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浅析家电企业存货管理存在的问题与对策
20XX级会计电算化（X）班 某某 学号xxx
[内容摘要] 存货作为企业的一项特殊资产，是一项维持企业正常生产生产经营活动的必要准备，是企业流动资产中流动性最差的资产，其管理、利用情况直接关系到企业的资金占用水平、资产运作效率以至生存和发展，是企业管理中不可忽视的一部分。随着家电行业的发展，越来越多的家电企业也在迅猛追求自身的发展。但是在发展过程中，还是存在许多问题难以解决的。文章就是通过对我国家电企业的探索，分析其所存在的问题，寻找措施加以降低企业成本，而有效管理企业存货是降低企业成本不可缺少的环节，在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。因此，企业必须认识到存货管理的重要性，通过实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平、管理成本和经营成本，才能最终提高企业的经济效益。
一、家电企业存货管理的现状和分析
（一）企业存货过多，管理政策失误
存货过多，往往意味着存在商品积压，是企业面临的最严重的财务风险之一。
以康佳为例，康佳集团的存货以电视机为主，从 1995~2001 年康佳集团的存货变化中我们可以分析其在销售情况变化下的存货策略变化（见下表 1，单位：万元）1995 年公司销售收入出现大幅增长，消化历史存货量较大，于是 1996、1997年公司加大了存货投资，1997年底的存货账面金额已经比1995年翻了一番多，明显高于销售收入的增长。由于存货政策的惯性，企业无法及时根据销售市场的变化对存货政策进行大幅调整，在1999 年销售收入同比增幅已经大大滑坡的情况下，存货规模仍然以 42%的速度增加。2000 年公司虽然开始意识到问题的严重性，但此时销售收入已经转为负增长，而存货仍在积累。结果，这种前期对市场乐观的情绪带来的存货大量积压使企业经营处于困境。为了渡过难关，公司在2001年对存货进行大清理，直接造成 2001 年度报表出现巨大亏损。
表 1 
年份
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
存货
111 217
150 529
263 028
331 209
472 709
497 754
282 593
增长率
12.64%
35.35%
74.74%
25.92%
42.72%
5.30%
-43.23%
主营业务收入
361022
500 632
634 337
857 389
1012710
901 273
674 812
增长率
51.26%
38.67%
26.71%
35.16%
18.12%
-11.00%
-25.13%
（二）企业内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。
企业内部没有制定关于存货管理的规章制度，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。再加上机构设置不完整，部门内部缺乏权限的相互制约，以及管理责任的不落实，使得企业内部无法形成有效的监督制约机制，容易导致采购、 保管、领用、发货及入库等工作无章可依，造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
（三）重形态存货管理，轻价值形态管理
据调查许多家电企业把存货管理的重点放在原材料的采购和成品的销售上，忽视了存货的成本和资金占用，没有采用存货的限额责任管理，存货管理人员缺乏财务管理知识，只知道从实物形态而未从价值形态对存货进行管理。同时有的企业只重存货管理的形式，轻存货管理的实效。目前有许多企业存货管理方面都建立了制度，如存货采购、验收入库制度；存货的仓储保管、盘点清查制度；存货的出库制度等。但是这些制度往往只流于形式，未发挥其应有的作用，收效甚微。
二、加强企业存货管理的对策
（一）引入ERP：存货管理的“常规武器”
随着信息技术的不断发达，借助信息化的先进成果来管理存货，已经成了当前存货管理领域最热门的话题之一。而引入ERP，则是实现存货信息化管理的必由之路，市面上大多数广泛流行的ERP，系统都包含了相应的“存货管理”模块，可通过计算机精确、快速的响应，来实现对存货的有效管理。时下，ERP的观念早已深入人心，而引入ERP的企业不计其数。
以家电连锁“巨头”苏宁电器为例来说明ERP对于存货管理的神奇作用。首先是统一平台、统一供货。从后台库存到前台POS机，从总部到每个分店，都在同一个平台上工作，这就可以实现与上级的对接，大大减少仓库。苏宁现在全国每开一个公司都有一个仓库，80多个公司，80多个仓库。从后台库存到前台POS机，从总部到每个分店都要经过繁杂的程序，存货周转成本很大。然而，在ERP上线后，苏宁可以在一定半径里，让这个区域里面所有的门店都共享一个仓库，这就意味着库存周转率大大提高，资金流转大大加快。
（二）家电企业的存货“秘籍”零存货法
所谓“零存货”管理，指的是企业在生产经营中仅保持每天所需的存货，当天所进的原材料和半成品在当天全部投入使用，并在每天生产经营结束后全部转化为产品，最终送至市场全部销售的存货管理策略。这样一来，存货的库存量就是每天生产或市场所需的量，在每天生产经营结束后，存货的库存量为零。“零存货管理”作为一种先进的存货管理方式，已经在很多家电企业中得到应用，业内知名的海信公司和格兰仕集团都从这种管理方法中受益匪浅。
以格兰仕为例，格兰仕“零库存”管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并通过反应迅速的营销体系，以最快的速度传递到消费者手中。集团能够对库存进行数字化管理，具体到每个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少台产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源、落实产供销平衡的问题上能获得充分的依据。以这个思想作为经营指导战略的，还有大名鼎鼎的PC制造商戴尔，而它的成功早已是享誉全球的商业传奇。
（三）完善企业的内部控制体系
首先，企业要建立严格的内部稽核制度，通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。其次，建立并完善供应商准入制度。企业应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。企业应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息。
结论
在企业管理的其他环节成本降低潜力不大的情况下，降低存货成本已成为企业的“第三利润源泉”，是成本管理和企业管理的最终所向。经济全球一体化的今天，国内企业面临着国外跨国公司及其主导的全球供应链的竞争，要生存、发展，我国家电企业必须通过加强企业内部存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常运行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。
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