绩效考核失真分析及解决方法资料汇.doc

绩效考核失真分析及解决方法资料汇编避免绩效考核的打分失真1如何避免绩效考核失真？4绩效考核的偏误缺失与因应对策6防范绩效考核的误区11绩效考核中常见的问题及解决思路132005年，我们的绩效考核怎么走?14绩效考核 如何才能见绩效？18绩效考核的目的、原则、时间、形式和结果20绩效考核中的“强制分布法”22我国中小企业绩效考核问题分析25避免绩效考核的打分失真看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行” 回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？” 这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？太和诊断多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：（一）客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。（二）主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。太和解决之道分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。（二）加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。（三）对打分数据的纠偏处理实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为某个分值（如80 分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80 分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。计算公式预期效果由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；奖金总额得到控制。听了太和顾问的分析和解决思路，张经理恍然大悟：“我明白了，绩效考核方案要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。”如何避免绩效考核失真？问题引出某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。原因分析从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。（一） 客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；（二） 主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。对待考核的工作态度不严肃第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视态度，打分过于草率、随意。第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关注重点放在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。绩效考核的认知误区第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。第三，趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有所短，导致评价打分趋中与同一分值，没有差异。老好人倾向老好人心理使得考评人不愿按照实际绩效水平拉开被考核人之间的得分差距，打分产生“趋中效应”。“趋中”又有两种：趋中于3分（一般绩效水平，更接近于大多数人的真实绩效），以及趋中于5分（优秀绩效水平，不符合真实绩效状况）。由于打分分值与奖金直接挂钩，如果按照真实绩效水平给分会导致被考核人奖金受罚，考评人怕得罪人从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。解决方案一套管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。因此，我们尝试从以下三个方面来解决此问题（一） 加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。（二） 加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。（三） 系统纠偏对打分数据的纠偏处理如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。奖金基数对应分值设定为5分时，5分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若打分人不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（5分），则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为3分时，员工得到3分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到4分或5分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打5分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。1、定义以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。2、计算公式实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数3、效果由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；奖金总额得到控制。结论本文针对绩效打分失真问题，从绩效管理的前馈控制、过程控制及后馈控制等三个环节提出了一套系统的解决方法，较好地解决了打分失真问题，希望能对受该问题困扰的管理人员有所借鉴和启发。绩效考核的偏误缺失与因应对策纵然绩效考核制度之设计已力求完善，但徒法不足以自行，往往因考核者的执行能力不足而产生各种不同的偏误缺失。在实际运作上，如果偏误发生而不及时修正，除了奖惩不公外，也会破坏绩效管理的可信度。 绩效考核偏误缺失的类型 一般而言，评核者易犯的缺失有下列几项： 月晕效应 月晕效应(Hallo Effect)又称晕轮效应，指上司在考核员工时，只根据某些工作表现(好的或坏的)来类推做为全面评核的依据。正如古谚说：恨和尚连袈裟也恨，使部分的印象影响到全体。 在这种效应下，主管者常会陷入对自己宠爱的部属较高的绩效评鉴，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等第，特别是在团队里，职位较低者的考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又常被高估的现象。 库柏(Cooper)认为，月晕效应是绩效考核中最严重的评定误差，克服这种偏误最主要的方法，是要消除主管的偏见。因此必须设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别进行评估，而不偏重仅对个别向度进行评估，这对消除此种误差会有一定作用。此外，选择与工作绩效相关的评核因素以及全期观察、记录、衡量、比较及判断员工绩效，可交叉运用，以避免月晕效应。 趋中倾向 趋中倾向(Central Tendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部属太多，对部属的工作表现好坏不是很清楚，因而给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)，比较常见的是大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏之别。在理论上，又称趋中倾向的谬误为分数局限。这种将大部分员工的考绩分数局限在某一特定(通常其间的差距幅度过小)的做法，可能的原因或是为了免于鼓励员工有比较的心态。例如评等尺度为1到5等级，很多人会避免评分给太高等级（12等）或太差的等级 (45等)，大多会勾选到中间值的3等级。 这种趋中倾向，一般认为是评定者对于评定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部属的工作；平常未能定期搜集评定时所需要的情报；不关心对部属的指导，或在指导的能力上没有自信等等。 要了解主管对员工的考绩评核是否过于集中在某一范围内，可以从某一考评者对其所有员工在同一年度内所给予的考绩分数之标准差(Standard Deviation)之大小得知。 克服这类偏误的对策，除采取强制分配法外，主管应于平日就要确切地与部属接触；要彻底与评价基础做对比；要认真地执行对部属的指导、培育的工作。如果要配合行为定锚量表，每一个分数旁边有一些叙述，可减低错误的发生，或用排序法来避免这个问题，因为每个人都排成序列，也就没有所谓的平手。 过宽或过严倾向 过宽(Leniency)系指有些主管为了免于部属起冲突，倾向给与大多数员工高估的考绩等第 (正向偏误)，即使员工的实际绩效并无充分理由给于该项偏高的等第(分数)；过严（Strictness）则指有些主管可能因为不了解外在环境对员工绩效表现的限制或自卑感作祟，或由于自己被评估的结果偏低等原因，因而倾向给员工偏低的考绩分数(反向偏误)，纵使员工的实际工作绩效并不应该有此偏低的分数。 从管理角度来看，过宽或过严倾向，都难于产生激励效果。要了解主管对其所有员工是否有过宽或过严的倾向，可以采用在同一年度里所给予的考绩分数之平均值(mean)，若该平均值远落在右边的区块内(高于中位数)，则有过宽的问题，反之，若其平均值远落于在左边的反应区块内(低于中位数)，则有过严的问题。 出现过宽或过严偏误的原因，主要是由于评定者根据自己的经验和能力，采取主观的标准评估的。克服这类绩效评核误差的办法，除了对评估者建立其自信心，或给予角色互换的培训，以激励他们进行正确评定外，还可以采用强制分配法，即按照常态分配的比例来进行评估。 年资或职位倾向 年资（Length of service）或职位（Position）倾向系指有些主管倾向给予服务年资较久或是担任之职务较高阶者的高评分（评等）。换言之，对于与上司合作时间较长的员工予以较高的评价，反之，对于新进人员则评价较低，甚至于对于自己所训练的员工评分较高，而对于未经考核人训练的员工评分较低。 出现这类年资或职位偏误的现象，主要系主管主观意识太强。克服之方法是训练主管彻底扬弃对人不对事的错误观念。 盲点效应 主管不察部属在工作上有某些（某类）缺点，因为那正是他自己的缺点，例如主管对会计工作有兴趣，可能就会高估另一位实际上太过琐碎者的评价。 刻板印象 刻板印象(Stereotypes)是指个人对他人的看法，往往受到他人所属社会团体的影响。这些特点，包括性别、种族、地位、身分、宗教团体、肢体障碍等等。一般人的刻板印象认为，身分高的人较文质彬彬，身分低的人较粗野；参加某宗教团体的员工是善良的、是勤奋的；男性的工作能力较女性的工作易受到肯定，这都是刻板印象。 管理者以刻板印象而对众多员工做绩效考核，难免会产生不正确的现象。因此考核者在反应个人偏好时，必须小心谨慎，而且应避免让自己的偏好影响到对部属的绩效评等结果。 第一印象 第一印象(First Impressions)是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的讯息，常决定个人对以后讯息的知觉和组织方式。管理者以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇，例如管理者对新进员工与旧有员工的绩效评价，常有不公平的现象产生。 归因理论 归因理论(Causal Attribution Theory)系指考评者将员工工作绩效表现不佳归咎于努力不够、能力不足、工作特别艰难，或是运气不佳，它会影响到其考绩等第的效应决定。主管对部属间若常有面对面的互动，主管会倾向于将绩效差归于非战之罪。 高度潜力效应 主管有时仅凭文件记录判断一个人，而不重视他对组织的贡献。 无怨言的偏误 如果主管所持的管理哲学是没有消息，就是好消息、没有抱怨就是听话。而且事事都称好，这位称好的部属在职场上就可能一帆风顺，获得较高的评价。 友朋效应 主管对某人不甚熟悉，常就其所来往朋友的好坏做间接判断、影射，评价的准确度可以想象而知。 骤变的效应 最近一次失误可能使几个月的优异表现付之东流，到头来考核结果比应得的评价还要低很多。 溢出偏误 溢出偏误Spillover Error系指考核者在做考核时，用以前员工之绩效来衡量现在标准，贬低员工进来努力所产生的绩效成果。 单点偏误 单点偏误Horn Error系指考核者在做考核时，仅根据某一方面员工表现较差的部分，而做出整体绩效表现不佳的考核结果。 不当的替代标准 有些工作在考核过程中很难客观的去评估，因此利用其它代替标准衡量，如果替代标准设定不当，则考核结果亦失去精确性。 偏重非绩效部分 考核者在做考核时，很少根据实际客观的衡量标准做评估，而将重点放在年资方面或人际关系部分，而忽略实际绩效。 考绩逐年提升的压力 有如通货膨胀一般，考绩之成绩有逐年增加的趋势，如此可能意味着考核者之考核标准降低而非被考核之绩效提高。 投射效应 投射效果Projection Effect系指考核者在做考核时，将自己的特质归于他人身上。 近似误差 近似误差Similarity Error系指考核者在做考核时，因为被考核人的特性、专长与本身相似，因而给于较高的评价所导致偏误。 绩效考核偏误的因应策略 基于上述绩效考核在执行上衍生的一些问题，其因应的策略有： (一) 将考核性与发展性的功能分开实施 管理上，考核应该同时兼具过去导向的考核性功能，以及重视未来潜能开发的发展性功能，在两个不同时段的时间来进行，使用不同的量表，以获得个别的考核功能。通过有效的回馈与教导，使员工能有更多一层的绩效表现。 (二) 考核标准与用途分开化 考核标准是落实企业文化的一种工具，员工事先了解考核标准，才有工作目标追求的鹄的。在绩效面谈沟通时，双方都能明确的抓住重点，避免鸡同鸭讲，产生绩效面谈后的工作低潮与愤愤不平。 （三）持续性且常态的观察 确保考核者对受考核者是进行过持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间，例如半年或一年才进行观察一次。 (四) 考核资料的搜集 考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料，做为评分的参考。有多少左证，就说多少话，这是避免考核不公的良方。除了直属上司之外，员工自评，同僚、顾客或其它单位主管的考核数据搜集，也可以使考核结果更加周延，正确与公平。 (五) 考核者的专门训练 对考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。例如考评技术运用的概念指导、实际操作的训练，或是说明不当的考绩方式等，有助于考核结果的正确性及考绩回馈。 (六) 慎选适当的考核表 考核的向度，类似工作分析，如果某一重要项目被遗漏，将会影响在该方面有好表现员工的考核结果。同时，一个良好的考核表应具备适当的效度(指能测出正确可靠的程度)及信度(指考核结果一致性或稳定性)，以确保考核结果的准确性。 (七) 评估考核时机 考核频率的次数太多，将使考核工作不胜其烦；考核次数太少，又不容易获得完整的数据，使考核流于形式化，失去考核意义。因此，宜以定期考核为主，平时考核为辅，使绩效考核更能掌握时效，发挥功能。 (八) 结果的回馈 回馈系指将讯息送回给员工，以谋求未来有更佳的表现的程序。研究数据显示，回馈可以减少角色的暧昧并增加工作满意度，还可以明确引导部属的行为。绩效考核结果和员工薪资或奖金不挂钩，将会使绩效考核的功能失效，流于形式。考核的结果宜通知员工本人，考核者应与员工沟通，共同面对问题，解决问题。对于不服考核结果者，应给予申诉机会，消除员工不满的情绪发生。 （九）考核制度的检讨 定期检讨整个绩效考核制度的有效性与准确性，诊断考核流程的缺失与限制，将结果回馈至整个评估系统，透过不断修正、改进，发展出一套适当的考核制度。 落实绩效管理 全看执行魄力 在A到A（Good to Great）这本书中提到，企业要从优秀进步到卓越，领导者（主管）不仅要具备专业知识，更要具备强而有力的执行力，以坚强意志与决心落实推动企业的策略，该做的事，绝不推托，透过不屈不挠的毅力，尽一切的努力，推动公司迈向卓越，而落实绩效管理，正式显现企业内各领导者（主管）的魄力，公正、无私、是非分明、奖惩得当的执行力如何的自我定位，如果部属有错，还怕得罪部属不敢纠正，如果部属有功，还不懂得实时奖励，则企业经营要追求A（Good）都很难，还敢企望爬升到A（Great）吗？防范绩效考核的误区绩效考核作为人力资源管理的重要职能，考核结果将成为决定员工薪酬、晋升、调迁、辞退、培训、奖惩等的重要依据。虽然大多数企业已经依据自身特色建立了员工绩效考核体系，并实施了绩效考核，但在绩效考核过程中，应该防范绩效考核的误区：、哈罗效应在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。例如由于整体印象而影响个别特性评定的倾向（比如根据被考评者姿容端庄的印像，认为其责任感和合作性也很强的考评倾向）；根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向；考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响；应充分理解各考评要素间的相互关系；对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。、宽大化倾向考评者对被考评者所作的评定往往高于其实际成绩的倾向。产生这种倾向的原因有：考评者不愿意严格地评价部下；考评者往往希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；考评要素的评价标准不明确；考评者本身对考评工作缺乏自信心。克服这种倾向的措施有：明确规定考评要素的内容和考评标准并认真执行；加强对考评者的训练。、中心化倾向考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者成绩拉不开距离。造成中心化的原因有：考评者不愿意作出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。应采取的调整法有：明确考评要素的等级定义；考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评；加强考评者的信心等。、评价标准不切实际、好高骛远工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，不能凭主观的印象或感觉。只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。为避免该倾向，应当对每个岗位进行深入的分析，讨论其岗位性质、职责等内容，因岗定标。工作绩效评价如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必须能够出售10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。、反馈失误、评价结果使用有误为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与员工进行沟通。另外，评价过程也会因考评者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等），造成与被评价者进行沟通而受到阻碍。绩效评价结果在人力决策和人力资源开发方面的使用不当，也是工作绩效评价中经常会出现的一些问题。绩效考核中常见的问题及解决思路由于绩效考核的重要性，理论研究人员和实践者都对其进行了系统的思考和研究，其中确实发现了这样的情况。综合国内外研究者的成果，列出力量绩效考核面临的诸多问题和挑战。1、很难考核创意的价值2、很难考核团队工作中的个人价值3、往往忽略了不可抗力的因素4、考核方法本身需要不断提高5、主管害怕考核有负面影响6、员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇7、考核过程容易受到外界因素的干扰8、缺乏明确的工作绩效标准9、工作考核的标准不现实10、考核者的失误11、消极地进行沟通12、反馈不良总结出有如下问题：1、指标体系难于建立2、信息不对称带来的误差3、组织文化带来的误差4、绩效考核标准不明确5、晕轮效应6、偏松或偏紧倾向7、居中趋势8、近因效应9、偏见效应如何避免可能出现的问题：首先，要确保你自己已经对绩效考核过程中容易出现的问题有了了解。弄清问题，有利于避免问题的出现。其次，选择正确的绩效考核工具。每一种评价工具，不论是图等级尺度评价法还是关键事件法，都分别有其优点和不足。第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。2005年，我们的绩效考核怎么走? 2005年3月16日8时0分 慧聪网 近日，人力资源部对一年的工作推行进行了总结和对2005年人力资源管理工作进行规划，无何否认，绩效考核是这工作中的重中之重。当我接到这个任务时，我首先想到的是几个画面，公司某一个主管拉着我的手说，求你不要在让我们填表了。一个同事半正经对我说，你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗，我会做得比你更好。某日，跟某一经理沟通在考核表上加些内容便于操作，在经我百般解释之后，该经理扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合。在想过这几个画面之后，我才认真的问了一句：“2005年，我们的绩效考核怎么走？” 一、绩效方案的调整将意味着什么 什么样的考核方案才算是成功的方案？这是我们不得不回答的问题。在考虑绩效方案的过程中，我一直在考虑：当绩效方案的调整实施后，我们希望公司出现什么样的结果呢？我们战略目标能否在绩效管理下实现？能否提升公司运作效率？能否提升员工的技能与绩效？太多太多的问题等着解决，绩效考核方案的调整成功是否意味着这些问题都得到解决呢？ 阿基米德给出的答案是：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高公司的管理水平时，公司面貌的变化将会是惊人的。 二、绩效考核，真正给我们带来了什么 绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，我们已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合公司战略，提高公司竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进；从微观方面来说，值得我们思考与改进的地方还有很多。 （一）员工思想上的抵触 事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着审判和被审判的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，绩效管理应运而生就不难理解了。 （二）各部门对责任的推卸 考核时，有些指标往往要有几个部门配合才能完成，一旦这个指标没有达成，绩效考核的“主要任务”就变成可推委责任了，在这里，我不想说公司具体的例子，但我们可以通过一个小故事来做一个典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我因为听见门外有猫叫，怕了才抖的呀。”“哦，原来如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。 （三）员工麻木 考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间运作后，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，“不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！”员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。 三、直面现实，我们应该改变什么 只有明确了我们的目标，进行有针对性的改变，才能获得调整的成功。万总在人力资源部月工作总结会上指出：“绩效考核这个工具运行中会出现问题，原因有两个：其一、工具本身不严谨；其二、管理者不理解这个工具。”细细品尝这句话，才真正了明白了问题的症结所在。我们一直以为绩效考核没有达到预想的目标，是因为方案不够好，是因为考核量化指标的提炼和整体评估力度不够，是因为我们的GS和CC考核太流于形式，却没有考虑过绩效考核所运行所需要的环境。 目前，从绩效考核出发，回到绩效管理的本身，公司至少有四种观念需要改进： （一）根深蒂固的部门管理观念 各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。因此，只有整合公司的资源，让公司的整体利益最大化，才能发挥公司整体的最大优势。而公司最需要整合的就是人力资源。 （二）人力资源管理就是人力资源部的事情 人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作，人力资源部主要有组织、监督、指导的职能，目前公司的部分管理人员认为人力资源管理是人力资源部的工作，特别是中层，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设