浅析呼叫中心的员工职业发展规划与管理中国移动.doc
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1、客户服务中心员工职业发展管理体系的实践与探讨福建公司客户服务中心 林龙 柯湘莲 林行总客户服务中心所处的呼叫中心产业既是知识、技术密集型产业,又是劳动密集型的产业,人力资源管理始终是客户服务中心面临的重要课题,如何调动员工的积极性,保证员工满意度,进而推动客户满意、社会满意的实现,这都给客户服务中心提出了新的挑战。客户服务中心运营与管理的根本目标是按照公司的战略要求提升整体绩效。而提升绩效就必须以人为本,“人”才是决定性因素。但是由于客户服务中心业务和工作的特殊性,客户服务中心的员工,尤其是一线员工,既是最基础、最直接的开展业务和服务工作的人员,也是最不稳定、流动性最大的群体。员工对公司的期望
2、不仅在于薪酬,更重要的是在于职业发展和能力的提升。因此留住员工就需要为其提供发展机制和机会,员工职业发展规划和管理无疑是最好的方法。本文从研究中国移动福建公司客户服务中心的员工职业发展工作内容入手,探讨如何在客户服务中心建立员工职业发展管理体系。一、员工职业发展规划与管理的概念所谓员工职业发展规划与管理是指对员工工作及职业发展的设计,协调员工个人的需求和公共组织的需求,实现个人和组织的共同成长和发展。它是员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和调整的一个综合性过程,企业帮助员工制定职业发展规划,管理其职业发展的一系列活动,它的制定者既包括员工,也包括组织以及二者之间的反馈与互动,因
3、而其主体包括企业组织和员工个人。员工职业发展规划只是人生职业生涯规划中的一个组成部分,它是与特定的组织相联系的,如果员工换了组织,则可能要根据新的组织设计新的职业发展规划。对员工个体而言,特定组织开展的员工职业发展规划可能涵盖其职业生涯的全部,也可能是部分,视该员工为特定组织服务年限的长短而定。二、中国移动福建公司客户服务中心员工队伍现状及开展员工职业发展规划与管理的必要性分析(一)员工队伍现状经过近几年的发展,中国移动福建公司客户服务中心(以下简称福建移动客服中心)人员结构呈现年轻化、知识化和专业化趋势,截止到2011年6月,福建移动客服中心人数为2000多人,其中一线话务员占87%,支撑及
4、管理人员占13%。大学专科及以上学历占总人数的68%,平均年龄25岁,80后、90后已成为员工队伍的主力军。由于客户服务中心行业本身的人员密集的特性决定了该行业人员的流失率较其他行业的流失率相对偏高,自2009年以来福建移动客服中心员工流失率一直呈上升趋势,2010年员工流失率为历史最高,达到35%,其中99%的流失人员为一线话务员。那么,35%的话务员离职率究竟会造成多大的直接和间接损失呢?又是什么原因造成了大量的员工离职?如何才能降低员工离职率呢?这些就是摆在福建移动客服中心管理层面前的棘手问题。根据斯坦福大学的Dr. William G. Bliss Dr. William G. Bli
5、ss,人事问题研究专家,是Bliss & Associates Inc人事咨询公司的总裁。该公司提供人事咨询及员工流动损失考察的模型的论述,话务员流动对公司造成可衡量的经济损失包括5个方面,这5个方面分别是:1.员工离职的直接损失,例如,替代员工的成本,员工辞职带来的行政费用,企业对此离职员工培训所发生的成本,等等。2.招聘成本,例如,招聘广告的成本,筛选简历的成本,招聘人面试候选人的时间成本,等等。3.培训成本,新员工见面会产生的新员工的时间成本和其它参与人的时间成本,新员工培训及授课人员的时间成本,培训材料的成本,等等。4.生产力损失的成本,例如,新员工在前5个月的生产力损失成本,其它员工
6、及管理人员在新员工身上投入的额外时间成本,新员工犯的错误的成本。5.新增员工行政及其它相关成本,包括把新员工列入工资单等行政手续的成本和管理人员对新员工了解与建立信心的时间成本。从上述5个方面按照Dr. William G. Bliss的计算规则,福建移动客服中心2010年度员工离职造成的可预见经济损失达到1000多万元,相当于总人工成本的10。其中直接损失占72.3%,招聘成本占12.6%,培训成本占7.1%,新员工生产力损失占7.9%。如果把这个损失平均分摊到在2010年离职的话务员上,那么每位话务员离职平均会给公司带来超过15000元的可衡量损失。再加上对客户满意度、对员工士气和企业文化
7、以及对企业形象等的负面影响,如何减少话务员的离职率,已经成为公司高层管理者所面临的挑战之一。为此,福建移动客服中心于2011年上半年组织开展员工流失原因专题调查活动。本次调查针对离职员工采用电话调查,针对在职员工采用问卷调查及抽样访谈的方式开展。其中,电话调查对2009年以来离职的1000多名员工进行外呼,共获得980份有效样本;问卷调查获得603名在岗话务员及88名班组长的有效样本;抽样访谈获得80名在岗话务员及20名班组长的有效样本。通过调查,剖析离职员工流失深层次原因,掌握员工最关注、最需要解决的问题。通过调查数据与抽样访谈资料结合分析(相关数据见图1),排除个人原因,归纳出话务员流失的
8、主要原因依次是:1.生产考核(离职原因占37.55%,不满意度达65.09%)。主要反映在班次时间长、班型安排紧密、考核严格三个方面。2.职业晋升空间有限(离职原因占11.53%,不满意度达34.05%)。主要表现在晋升机会少、缺乏轮岗锻炼机会两方面。图1:“对在中心期间的工作您觉得不满意的地方在于哪些方面”统计情况从对“员工认为需要中心改进的地方”(图2)及“员工最关注自身成长的地方”(图3)的问题调查,职业发展也是员工最关注的和最需要的。图2:“你认为中心目前应从以下哪些方面进行改进?”统计情况由上图可知,员工最关注的是职业发展、生产考核及薪资激励三大方面,希望获得中心的关注与改进。图3:
9、“您最关心的是话务员成长中的哪方面?”统计情况由上图可知,员工最关注自身成长方面的是希望获得综合素质能力提升、自身职业发展及心理承受力提升锻炼。(二)福建移动客服中心员工职业发展规划与管理存在的问题1、金字塔式的组织架构使员工职业晋升空间有限。客户服务中心大部分员工分布在话务员层面,基层话务员占87%,基层管理与支撑岗位已呈饱和状态。从纵向上看,因晋升机会少,长期从事话务工作,重复枯燥,易导致员工产生职业倦怠;从横向上看,缺乏轮岗锻炼机会,无法满意员工多技能提升需求。2、福建移动客服中心缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,这使员工缺乏归属感和目标,员工的工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。
10、3、员工难以独立完成个人能力与职业发展规划。随着客服中心的不断发展,中心承担了更多的工作任务,中心的内部工作分工更加专业化,更加细化。大多数员工对其他工作岗位缺乏准确了解,难以独自确定个人的职业发展路径,无法很好地为未来职业发展做必要的知识与能力储备。这种信息的缺失,一方面会让员工觉得在本企业中晋升无望,而引起离职行为;另一方面,企业部分岗位找不到合适的人才,影响到企业相关工作开展效果。(三)福建移动客服中心进行员工职业发展规划与管理的必要性1、从组织角度,有必要开展员工职业发展工作,以有效控制流失率。员工大量流失给企业造成很大损失,这里包括了经济损失和对企业文化氛围的影响。吸引和保留人才的一
11、个关键问题在于帮助员工进行职业发展规划。经过职业发展规划后进行的工作选择,能够让员工的工作满意度大大提高,可以增强企业对人才的吸引力,减少员工的流失。2、从员工角度,从上述调查可以看出,员工有迫切需要企业开展职业发展相关工作的需求。开展员工职业发展工作能够更加深入地了解员工的兴趣、愿望,主管能够更有针对性地给予员工培训及指导,能够使员工看到自己在这个企业乃至这个行业所处的位置和将来的奋斗目标,有利于给予员工希望和动力,不仅能够稳定员工队伍,还能够加强客户服务中心的团队协作和内部凝聚力。3、从企业和员工共同发展的角度,有效开展员工职业发展工作,将实现企业和员工的共赢。移动互联网时代的到来,对企业
12、与员工能力提出了新的要求。当移动互联网时代到来时,我们企业需要转向移动信息服务,获得新的增长点;需要调整信息服务的运营模式,打造新的核心竞争能力;需要通过多种合作方式强化对价值链的凝聚力,提升整个价值链中的控制能力,获得新的收入增长,实现移动的互联网化。而企业要完成这种转变,必须依赖于企业员工的转变。这就要求我们有意识地对员工的知识、技能进行培养,实现人才储备。三、客户服务中心员工职业发展管理体系的设计与实施通过对员工队伍状况、存在问题的分析,福建移动客服中心明确了开展员工职业发展规划与管理的重要性,开始了系统设计、规划、实施员工职业发展管理体系的工作。(一)保障体系建设员工职业发展规划与管理
13、相对于其他的人力资源管理措施,是一项长期的激励工作,其成效不如薪酬、绩效考评、培训等那么及时,是一项对人力资源的长期投资,需要做好长期投入的准备,从根本上为员工职业发展规划与管理的实施提供良好的环境,避免员工职业发展规划与管理流于形式,成为一纸空文。因此,在整个员工职业发展管理体系中,保障体系是最重要的部分。过程体系只有在保障体系完善的情况下,才能顺利运转。1、思想观念建设。首先,要求中心各层级管理者树立以人为本的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一,使人的全面发展的观念深入人心,将组织对人力资源的需求与个人的培养和发展的愿望相结合,在日常工作中遵循全员参与原则和挖掘潜力的原则,从更
14、广泛的意义上理解职业发展管理的意义,不断寻找组织职业发展管理中存在的问题,广开思路,提出对策、建议,使其不断完善与发展。其次,通过各种宣贯鼓励员工更新职业发展观念。职业发展是指个体逐步实现其职业生涯目标,并不断制定和实施新的目标的过程。职业发展的实质是员工个人综合能力的提升,外在表现是个人薪酬或影响力的提升,可以为组织承担更多的责任。职业发展的形式多种多样,包括晋升、平行调动、职务内容丰富化和工作方法创新等多种方式,但目前,许多员工仍然倾向于把向上流动等同于职业发展,认为不提升就是职业发展的失败或受挫,这种观念应得到修正。2、组织建设。为了保证员工职业发展规划与管理的有效实施,设置专门的组织职
15、业发展管理委员会负责员工职业发展的管理工作。由中心总经理牵头,中心各层级管理人员和员工代表组成,根据中心的实际情况,定期开展本中心的职业发展研讨与管理工作,对与企业员工发展相关的政策决定进行讨论,研讨结束后相关工作移交人力资源管理部门具体执行。3、制度建设。中心先后制订出台员工职业发展路径图、基于素质模型的学习地图、班组长学习成长手册、员工岗位轮换工作制度、员工竞争上岗实施细则等制度,为员工职业发展工作提供制度上的保障。(二)整合人力资源信息化平台,实现信息的共享和信息应用效率的提升汇总人力资源各模块专业信息,优化沟通渠道、提高运作效率,打造一个信息共享的网络平台,逐步实现人力资源信息系统、绩
16、效管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统、内部空缺职位竞聘平台、招聘测评系统的无缝融合,通过管理性职能的集中化运作,改善人力资源内部管理的质量。同时强化员工自助系统功能运用,建立综合个人信息沟通平台,实现员工履历、整体薪酬、绩效、培训、荣誉、测评报告等个人信息全面系统展示,深化员工感知显性化。在开展员工职业发展规划和管理时,能够有效应用信息化的支撑手段,在人力资源部、用人部门、员工之间形成一个便捷、流畅的电子工作流,架起全面人力资源管理沟通的桥梁,通过人力资源各业务单元的集中利用形成规模效应,减少和避免因各项工作标准不统一造成的差异性。以招聘测评系统为例(图4),HR部门将职业倾向测试、性格测试
17、以及根据岗位胜任力设计的评价指标和笔试题目预设在系统中,员工在新应聘时做的测评以及参加内部空缺职位竞聘做的测评全部记录在系统中,并在员工自助系统展现。当用人部门选用人时,可调用候选人的所有信息,进行比对筛选,选择合适的人选;员工也可以在自助系统中,查看到记录自己职业轨迹的所有个人信息及个人测评报告,指导个人的职业发展。图4:福建移动客服中心人才招聘测评系统(三)进行系统的工作分析,建立“三位一体”的素质模型随着中心的发展,福建移动客服中心工作分工更加专业化,职位种类更加多样化。企业需要对各个岗位进行工作分析,为人力资源开发、员工职业发展等管理活动提供必要的支撑。1、以多种调查方法完成工作分析,
18、建立标准化工作任务集。福建移动客服中心通过岗位管理标准化(standardization)、工作流程规范化(similarization)、任务实现系统化(systematization)、业绩激励精简化(simplicity)、员工培养体系化(systematization)五个方面进行工作改善,建立基于“5S”的客户服务中心标准化管理体系。工作分析是实现标准化管理的最基础工作。对中心各岗位进行工作分析,主要采取观察法与访谈法工作分析相关方法和工具来自美世人力资源咨询公司(Mercer Human Resource Consulting)的岗位定编测算方法中的工作信息收集工具、岗位效率分析方
19、法。通过工作分析,一方面,将中心各岗位工作任务梳理归纳成11大类、42项的标准化的工作任务集,便于对后续各岗位的所需素质与人力资源开发手段的分析。另一方面,确定中心各岗位的工作任务规模与频次。有利于该岗位所需主要能力的确定。岗位管理标准化的内容见图5。福建移动客服中心生产工作任务集目录序号类别任务归类年工时合计人员预测1服务现场话务服务XXXXXXX2工单处理XXXXXXX3现场支撑XXXXXXX4现场管理XXXXXXX5团队管理XXXXXXX6后端支撑知识管理XXXXXXX7信息收集与分析XXXXXXX8质量管理XXXXXXX9系统支撑XXXXXXX10绩效管理XXXXXXX11培训管理XX
20、XXXXX图5:岗位管理标准化2、基于工作分析结果,建立“三位一体”的素质模型。员工工作分析结果只是阶段性成果,要应用于员工能力开发,还需要建立员工素质模型,明确各个岗位所需能力。按麦克利兰(McClelland)的定义,素质模型是指与工作、或工作绩效、或生活中其它重要的成果直接相联系的知识、技能、能力、特质或动机。福建移动客服中心岗位素质模型的建立主要基于工作分析的结果,结合岗位说明书与胜任特征模型数据库(图6为客服代表胜任特征模型示例),建立了岗位族与岗位素质模型,共16个素质模型。以关键知识、关键能力、关键职业素养三个项目形成“三位一体”的素质模型。其中关键知识是指完成工作任务必须掌握的
21、数据、概念、常识、事实和程序。关键能力是指完成工作任务必须具备的行为、思维、情绪、情感和人际交往等特征的总和;关键职业素养包含了特质、态度等相关信息。(图7为客服代表岗位族素质模型示例)图6:客服代表胜任特征模型图7:客服代表岗位族素质模型(四)以服务员工为导向,建立多种员工职业发展路径鉴于目前形势,福建移动客服中心需要建立清晰的员工职业发展路径,为员工提供明确发展方向,建立纵深的员工职业发展路径。根据施恩(Edgar Scheinm)职业锚理论,不同的员工具有不同的职业锚,不同职业锚对应不同的职业发展方向,并经过研究发现,许多人具有两种甚至两种以上的职业锚,为实行双阶梯或者多阶梯职业发展通道
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