.岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局,使得员工潜能、品质和人性特征的培养也跻身于培训行列,各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样的特殊培训,说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征增训纳入员工培训体系。2.基于胜任特征分析,针对岗位要
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