浅析建筑安装工程成本控制.doc

浅析建筑安装工程成本控制摘 要施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者所创造的货币形式。亦即，某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，但施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，也不应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。施工项目成本是通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。施工项目成本是施工项目管理的核心。在项目执行的过程中，安全、质量和进度的控制属于过程控制，项目的成本控制也是一个过程控制，特别是项目成本要和项目控制，项目计划紧密联系的，做到计划、预测、控制和核算四个步骤的真正实施达到项目成本的过程控制。施工项目成本管理还要注意项目其他方面的管理对成本管理的影响，其中包括质量和工期对成本的影响，同时在成本控制的过程中要注意风险对整个成本控制的影响，这些因素的考虑将有助于成本控制的良好效果。在全面深入分析施工项目成本构成及相关因素的基础上，论述当前施工项目成本管理的一般理论和方法。并从施工项目成本的预测、计划、控制、核算四方面内容展开论述，给出一般方法和具体操作措施。分析质量成本、工期成本之间的关系。阐述施工项目成本风险的管理和应对方法。结合我国国情，针对现实存在的问题，探讨可能的解决方法及思路。关键词：成本管理; 施工项目; 质量成本; 工期成本; 风险成本目 录引言1第一章 施工项目成本管理概述21 施工项目成本22 施工项目成本管理3第二章 施工项目成本管理内容41 施工项目成本管理现状及存在的问题42 施工项目成本预测43 施工项目成本计划54 施工项目成本控制65 施工项目成本的核算6 6施工项目成本控制的原则.6第三章 施工项目成本风险管理91 施工项目成本风险的分析与识别92 施工项目成本风险的评估103 施工项目成本全面风险管理10结束语 .11引言施工项目成本管理是一个较大的系统工程，本文将对项目成本管理就管理理论和管理内容做详细的阐述。并描述各管理步骤之间的逻辑关系，对影响成本管理的质量成本、工期成本和成本风险管理做出适当的说明。结合典型案例颐源居的成功成本管理经验的详尽介绍，使施工项目的成本管理更加清晰。本文所述成本管理的系统管理方法，可对现行土建和石油化工的施工项目成本分析起到指导作用，特别是赢得值曲线的获得，是现代项目管理中成本管理和过程管理的标志，将对提高项目成本管理起到很大提升的作用。第一章 施工项目成本管理概述1 施工项目成本施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者所创造的货币形式。即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费、支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。但施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（如税金和计划利润），也不应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。施工项目成本是施工企业的主要产品成本，亦即工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是上述四项目标经济效果的综合反映。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。（一）施工项目成本的主要形式及构成按成本控制需要，从成本发生的时间来划分，可分为：预算成本、计划成本和实际成本；按生产费用计入成本的方法划分，可分为直接成本和间接成本；按生产费用和工程量关系划分，可分为固定成本和变动成本。（二）施工项目成本管理在施工项目管理中的地位随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益被人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。一是施工项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。二是施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容施工项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行的过程，它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这一切管理内容，无不与成本的管理息息相关，在每一个管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或者迟滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接关系。2 施工项目成本管理（一）施工项目成本管理的基本原则认识到施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，中建一局三公司在对项目施工过程进行成本管理时，提出了任何一个工程项目都必须遵守的原则：一是成本最低化原则。施工项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。二是全面成本管理原则。全面成本管理即是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。（二）施工项目成本管理基础工作要加强施工项目成本管理，必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提。首先必须强化施工项目成本观念。 二是加强定额和预算管理。三是建立和健全原始记录与统计工作。四是建立和健全各项责任制度。（三）施工项目成本目标责任制施工项目成本目标责任制就是项目经理部将施工项目的成本目标，按管理层次进行再分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本管理工作体系。可以将计划、实施、检查和处理等科学管理环节在施工项目成本管理中应用和具体化。第二章 施工项目成本管理内容1 施工项目成本管理现状及存在的问题近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。其实40年来这个学科发展远远超出了上述范围，初步形成了一个内容十分丰富的知识体系。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。可以说，中国的项目管理同国外还存在很大的差距，项目管理尚处于初级阶段，受到项目培训教育的人数，与数百万乃至上千万人才的需求相比是杯水车薪，项目管理的应用只是在少数企业的项目层次中试行，许多项目缺乏科学的计划和有效的管理而处于严重的拖期、超支和风险的威胁之中。成本管理是当前施工项目管理的核心内容。目前，工程项目成本管理存在的主要问题如下：一是项目经理的成本意识较弱；二是缺乏成本的事前和事中控制；三是忽视工程项目质量成本的管理和控制；四是忽视工程项目“工期成本”的管理和控制；五是缺乏项目成本的风险管理。2 施工项目成本预测成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测，通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。建筑施工企业在过程投标时或中标施工中往往根据过去的经验对工程成本进行估计，这就是一种成本预测。但如何能够更加准确而有效地预测施工项目成本，仅依靠经验的估计很难做到，这就要求掌握科学的、系统的预测方法。施工项目成本预测方法可以归纳为两类：一是近似预测法。即以过去的类似工程作为参考，预测目前施工项目成本，这类方法主要有时间序列法和指数回归法。二是详细预测法。详细预测法是对施工项目计划期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照最近期已经完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位面积成本或单位体积成本），预测这些因素对工程成本的有关项目（成本项目）的影响程度，然后预测出本工程的单位成本或总成本。由于近似预测法未能全面考虑影响工程成本的因素，所以在实际工程项目成本预测中运用最多的是详细预测法。3 施工项目成本计划（一）施工项目成本计划编制的原则为了使成本计划能够发挥它的积极作用，在编制成本计划时应掌握以下一些原则：一是从实际情况出发的原则；二是与其它计划结合的原则。编制成本计划，必须与施工项目的其它各项计划如施工方案、生产进度、财务计划、材料供应及耗费计划等密切结合，保持平衡；三是采用先进的技术经济定额的原则。（二）施工项目成本计划的组成施工项目的成本计划一般由施工项目降低直接成本计划和间接成本计划组成。（三）施工项目的成本计划表成本计划表通常由成本计划任务表、技术组织措施表和降低成本计划表三个表组成，间接成本计划可用施工现场管理费计划表来控制。在成本计划编制中可能存在着以下几方面的因素导致成本支出加大，甚至形成亏损：第一、由于技术上、工艺上的变更，造成施工方案的变化。第二、交通、能源、现场方面的要求带来的变化。比如有些地区可以允许24小时施工，有些地区就不允许；有些地区以前允许，但现在又不允许。第三、材料价格变化、通货膨胀带来的连锁反应。第四、工资及福利方面的变化。第五、气候带来的自然灾害。比如洪水、台风等。第六、可能发生的工期索赔、反索赔事件。第七、国际国内可能发生的疫情、骚乱事件。比如2003年发生在全国各地的“非典”。4 施工项目成本控制真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。5 施工项目成本的核算（一）施工项目成本核算的对象由于建筑产品用途的多样性，决定了施工项目成本核算的独特性，施工项目不等于成本核算对象，因为一个施工项目包括几个单位工程。为此，施工项目一般应以每一独立编制施工预算的单位工程为成本核算对象，但也要按照工20程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理的要求，具体划分成本核算对象（二）施工项目成本核算的原则成本核算原则除要遵循传统的分期核算原则、配比原则、权责发生制原则、谨慎性原则外，根据项目施工的特点，还应遵循下列原则：相关性原则；实际成本核算原则；及时性原则（三）施工项目成本核算的要求第一、划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限。第二、正确划分各种成本、费用界限。这是指对允许列入成本、费用开支范围的费用支出，在核算上应划清的几个界限：划清施工项目工程成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清不同成本核算对象之间的成本界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。第三、加强成本核算的基础工作。建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价。完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础。第四、项目成本核算必须有帐有据。第五、成本核算的数据资料来源必须真实可靠、准确、完整、及时。第六、实行项目管理层与作业层分别核算。第七、建立完善的内部市场机制。内部市场主要指内部劳务市场、内部材料市场、内部机械设备租赁市场、内部技术市场、内部资金市场。（四）施工项目成本核算的方法第一、人工费的核算指两层分开后，企业所属的内部劳务与项目经理部签订的承包合同进行结算的。同时，还包括经理部与外部施工队伍签订的合同价款的结算。不论内外合同是否履行完毕，根据分部分项工程的工期、质量、安全等考核情况当月必须进行结算，按实际结算款计入当月的成本。第二、材料费的核算工程耗用材料，根据定额领料单、退料单、报废损失单、大堆料耗用计算单，由材料人员按期编制材料消耗月报表，据以计入项目成本，周转材料实行内部租赁制，按照周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租费。第三、机械使用费的核算自有机械设备实行内部租赁制。按机械租赁办法和租赁合同，以及机械的使用台班、闲置台班和内部租赁单位按月结算，列入项目成本。对于外租机械，原始凭证由项目指定专人记录使用台班，按租赁合同，按月结算费用，列入项目成本。第四、其它直接费的核算项目施工过程中实际发生的其它直接费。凡能分清对象的，可直接计入该项目的成本；如果分不清，由若干个核算对象有关的，可先归集到一个过渡科目，月末按照一定的比例分配列入项目成本。第五、施工间接费用的核算为明确项目经理部的经济责任，分清费用的可控区域，对施工间接费用实行项目之间单独核算，谁受益，谁负担，项目发生的间接费用必须是可控的，即有办法知道发生什么耗费，有办法计算它的耗费，有办法控制并调节它的耗费，使项目的间接费处于受控状态。6 施工项目成本控制的原则 项目实施过程中进行成本控制，必须遵循如下原则： 6.1节约原则 节约就是项目施工所用的人力，物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝不是消极的限制与监督而是要积极的创造条件，要着眼与成本的事前预测，过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。 6.2经济原则 经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的为建立一项所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中队例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施。例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。 6.3责权利相结合的原则 要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权利。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力，内有动力，从而更好的履行成本控制的职责。 6.4全面控制的原则 全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。 6.4.1项目全员控制 成本费用的发生不是由几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此要充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领带做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。 6.4.2项目全过程成本控制 市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态，市场竞争激烈，企业忙于找信息，忙于投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范，施工企业受各方面利益驱使，标价越压越低。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。据行业有关调查统计，投标费用平均占到施工企业总产值的0.5%-1%，其中未中标工程的费用占到投标费用的50%左右，这是一项不小的开支。因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。 6.5工程中标后的施工准备阶段 （1）制定标准成本指标 对项目经理层的目标责任成本和作业层工序标准成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法，推行以工序为控制点，进一步细化成本构成，确定工序标准成本，然后进行成本核算；施工企业工序标准成本的测定，主要由预算员或造价员牵头，结合财务人员，工程技术人员、施工员和统计人员，对照国家、地方和行业定额、标准，以工序为对象，按照施工企业的实际消耗量水平测算，达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本，低于平均水平按平均水平确定工序标准成本，按这种方法制定出先进合理的标准成本指标。 （2）编制科学的施工组织设计，确定项目责任成本 施工组织设计是指导施工的主要依据。根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法，质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在项目开工前，应确定项目经理的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本组成。公司管理部门根据投标报价预测事前的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，结合项目部的管理水平，确定其目标责任成本，目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值，在此基础上做好事中的目标成本计划。 6.6.施工过程中的成本控制 项目成本构成主要是由人工费、材料费、机械费和一些间接成本组成。施工期间的成本控制是执行目标成本的核心。在项目经理的领导下，就要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、经济措施将实际的成本控制在目标计划成本内。 （1）人工费的控制 对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则。重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制定劳动定额，工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过标准工时指标。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，把人工费的开支，控制在目标责任成本范围内。 （2）材料费的控制 材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、和周转材料摊销等费用及材料租赁费等。由于材料成本在工程成本中占相当重的比例，一般在55%-65%，因此，材料费的控制在项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。材料成本的控制包括用量控制和价格控制。 材料用量的控制，坚持按标准的材料消耗量，实行限额领料制度。规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期，分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。认真计量验收、坚持余料收回，降低料耗水平。加强现场管理，合理堆放，减少搬运造成的仓储损耗。材料价格的控制首先是卖价控制，通过市场行情的调查研究、公开材料招标、在保证质量的前提下择优购料，要以预算计划价格来控制实际采购价格。其次是运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法。再考虑到资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 （3）机械使用费的控制 机械使用费占施工企业项目总成本的20%左右，因此对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先根据标准指标核算出的机械台班消耗量，从实际情况出发，申请配备合理、经济的施工机械，对于使用时间短的特种机械，可以采用外租的办法，并搞好市场摸底。其次是严格控制机械设备利用定额和油料定额，开展单机、单车核算。工作量与油料、配件损耗进行配比分析。再充分利用现有机械设备，合理调度，尽量避免窝工，减少由施工组织不当引起的设备闲置。提高机械生产效率，降低机械成本。 做好机械的维修保养工作。操作人员坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态，专业修理人员应根据设备的技术情况、磨损情况、作业条件操作维修水平等情况进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。 （4）间接费用的控制 间接成本的节约超支是由企业的经营管理工作的好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应完成的间接成本就降低；若同期完成的直接成本小，则相应完成的间接成本就高。因此，缩短工程项目工期提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。 从财务管理的角度来看，间接费用多是半变动费用，控制好间接费用的开支，就要实施项目经理审批制度和财务审核制度。间接费用的项目繁多，包括管理人员的工资、办公费、差旅费、电话费、业务招待费、劳动保护费、上级管理费等其他费用，稍一放松，极易失控。因此要精简项目机构，定岗定员；行政办公用品，劳动保护费一律要计划采购，一律要登卡使用；差旅费、电话费、业务招待费等弹性费用，要根据项目规模制定限额，并严格控制。 施工阶段要建立项目月度财务收支计划制度，以月度施工作业计划为龙头，应用成本与进度同步跟踪的方法控制项目成本。成本与进度之间有着必然的同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为不正常现象进行分析，找出原因，并加以纠正。 6.7竣工后的结算分析阶段 项目竣工验收后，进入结算阶段，在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各工序的直接成本并与调整后的目标责任成本对比，对项目部进行考核，项目经理对班组考核，按照制定的规章制度进行奖罚。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预防的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到成本控制和提高效益的目标。 通过上述分析，可见成本控制的好坏事关企业的经济效益。项目成本管理是一项复合型的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资、任何一个部门出现纰漏，都会给项目带来损失。通过以工序标准成本为绩效考核标准，对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、事后考核分析。控制项目成本不突破企业先进技术和管理水平，实现了项目的最优成本，从而确保企业获得最大的经济效益和社会效益。第三章 施工项目成本风险管理风险是在一定条件下，一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间发生变动的程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。由于外部环境千变万化和工程项目本身的复杂性，建筑施工项目存在许多不同程度的风险事件,这些风险因素将对工程项目的成败和项目部的经济效益产生重大的影响。然而在工程承包中，风险与赢利机会总是并存的，没有脱离风险的纯利润，也不可能存在无利润的纯风险，承担的风险越大，赢利的可能性和机会应越大。关键在于施工企业能不能在项目投标和实施过程中，善于分析风险因素，正确估计风险大小和影响程度，采取合理防范措施以避免和减轻风险，把风险造成的损失降低到最低限度，使项目的成本控制在目标范围内。1 施工项目成本风险的分析与识别随着项目的启动，施工企业开始在施工项目上注入资金，用于购买材料、设备、支付劳动力和管理费用，项目建设面临的风险开始急剧增加，所涉及的范围也开始逐步扩大，随着项目施工的进行风险也开始积累，并随着项目的竣工验收而达到顶峰。只有清楚的识别项目成本管理中的各种风险因素，才能对项目成本做到更好的管理。如何对这些风险进行识别和分类是项目成本风险管理的首要问题。（一）风险识别风险识别是风险管理的基础。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容是：识别风险的主要因素，识别风险的性质，识别风险可能引起的后果。风险辨识主要侧重于对风险的定性分析。风险辨识应根据风险分类，从风险产生的原因入手。风险辨识主要有以下几种方法：头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT技术、检查表法。（二）风险识别的结果首先要划分风险等级。找出风险因素后，为了在采取控制措施时能分清轻重缓急，故需要给风险因素划定一个等级。通常按事故发生的严重程度进行划分为四个等级：一级：后果小，可以忽略，可不采取措施。二级：后果较小，暂时还不会造成成本的增加。应考虑采取控制措施。三级：后果严重，会造成成本的大量增加。需立即采取措施控制。四级：灾难性后果，必须立即予以排除。然后风险预警信号。风险预警信号又称风险征兆、风险触发器，它表示风险即将发生。例如，由于通货膨胀发生，可能会使项目所需资源的价格上涨，从而出现突破项目因素的成本风险，价格上涨就是成本风险的征兆。2 施工项目成本风险的评估风险评估是项目成本风险管理的第二步。项目成本风险评估包括风险估计与风险评价两方面内容。风险评估的主要任务是确定风险发生概率的估计和评价，风险后果严重程度的估计和评价，风险影响范围大小的估计和评价，以及对风险发生时间的估计和评价。风险评估分为定性与定量评估，现实施工中主要采用定性评估的方式。3 施工项目成本全面风险管理近十几年来，人们在项目成本管理系统中提出了全面风险管理的概念。全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目成本管理过程中的不确定性。全面成本风险管理有四个方面的涵义：一是项目成本全过程的风险管理，从项目的投标到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训；二是对全部成本风险的管理；三是全方位的管理；四是全面的组织措施。（一）施工项目成本风险因素的分析全面风险管理强调风险的事先分析与评价，风险因素分析是确定一个项目成本系统的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象。罗列风险因素通常要从多角度、多方位进行，形成对项目成本系统的全方位的透视，风险因素的分析可以采用以下方面进行分析：按项目成本系统要素进行分析。这主要有三个方面的系统要素风险：项目成本环境要素风险、项目成本系统结构风险、项目的行为主体产生的风险、其他方面的风险。（二）施工项目成本风险的控制项目风险是时刻存在的，这些风险必须在项目参加者之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，他才有对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。合理分配风险要依照以下几个原则进行：第一、从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。第二、公平合理，责、权、利平衡风险的责任和权力应是平衡的。任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。通常的风险对策有：第一、权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目这在项目决策中就应该提高警惕，对于那些可能明显导致亏损的项目就应该放弃，而对于某些风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避，这是相对保守的风险对策。第二、采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。第三、购买保险或要求对方担保，以转移风险对于一些无法排除的成本风险，可以通过购买保险的办法解决。第四、提出合理的风险保证金这是从财务的角度为风险做准备，在报价中增加一笔不可预见的风险成本，以抵消或减少风险发生时的损失。第五、采取合作方式共同承担风险。因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担，但这必须考虑寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，以及合理明确的分配风险（通过合同规定）。第四章 实例分析湛江经济技术开发区耀华建筑装饰工程公司(以下称湛建)2002年7月通过投标以2150万元的投标价承接了金华信息港大楼工程装饰部分，金华信息港大楼是金华电信公司办公用大楼，位于浙江省金华市，总建筑面积23000平方米，楼高21层(其中地下2层，地上19层)。该工程质量优异，获得浙江省建设工程钱江杯(优质工程)奖、中国建筑工程最高奖“鲁班奖”等多项荣誉。在质量优异的同时，最终该工程结算为3059.8万元，湛建也获得了极大的经济效益。在这其中，项目的成功管理起到了决定性的作用。在金华信息港大楼工程施工中正是利用目标管理法进行成本管理的。 1 成本预测金华信息港大楼装饰工程是通过招投标形式确定施工单位的。湛建能从激烈的投标竞争中脱颖而出，依靠的是多年来施工的积累与同期项目成本资料相比较，并参考当时材料行情走势，确定了合理的投标价格，从而一举中标。可以说长期以来的成本资料积累起到至关重要的作用。金华信息港大楼招标价格为2300万，该工程以工程量清单计价法招标的，经过湛建投标小组的市场调查和现场实勘，最终确定以2180万的投标价中标，其中:首先，根据图纸核算工程量，核对招标单位提供的工程量没有偏差。其中，发现由招标单位提供的水电安装部分漏项，超高增加费漏算，并在投标前答疑会向招标单位提出，避免了因招标单位的疏忽造成损失；其次，根据由湛建施工的2001年安宁电力调度大楼装饰工程结算数据以及同期杭州日报社办公大楼装饰工程的中标价格等进行比较，初步预测投标报价中的人工、材料、机械使用费的单价；最后，调查市场材料走向价格，利用时间序列分析法，预测未来材料升降趋势，对初步预测价格进行调整，确定最终投标价格为2180万元。2 成本计划湛建通过前一年安宁电力调度大楼装饰工程及同期杭州日报社装饰工程的成本统计资料，考察了现场环境及施工条件，经过公司工程部和财务部商讨，编制了详细的施工进度计划，从而确定该工程成本降低率为2%，并将之分解逐级落实到经营部和工程部，统一了工程的成本控制目标。湛建参照安宁电力调度大楼和杭州日报社办公大楼装饰工程的成本统计数据，利用定率估算法，初步确定人工比降投标高出28.3万元，材料费降低额为42.2万元，机械使用费降低额为5.6万元。其它直接费降低额为12万元，间接费降低额为4.5万元，合计约节约36万元，最终确定成本降低率约为:36万元/1820万元=2%，分解落实到各级部门中。其中人工费由于定额限制，亏损很难避免，只能最大限度减少该部分损失，而材料费和机械使用费成本降低的空间较大。3 成本控制人工费控制上，对人工费的结算实行平方米包干，按合同严格执行。项目经理每月对人工费进行审核，对不合理的项目，找当事人核算，不该给的费用坚决不能给。根据现场实际进度情况，由技术部合理调配人员，避免停工、窝工现象的出现。材料费控制上，严格按限额配料，各班组分批领料，不得预支过多材料，工程部人员负责监督材料使用情况，减少了短料、废料的产生。采购上，以多家供应商报价的形式，取其中价低者购买。材料进场时，严格检查材料合格证和各种检测证明，没有合格证的一律不得进场使用，避免了不合格产品进入生产环节导致返工现象的出现。进场后的材料统一归堆保管，避免了因随地堆放造成材料的损失。其中石材部分选用分包的形式，在6家供应商同时报价的情况下，选择了价格较低、石材质量好的浙江金磊石材加工厂，最终石材总价比预算价格降低了30万元，达到了预想的目标。机械使用费控制上，根据施工现场情况，合理调整施工进度计划，使机械进场后能连续使用，避免和减少机械的停置时间，提高了机械的使用率。对中小型机械，实行专人管理，建立调配制度，增强了使用者的责任心，提高了机械的使用率。施工过程中注重统计数据，及时发现工期和成本的偏差，进而作出调整，实现动态控制。在金华信息港大楼装饰工程施工过程中，由于外墙施工下雨时无法进行施工，工期拖延了接近20天，技术部人员经过详细计算，在业主要求总体工期必须按期完成的情况下，选用了调整成本较低的线路进行调整，最终在花费了较少资金的情况下成功地在工期要求时完成了任务，为业主和本单位创造了效益。现场施工注重收集施工信息，及时签证和进行索赔。由于该工程为大型施工项目，工程施工过程中往往会发生各种变更，所以工程施工过程中，湛建非常注意现场签证情况，由工程部直接统一管理，签证资料及时归档。而且，一旦发生由业主方原因造成的损失，也要马上收集资料，及时向业主和监理单位提出索赔意向和索赔的依据。正是由于该部分工作到位，在投标中标价为2150万元的情况下，增加的工程都现场完成签证，期间由于业主方资金未及时到位而造成的停工、窝工费也通过索赔得到补偿，所以工程结算价达到3059.8万元，提高了整个工程的造价，利润得到提高。通过会议和黑板报的形式，提高全体管理人员和工人的安全意识，所以在金华信息港大楼装饰工程中没有发生安全事故，避免了因此造成的重大损失。施工过程中实行三检制，施工人员先实行自检，然后各班组之间实行互检，再由专门人员进行专检，不合格的一律不得进入下一工序，避免了重大质量问题，减少了返工造成的损失。4 成本核算由财务部负责进行工程的成本数据统计，建立良好的台帐，划分各种成本的情况，为下一步的成本分析提供依据。金华信息港大楼装饰工程由于时间跨度为386天，时间较长，为确保数据统计的准确性和时效性，施工过程中采用了月度核算成本的方式:每月25日由工程部向业主方和财务部提交本月的实际进度完成计划和下月的进度计划。财务部根据现场提供的单据、票据和完税凭证，负责核算本月成本支出和上月预测的成本支出对比值，确定本月成本偏差量，连同根据本月成本支出值和下月进度计划作出下月成本支出预测，最终提交项目经理审核批准，再下达各部门执行。5 成本分析工程部和技术部根据核算数据对后续工程进行调整，对偏差情况进行原因分析，发出纠偏通知书，限定时间进行整改，整改完成后由指定的人员进行检查，合格后方可进行下一工序，并整理纠偏措施，将反复的问题提交项目经理，通过会议确定预防措施，向施工工人进行交底，避免再次发生同类问题。成本分析的重要目的在于找出引起成本偏差的原因，从而制定出有针对性的纠偏措施，减少和避免相同原因的再次发生。分析时应层层推进，从主要原因入手，才能发现项目成本偏差的主要原因。2002年11月，项目部发现当月的机械使用费超出该月成本的原因为:当月国际原油价格提升，带动国内油价上涨，因此导致当月塔吊、搅拌机等机械使用费提升了1.2万元。由于该原因非人力所能控制，只能尽量控制，无法避免。2002年12月，项目部技术人员发现完成的卫生间渗漏现象比较明显，经核查，该原因由于设计方原因造成，原设计中使用的排水横管多为90度转弯、所使用的截止阀为普通阀，纠正措施为:为减少排水立管过重的负荷，埋设在混凝土垫层的排水横管加大管径;改选优质截止阀。2003年7月因业主方未按合同要求拨付工程进度款，造成工程窝工、停工，最终通过索赔获得停工费2.5万元，工期顺延。2003年5月，该工程在进行外里面石材幕墙施工时，由于雨天原因无法施工，导致工期延后20天，而业主要求工期必须按期完成，为缩减工期，工程成本提高了2S万元，最终经索赔，向业主方取得补偿。6