浅谈A公司薪酬设计方案中公平原则的应用.doc

国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：浅谈A公司薪酬设计方案中公平原则的应用

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浅谈A公司薪酬设计方案中公平原则的应用

摘要：随着知识经济时代的到来，人越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，在激烈的市场竞争中，企业面临的环境正在发生关键性的变化，人才资源是企业生存和发展的关键性资源，在这种情况下，谁能吸引人才、留住人才、培养人才，使用好的人才，就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。而企业要想能吸引人才、留住人才就必须有设计合理的、具有竞争力的薪酬管理体系，企业在设计科学合理的薪酬体系中需遵循五大原则：公平原则、激励原则、竞争原则、经济原则、合法原则。其中，公平原则是薪酬体系的基础，只有让员工认为薪酬体系是在公平进行的前提下，才可能产生对企业的认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用，为企业创造更多的价值，推动企业的发展。本文通过分析A公司现有的薪酬体系状况，论述了A公司在薪酬设计改革方案中对公平原则的应用。
一、公平理论概述：
公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关系报酬的相对量，因此，他要进行纵向比较和横向比较来判定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到其今后的积极性。
二、A公司现有的薪酬体系状况：
A公司是一家民营制造业，初期企业规模相对小，公司注重于产品的生产和销售，而企业的人力资源工作一直比较微弱，没有一套完善的人力资源管理体系，特别是在薪酬管理这一方面，在员工薪资设定及调整时，通常是由高层管理或老板一句话决定的，随着近几年快速的经济发展及市场需求的推动，A公司规模迅速扩大，市场份额扩大，此时，A公司除扩大生产规模外，更多地重视产品的销售和研发。而此时，A公司内部的管理问题出现很大的瓶颈，员工矛盾也日益突出。
A公司薪酬主要由以下方面组成：基本工资、技术工资、计件工资、绩效工资、保险福利。目前，公司内部薪酬分配体系中存在一系列问题，其中员工反映最大的就是公平问题。在对员工做的一份问卷调查中，有68.5%的员工反映工资制度不公平，很多员工出现了消极怠工，士气低落，不满情绪增加，积极性下降，内部管理存在严重的问题。

问卷调查
从对员工所做的问卷调查统计结果来看，A公司存在的诸多不公平现象总结如下：
2.1.影响薪酬的因素
2.1.1.基本工资：基本工资但A公司没有完善的岗位说明书，对各岗位的岗位分析和岗位评价也不清晰，对各岗位的工作职责设计也没有合理的科学依据，对职务等级的界定更没有合理科学的依据，该公司目前对人基本工资及职务等级的认定很大程度上取决于一些在公司主管人员，而他们对基本工资的认定没有科学的根据，造成了员工极大的抱怨。
2.1.2.技术工资： A公司的薪酬结构中，技术工资也占到一定大的比例，但同样，如同基本工资的设定没有科学的根据一样，该公司对研发技术和特定岗位的技术人员缺乏科学的技术等级鉴定和评价，只是由内部管理人员根据工作经验来设定技术工资额度，导致研发及特定岗位的技术人员产生对技术工资的来源不明确，特别是一些资历较深和学历较高的研发人员产生的更大的不公平感。
2.1.3计件工资：由于A公司是规模较大的生产型企业，车间操作员工多数采用计件工资，而受生产流程影响，该公司的计件工资主要是以小组团体计件，即以每组为团体统一出勤计件，不同工序的人员采用不同的计件工价，最终采用“总产量*总工价=计件总金额”再把团体所得的金额分配给员工个人，但是很多人反映产量分配不公平。
2.1.4.考核工资：考核工资是A公司现有的考核工资，是由员工的出勤情况和工作表现两部分平均计算，一方面，仅根据出勤情况来计算考核工资，忽略了员工个人的工作绩效及技能差异，另一方面，员工的工作表现考核是由其主管人员主观评定的，没有客观的考核数据，其考核工资的高低大部分取决其上级主管的主观结果，而非客观的考核结果，这让多数员工认为采用这样的工资结构失去公平性和竞争性。
2.2.较单一的薪酬模式：A公司除车间操作员工外，其余计时人员大多采用单一的薪酬模式，将不同部门、不同岗位的人员沿用同一种薪资模式，员工之间没有竞争，缺乏激励作用，尤其是中高层管理人员，现行的职务工资所占的比例太小，他们认为自己的付出与收入不成比例，有较大的不满情绪，不能调动管理人员的积极性，严重制约着企业的发展。
2.3.加薪决定因素
2.3.1.加薪周期：A公司现有的薪酬制度中，没有规定加薪的周期，目前的加薪周期是由各部门自行申请，再由高管和企业老板审批，这样有些部门一年调薪好几次，而另外一些部门经常是整年都没有调薪资，结果导致各部门的薪资水平出现很大差异。
2.3.2加薪幅度：A公司现有的薪酬制度中，同样没有规定加薪的幅度，要不要给员工加薪，要加薪的话，要给员工加薪多少合理，这些数据都没有合理的客观参考标准，通常都是管理人员主观决定，这就在很大程度上取决于管理人员的个人意愿，而非透明的加薪幅度来调整薪资，同时出现个别些工与管理人员“拉关系”的现象，更是让多数的员工觉得不公平性。
鉴于A公司存在的以上种种问题，根据亚当斯的公平理论，公司决定将其运用到薪酬体系改革中来，以完善分配制度。对其薪酬制度做如下设计调整，以做到公平性。
三、A公司薪酬制度做如下设计方案：
3.1.掌握薪酬设计的原则：
（一）公平性原则：公平原则是薪酬设计的基础,只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下,才可能产生认同感和满意度,才可能产生薪酬的激励作用如果员工人为自己得到了公平的对待，那他就会努力工作，发挥最大的能力和水平，为公司创造更多的价值，如果员工认为自己受到了不公平的对待，那他就会想用自己的想法去恢复自己想要的公平，但这种想法会导致员工的一些做法对企业产生不利的影响，比如减少自己的工作投入、消极的工作态度，恶意破坏设施进行打击报复等，员工的这些行为一方面是期待引起企业的重视，希望能得到改善，另一方面，有些人直接选择离开企业，这将导致企业流失大量的人才。企业薪酬体系的公平性分为两种：内部公平性和外部公平性。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。为了保证组织的公平，要组织员工座谈，了解员工对工资体系的意见及对工资结构的认知，采用透明的、公平的、具体竞争性的工资体系；外部的公平性是指企业与行业内其他企业的工资水平平相水平，它提供的工资必须是有吸引力的，这样才能吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工，企业要定期进行外部薪酬市场调查，制定合理的薪酬制度，保证薪酬的外部公平性。
（二）激励性原则：激励性就是差别性，即根据工作的差别报酬的差别，强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励效果，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则，这就要求在企业内部各类各级岗位上的工资水平要适当的拉开差距，例如不同的部门，不同的市场，不同的发展阶段采取不同的薪酬结构和发放方式。
（三）竞争性原则：竞争性原则强调企业在设计薪酬制度必须考虑同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力，在一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和留住员工的目的。
（四）经济性原则：经济性原则要求企业在制订薪酬制度时，设定合理的工资标准，因为工资水平不仅是起到激励员工的作用，同时与企业成本的上升也有很大的关系，所以企业要根据自身的行业特征来考虑。
（五）合法性原则：合法性原则要求企业的工资制度必须符合党和国家的政策和法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金和加班加点工资的计算的相关规定。
3.2.影响薪酬的因素
3.2.1. 影响薪酬的因素分为外部因素和内部因素两种，内在因素，是指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有关的因素，主要有以下几种：劳动者的劳动，职务的高低，技术和训练水平，工作的时间性，工作的危险性，年龄与工龄。
外在因素，是指与工作的状况、特性无关，但对工资的确定构成重大影响的一些经济因素，主要有以下几种：生活费用与物价水平，企业负担能力，地区和行业间通行的工资水平，劳动力市场的供求状况，劳动力的潜在替代物，产品的需求弹性。
3.2.2工资升级，是指雇员进入一个新的工资等级后，原有的工资待遇提高，按照新的工资级差增加工资，又包括几种方式：
（一） 规范升级
升级形式分为规范升级和非规范升级两种形式。规范升级又称正常升级，是指用人单位经常性，或定期性的对符合升级条件的雇员，按规定程序予以升级。分为两种情况：其一是只要雇员具备升级条件，不经考核就按时升级。例如，职务、岗位变化的升级，达到一定年限的升级，或晋升和奖励升级，等等。其二是对定期考核合格者升级加薪。
1、定期性升级主要是根据雇员平时的工作表现，不考虑其工作能力有无增长，只要能够完成劳动定额，劳动态度尚好均可升级增资。其目的是为了增强雇员的工作责任心，补偿雇员在工作能力，劳动熟练程度以及对企业贡献上的付出。

雇员定期升级以后，即可按自动增资，增资幅度有四种模式：直线型、凸型、凹型和S型。
2、 直线型即每年增资一次，一般按绝对额增加，其增资率时累退的。
3、 凸型即最初增资额多，工资增长快；到一定年龄或工龄以后，增资到一定额度，即不再增加。
4、 凹型即为最初增资额小，优厚增加幅度大。
5、 S型为最初增资额缓慢上升，到一定年龄或工作年限之后，急剧上升，然后再缓慢下降。
（二） 非规范升级
是雇员非定期的升级，一般是企业对业绩突出的，或对委以重任的雇员的一种奖励行为。企业对非规范升级一般都对能力条件和业绩条件进行严格考核，特别是强调雇员对企业的贡献。
无论是正式升级还是非正式升级，都要建立在科学公平的工作评价和业绩评价基础上。
3.3. A公司的薪酬设计
建立健全的人力资源管理制度和严谨的薪酬管理制度：A公司此次在薪酬设计中，首先对企业的组织架构重新调整，聘请有资质的咨询服务机构建立了完善的，适合企业发展需要的人力资源管理制度，制定了规范的岗位说明书，同时对各岗位的岗位分析和岗位评价，工作职责设计，职务等级的界定都进行合理科学的设定，特别委托有资质的鉴定机构对研发技术和特定岗位的技术人员科学的技术等级鉴定和评价，解决了过去由岗位结构和技术等级对人员薪酬造成的不公平性；并把技术等级鉴定和评价形成制度，作为技术人员调薪的依据；薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及名称表等具体形式加以规定的。严谨的薪酬制度中必须明确包含如下的内容：薪酬分配政策、原则、薪酬支付方式、薪酬标准、薪酬结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
3.3.1.建立合理的岗位等级表
A公司设计不同岗位的薪酬管理体系，而采用针对生产、销售人员采用绩效工资制；技术人员采用技能工资制；而行政人员则采用岗位工资制，建立不同岗位的薪酬管理体系，公司逐步推行宽带式工资结构的薪酬管理模式。
职位等级
职称
基本工资
职务补贴
技术补贴
特殊补贴
一
总经理
√
√
√
√
二
副总经理
√
√
√
√
三
生产总监，财务总监，行政总监，人力资源总监，研发总监
√
√
√
√
四
厂长，经理，总经理助理
√
√
√

五
高级工程师、高级会计师、副厂长，副经理
√
√
√

六
科长，主管，经理助理
√
√

七
组长，主办人员，研发人员
√
√

八
一般人员
√
√

九
实习员
√
√

岗位等级
3.3.2.运用SMART方法，提取关键性绩效考评指标：A公司在新的薪酬设计中，运用SMART方法，提取了关键绩效指标，用数量化、行为化的数据来量化考核标准，重新设定考评标准，在一系列修改完善后，建立科学的考评体系，培训考评人员和被考评者。另外，为了更能体现绩效的透明机制，让各个岗位、不同层级的干部和员工代表都参与到绩效指标的设计中来，极大的带动了员工的参与性和宣导作用，消除了员工认为不公平的心理障碍。
3.3.3.进行薪酬调整预算，规范薪酬调整的周期和调整幅度：
A公司为避免过去没有进行调整预算而乱加薪，规范了调薪周期为每年1月份开始调薪，非在调薪周期时间不加薪，并对年度薪酬调整幅度做≤8%的调整预算：
姓名
职位
原有薪资
2009年
加薪(预算7%以内)
与市场比对加薪（预算1%)
加薪比例
调整后薪资
备注
业绩
技能评定
综合绩效
提薪比例
提薪范围
与市场比对加薪
HR建议范围
王某
经理
4000
完成
92
80
9%
8%-10%

9%
4360

林某
研发人员
2500
完成
85
75
5%
5%-8%
5%
0%-5%
10%
2750

黄某
科长
3000
优秀
84
88
7%
6%-8%

7%
3210

李某
业务员
2500
未完成

50
0%
5%-10%

0%
2500

廖某
会计
2200
良好
85
85
7%
6%-8%
3%
0%-5%
10%
2420

陈某
仓管
1800
优秀
92
94
8%
6%-8%

8%
1944

汇总
16000

7.33%
17184

批注：A公司2010年调薪小于2010年调薪预算
<=8%

附注：入职时间晚于每年6月30日，不能参与调薪考评。
3.3.4.定期举行员工薪酬满意度调查：员工薪酬满意度调查的结果可以及时反映出企业现有的薪酬制度中存在的问题，让企业及时调整薪酬体系，同时可以为企业建立合理的薪酬体系提供依据，因此A企业定期举行员工薪酬满意度调查，及时得到第一手信息，为后续的薪酬管理体系提供完整的依据，同时在薪酬满意度调查表中要包含以下调查内容：员工对薪酬水平的满意度；员工对薪酬结构、比例的满意度；员工对薪酬差距的满意度；员工对薪酬决定因素的满意度；员工对薪酬调整的满意度；员工对薪酬发放方式的满意度；员工对工作本身的满意度；员工对工作环境的满意度等。
3.3.5. 建立完善的绩效考核机制和监督机制：A公司过去的绩效考核中，考核的数据来源大多数由主管人员主观提供，没有翔实的数据记录，极容易产生各种误差，让员工产生心理落差，觉得不公平。为了避免这种误差，A公司建立了严谨的工作记录制度，将评价员工的标准重新制定得详细、具体、明确，同时定期公布员工的绩效考评结果，让员工清楚自己所取得的绩效结果，同时企业组织相关管理人员参加相关培训，提升管理人员的考核技巧；建立良好的员工监督机制，制定相应的奖惩措施，让员工与管理人员互相监督，建立员工举报途径，一旦发现不合理不公平的处理事情，公司将对其严肃处理，绝不姑息、纵容、迁就此种行为。
3.3.6.建立良好的企业文化：A公司积极面对反馈出来的种种问题，积极面对，努力寻找解决方案，建立多种与员工间的沟通渠道，定期组织员工参加座谈会，成立专案小组解决员工反馈的问题；同时设立了总经理信箱，公开了总经理电子邮箱，增加了领导接待日制度等，员工可以把在工作中受到的不公平现象反映给总经理，将由总经理亲自处理不公平事项。开展员工生日祝贺制度，用温情和关怀感化员工；开展多样化的职工文化体育活动，丰富员工生活，陶冶员工精神境界，增强凝聚力，建立良好的企业文化和企业形象，增加员工的归属感。
综上所述，企业要建立公平合理的薪酬体系，在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”原则，在公平对待员工的问题上，管理者更要起表率作用，在精神和物质上，用关心、鼓励和表扬等方式，使员工充分感受到自己受到了重视，另外，作为企业的管理者，要深刻知道，公平是相对的，没有绝对的公平，每个人对公平的理解都不同，就会产生对公平的理解偏差，企业要正视员工对公平的理解，积极地引导员工形成正确的公平感，营造良好的公平氛围，树立良好的形象， 努力构建更完善的人力资源管理体系 ，不断激发员工的积极性，主动性和创造性，使员工个人的贡献与企业工作目标相结合，进一步推动企业的发展。

参考文献：
(1) 安鸿章，企业人力资源管理师[M]，中国劳动社会保障出版社，2007.2.
(2) 王雁飞、朱瑜，《绩效与薪酬管理实务》，中国纺织出版社 2005.1；
(3) 徐明，《北大商学院薪酬激励》，2009.9，P37,P43,P107；
(4) 斯塔西•亚当斯、“公平理论”，
(5) 付亚和,许玉林,绩效管理[M].复旦大学出版社,2007.5.
(6) 麦斯特企业管理研究中心，薪酬设计与管理[M].北京：经济日报出版社，2004