岗位说明书编写说明含素质模型词典及标准.doc

岗位说明书编写说明一、岗位说明书编写基本说明内容编写说明岗位信息岗位名称按公司人力资源部核实的岗位名称作为规范标准。岗位编号未来公司会设定编号规则，目前此项暂可不填。所在部门本岗位直属的部门名称。直接上级该岗位在组织结构图中的直接行政领导的岗位名称，在岗位关系图中表现为直线的汇报关系。职系由人力资源部门填写。岗位目的设置此岗位需要达成的工作目标。表述要简练、清晰，明确任务结果。岗位职责主要职责描述该岗位的主要工作职责，最少不低于3项，最多不超过5项。表述中要含执行的具体活动,动词使用不得有所夸大或模糊。具体见3.4。职责细化将每条岗位职责细分为多个细目，细目间依据其重要性排序。任职资格基本要求最佳年龄与岗位要求匹配度最高的年龄区间。优势性别同等条件下，根据岗位要求相比较更为合适的性别人群。健康状况根据岗位对身体的健康要求状况填写，如有特别要求要注明。专业素质专业知识不同岗位会有较大的内容表述差异，在本次匹配词库中只进行了概念性定义，不对具体表述内容进行限定，详见1.2。行业知识工作经验项目经验资格证书IT知识综合素质分为22个素质子项目分为22个维度进行描述，每个维度根据要求水平分为4级范例描述。编写者可从中选择需要的维度和恰当的等级表述示例，组合形成本岗位能力要求；为保证精准描述并避免过于求全，每个岗位的“综合素质”从素质模型词典中选定组合的条目数不得超过5项。其它可将本岗位其他要求列入。职业发展可直接晋升岗位根据组织架构图及人员发展规划进行填写。可相互轮换岗位根据组织架构图及人员发展规划进行填写。附加说明审 核 者审核者一般为本岗位直接上级，审核者签署本岗位说明后意味该该岗位上员工可依据本工作文件安排个人工作并行使规定权力1、专业素质11定义及组成定 义：专业素质指完成岗位任务所必需的专业知识、技能、经验等。名 称专业知识行业知识工作经验项目经验资格证书IT知识1.2专业素质定义专业素质（1）专业知识定义：专业知识是指从事特定职业、完成特定任务所需的专门知识，如客服知识之于客服人员。 表述： 一级：具有一定的专业知识，掌握该专业领域的有关概念、理论、原理，能够掌握专业领域的操作技能，通过运用专业原理来解决实际操作的问题。 二级：具有良好的专业知识，熟练掌握专业领域的操作技能以及专业原理，并在此基础上能够进行专业技术选择、发展、评估适用范围。三级：具有较好的专业知识，在本专业领域具有精深的理论知识与实践经验，能够运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程设计。 四级：具有优秀的专业知识，掌握房地产行业中若干个相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度和广度），有能力深入理解及整合各领域信息并可跨领域地应用这些知识。 注：上述描述仅为通用情况下的岗位“专业知识”描述，此项描述可由编写者根据岗位具体要求进行对应专业知识的细部描述。专业素质（2）行业知识定义：行业知识是指对所处行业的认识和了解，如员工对物业行业的了解。 （专业素质分级：精通、非常了解、一般掌握、部分了解）注：不进行描述示例，由编写者根据岗位具体要求确定描述内容。专业素质（3）工作经验定义：工作经验是指从事公司有关工作领域所需的知识和技能的积累程度。 （工作经验分级：精通、非常了解、一般掌握、部分了解）注：不进行描述示例，由编写者根据岗位具体要求确定描述内容。专业素质（4）项目经验定义：项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的，通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。 表述：四级：以往经验背景与岗位具有较高的相关度，能够在较短时间内适应融入项目团队，承担项目角色，完成团队中的分工，并能够基于经验为项目工作提供可行性改善建议。 三级：以往经验背景与岗位具有较好的相关度，能够对新工作起到促进作用，能够帮助其较快的适应工作。 二级：以往经验背景与目标岗位的相关度尚好，能够基本支撑其在合理时间范围内适应工作。 一级：以往经验背景与目标岗位具有一定的相关度，通过培训及指导能够在一定时间内适应未来工作。 注：上述描述仅为通用情况下的岗位“项目经验”描述，此项描述可由编写者根据岗位具体要求进行对应项目经验的细部描述。专业素质（5）资格证书定义： 资格证书是一种参加某种工作或活动所应具备的条件或身份的证明。如在建筑设计单位内执行注册建筑师业务的人员，需要通过国家考试取得注册建筑师资格证书， 注：不进行描述示例，由编写者根据岗位具体要求确定描述内容。专业素质（6）IT知识定义：IT知识是员工为完成其工作任务，或提高工作效率，所需要掌握的办公软件、办公网络系统知识及辅助设备使用等知识技能。 表述：四级：具有较强的IT知识，精通与工作相关的各种软件和网络，并且能够系统地指导他人。 三级：具有较好的IT知识，熟练运用工作软件和网络，并且能够有效对所具有的技能进行内部分享。 二级：具有良好的IT知识，能够对工作中所涉及的大部分软件和网络进行基础性操作，提高工作效率。 一级：具有一定的IT知识，能够在指导下对工作软件和系统进行操作，完成工作任务。注：上述描述仅为通用情况下的岗位“IT知识”描述，此项描述可由编写者根据岗位具体要求进行对应IT知识的细部描述。2、综合素质2.1 定义及组成定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。素质群子项管理自我成就动机自信心情绪控制学习能力抗压能力完成任务分析判断信息收集分析能力全局掌控全局意识决策能力组织协调监控能力战略规划推动执行计划能力关注细节执行能力与人相处沟通交流灵活应变人际理解文字表达影响能力关系建立团队管理团队建设人才培养2. 2综合素质的定义及行为要求素质要素名称成就动机素质要素类别综合素质定 义：是指一个人始终渴望有所建树，渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，愿意迎接新的更富挑战性的任务。级 别内容1标准描述：具有一定的成就动机，能够关注工作任务，并设法达成领导设定的标准，把工作做好、做对，完成日常工作。行为表现：l 付出努力，想把工作做好；l 完成日常工作，工作质量符合要求。2标准描述：具有良好的成就动机，具有自己关于“绩优”的标准，能够实现绩效改进，对工作方法、工作流程采取具体的表格或创新，以提高绩效。 行为表现：n 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好；n 不断改进工作质量，提高工作效率。3标准描述：具有较好的成就动机，充满工作热情，能够根据任务设定具有挑战性的目标，并通过自身的不断努力，实现目标的达成。 行为表现：l 工作主动热情，不需要督促，有事业心；l 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。4标准描述：具有较强的成就动机，坚持不懈，具有创业精神，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。行为表现： n 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；n 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。负向行为表现n 不关心工作任务，工作中心不在焉；n 满足现有工作质量，不思进取；n 工作缺乏主动性，想办法逃避工作；n 眼高手低，设定不切实际的目标。素质要素名称自信指数素质要素类别综合素质定 义：自信心是一种对自我能力、优势的认可与肯定，自信可以使一个人认为自己有能力冒风险，接受各种挑战与任务，提出要求并尊重与达成自己所做的承诺。自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心丧气。级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的自信心，能够在没有督导的条件下独立工作，独立作出决策工作，有较强表现自我欲望。n 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。2标准描述：具有良好的自信心，能够接受困难的工作任务。在面对冲突或矛盾中明确坚持自己的立场，在行动和言语中表现出自信。 n 面对困难的任务，不退缩，勇于承担；n 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。3标准描述：具有较好的自信心，能够主动接受挑战，愿意接受挑战与寻求额外的新任务。l 面对上级管理者，能够机智且有礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意见，明确自信地坚持自己的立场。 n 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。4标准描述：具有较强的自信心，愿意承担极具挑战性的任务。希望寻求新的责任，愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）， 挑战能激起其亢奋n 当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，能用礼貌的方式清晰、自信陈述自己的观点；n 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。负向行为表现n 怀疑自己的能力，逃避困难的任务；n 自负，对自己评价过高；n 面对挫折，灰心丧气；n 面对困难和冲突，轻易放弃。 素质要素名称情绪控制素质要素类别综合素质定 义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪,并将负面情绪转化成积极情，最终形成积极健康的心智模式的能力。级 别内 容 1标准描述：心态较为开放，能够结合自身情况与他人坦诚沟通，控制情绪，避免不适当地表达。行为表现：控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。2标准描述：具有良好的心态，对待工作有比较基础的热情，对他人有一定的包容心，在压力情境下能够反应冷静。行为表现：当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。3标准描述：具有较为正向的心态，乐于与他人沟通，能够容忍他人工作中的错误；有效处理情绪问题，保持良好的工作效率。行为表现：n 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；n 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。4标准描述：具有积极正向的心态，能够用积极正向的心态影响他人，控制高压局面，确保完成任务。行为表现： 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关人员冷静下来；面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。负向行为表现n 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关系破裂）；n 表现出沮丧、消沉等负面情绪；n 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。说明：如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评表现比较差的员工。素质要素名称信息收集素质要素类别综合素质定 义：有意识的运用各种方法、渠道，去收集对工作有价值的确切信息并对其进行归纳、整理的能力。级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的信息收集能力，能够向相关人员询问或查阅资料，对信息进行初步的收集。行为表现：n 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息；n 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。2标准描述：具有良好的信息收集能力，能够独立进行相关信息的收集。行为表现：n 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息；n 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。3标准描述：具有较好的信息收集能力，就发生的事情，能够提出一系列问题并寻求答案，以获更深层信息。行为表现：n 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容；n 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。4标准描述：具有优秀的信息收集能力，已形成快速收集信息的意识和习惯，能够在有限的时间内通过系统的努力获得所需的数据或反馈。行为表现：n 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收集方法以及其它具体要求；n 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。负向行为表现n 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等；n 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结；n 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。素质要素名称分析能力素质要素类别综合管理能力定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行的解决方案的能力。级 别行 为 表 现1标准描述：有比较基础的分析思路，能够在他人的帮助下对问题进行系统的分析和思考。行为表现：n 能够对工作中遇到的问题进行独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作中的问题。2标准描述：能够分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。n 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。n 具有良好的思维能力，能够将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。3标准描述：善于分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。行为表现：n 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂事物之间的联系；n 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的解决办法。4标准描述：能够分析没有先例的复杂问题，并提出新颖的解决方案。行为表现：n 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； n 分析问题条理清晰，能够恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法，并能够有效的向他人传达分析的结果。n 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。负向行为表现n 不能准确考虑事物发生的真实原因，多进行现状描述。n 经常被无效信息或虚假信息迷惑，不能快速找出问题重点。 素质要素名称全局意识素质要素类别综合管理能力定 义：能在作出相应决策时，考虑到公司整体的利益和目标，以全局的眼光看待问题。 级 别行 为 表 现1标准描述：了解自己的工作职责，关心公司发展，能够超出本岗位思考问题，与同事有效合作。行为表现：n 考虑问题能够超越本岗位所限，多方面考虑其他岗位的情况。n 能够和其他岗位的人员进行合作。n 为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局。2标准描述：具有良好的全局意识，了解公司经营战略，遵守组织规则，能够根据公司整体要求调整、改进工作思路和方法。 行为表现：n 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解。n 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。n 考虑问题能够超越自己所在部门所限，多方面考虑其他部门情况。n 能够和其他部门配合开展工作。3标准描述：具有较好的全局意识，能够站在企业利益的角度思考问题，与其它部门求同存异，开展积极的合作。行为表现：n 考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。n 必要时能够为了部门或公司整体利益，而牺牲个人利益或局部利益。n 不会为局部的小利而轻易打破组织的规则或已经建立的平衡关系。4标准描述：具有较强的全局意识，倡导团队合作，能够从公司的整体或长远利益出发，推进对公司内部规则或已有平衡关系进行合理的调整。行为表现：n 能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。n 倡导团队合作，身体力行地团结或配合他人共同实现目标。n 致力于促进部门间信息、技术的交流。n 掌握公司各部门的关联性及其它部门的职能，并协调各部门间的工作。负向行为表现n 干自己的工作，不关心组织整体发展，本位主义思想严重，只关心个人利益；n 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问题，不了解部门或公司的发展目标。n 有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。n 工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。素质要素名称计划能力素质要素类别综合管理能力定 义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动方案的能力。级 别行 为 表 现1标准描述：能够对具体工作做出安排，按时完成任务。行为表现：n 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务。2标准描述：能够平衡工作重点，有条不紊地开展工作。行为表现：n 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；n 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。3标准描述：具备制定复杂、较大的行动计划的能力，能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。行为表现：n 在编制大型或复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；n 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。4标准描述：能够制定较大规模团队的工作计划，并在执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整。行为表现：n 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案；n 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。负向行为表现n 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完成。n 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。素质要素名称关注细节素质要素类别综合管理能力定 义：采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能力。 级 别行 为 表 现1标准描述：能够按照工作规范和上级要求对承担工作进行检查与核实。行为表现：n 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很繁琐也能够有耐心地做下去。2标准描述：重视细节，能够主动对工作进行反复检查，对方案细节认真考虑核实。行为表现：n 主动对自己的工作进行检查以保证质量。n 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。n 采取行动或实施方案前，对行动过程中的每一个细节都考虑得非常清楚。3标准描述：能够对复杂任务的实施过程进行有效监控，关注细节，确保不出错误。行为表现：n 有效监控复杂任务的实施过程，例如一个大的方案，需要同时监控多个人员的工作情况，能够对他人工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的误差、差错和疏忽等，确保他人按照流程办事，不出错误。4标准描述：能够设计复杂的监控体系，确保方案、计划等相关信息的准确性。行为表现：n 能够使用程序化检查错误的手段。n 开发复杂的监控系统，例如使用新的工作流程，提高资料、文件或信息的准确性。负向行为表现n 粗心大意，工作要求不够严格，工作中经常出现错误。n 很少主动对自己的工作进行再次检查。n 违反操作规程或有关规范，导致出现错误。素质要素名称监控能力素质要素类别综合管理能力定 义：完成任务过程中安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证目标顺利实现的能力。级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的监控能力，能够对团队成员适当监控，让他人清楚了解自己的要求和目标。行为表现：n 能根据不同的个人特点，将例行任务进行分配。n 分配任务时候能够进行一般性指导或设立明确目标。n 设置基本的操作规程或办事程序及相应的管理措施，保证工作开展。2标准描述：具有良好的监控能力，能够对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或要求他人提供希望获得的帮助。 行为表现：n 可能会控制局势以限制他人的选择，或促使他人提供想要的资源。n 能拒绝他人不合理的要求，或对日常行为设定限制。3标准描述：具有较好的监控能力，能够对工作进行常规性核查，公开地设立清晰的监控标准，严格要求团队成员的业绩、质量或支持。 行为表现：n 设定详细的工作标准，要求按照高绩效、高品质或资源节约的方式工作。n 及时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。n 能够根据实际工作情况进行正确的奖励或惩罚。n 能够进行工作流程及规章制度改进。4标准描述：具有较强的监控能力，能够对工作进行及时核查，控制关键；能够公开进行团队成员沟通并直接指出问题所在。行为表现：n 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题，并提出正面的改进建议，灵活利用惩罚或奖励管制行为或间接影响达到目标。n 在出现问题或紧急情况时，能够果断安排，带领他人迅速扭转局面。n 一丝不苟的坚持立场，使他人遵守自己的命令或要求。负向行为表现n 分配任务时对个人特点不了解，有时勉为其难。n 只在应该完成任务时进行询问，不进行过程控制。n 难以拒绝他人提出的不适当要求，有时工作失控。素质要素名称执行能力素质要素类别综合管理能力定 义：指为完成本部门的实际工作并努力追求对公司最好的业绩效果，克服阻力、合理应对突发问题，努力达成目标的能力。级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的执行力，能够严格按照上级命令，完成工作任务。行为表现：n 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务；n 对公司确定的政策、制度等能及时宣讲，并采取一定的措施推动执行和有效落实。2标准描述：具有良好的执行力，能够进行主动思考，完成工作任务。行为表现：n 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。n 对公司确定的政策、制度等能及时宣讲、解释，并经常对可能存在的执行困难制定针对性的措施，有效推动落实。 3标准描述：具有较好的执行力，面对困难，能够积极寻求解决办法，完成工作任务。行为表现：n 理解公司确定的政策、制度和决定等，能通过主动告知、沟通解释的方式在职责范围内进行传达，基本能够在规定的时间内根据要求执行和反馈结果。n 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完成工作任务。4标准描述：具有较强的执行力，能够克服巨大的困难和阻力，在公司和部门内推动执行，在规定时间内执行到位并反馈结果，提出建设性改进意见。行为表现：n 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题，出色地完成工作任务。n 对执行过程中发现的问题能够及时反馈并提出建设性改进意见。 负向行为表现n 不能正确理解公司政策和制度，制定工作目标有偏差。n 总是抱怨自己承担了过多工作，常不能很好的完成上级交办的任务。素质要素名称灵活应变素质要素类别综合管理能力定 义：指具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法持理解与欣赏态度，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。 级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的灵活性，工作中能够随机应变，面对变化，愿意改变观点或看法，对工作和思维方式做出小的调整。行为表现：n 能够在一定程度上觉察到形势的变化；n 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。2标准描述：具有良好的灵活性，能够主动应对变化，灵活运用标准，适当改变正常工作和思维方式以适应具体情况，达成目标。 行为表现：n 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备；n 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。3标准描述：具有较好的灵活性，对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，根据情况作出决定。 行为表现：n 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整；n 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。4标准描述：具有较强的灵活性，对于变化有一定的预见性，能够为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变，以创新的方式得到全新的解决方案。行为表现：n 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展；n 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。负向行为表现n 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变；n 刻板地遵守程序办事；n 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。素质要素名称人际理解素质要素类别综合管理能力定义：人际理解能力是指一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采用恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。具备人际理解能力素质的人通常都具有很强的亲和力。 级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的人际理解能力，能够把握他人明显的情感，理解他人的言谈举止。行为表现：n 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话；n 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情；n 能关注对方通过诉说或明显的行为表现出来的观点和感受等。2标准描述：具有良好的人际理解能力，能够理解他人的真正意图，能够准确把握他人尚未明确表达的思想与感情。 行为表现：n 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。n 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出大致判断。3标准描述：具有较好的人际理解能力，理解深层次的问题，能够把握真正的问题所在，即导致对方流露出的情感或言谈举止的关键因素。 行为表现：n 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回应，表示理解；n 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明确表达的意图。4标准描述：具有优秀的人际理解能力，能够建立相互信任的关系，理解行为的深层次复杂原因。 行为表现：n 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言；n 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。负向行为表现n 不愿意倾听，随意打断别人的谈话或让别人吃闭门羹；n 对别人缺乏了解，存在偏见；n 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。n 对他人的想法不太关心，他们很难觉察到他人的需求。素质要素名称文字表达素质要素类别综合管理能力定 义：主要是指写作能力，能够清晰、明了地通过书写文档阐述事件、解释问题和表达思想。级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的文字表达能力，能够按照标准格式书写基本公文，掌握基本的用词规范，按照逻辑结构编写一般书面材料。行为表现：n 能正确使用语法和句法；n 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。2标准描述：具有良好的文字表达能力，能够编写部门级别的书面文件。行为表现：n 文字表达思路清晰、言简意赅；n 能够清晰、简明地编写专业工作汇报，有条理地组织书面语言和文章结构，以达到期望的目标，并能够审核用词和文章结构。 n 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。3标准描述：具备扎实的写作功底，能够撰写大型的文案等公司级材料。 行为表现：n 书面表达的文档结构具有高度的逻辑性，条理清晰，对问题的分析透彻，论证充分。n 文字功底深，言简意赅，通俗易懂，具有很强的说服力和感染力。n 能够编写公司级的重要文件。4标准描述：具备出色的写作技巧，对不同书面表达方式有系统和深入的认识，并能自如运用，能够指导他人编写公司级的重要文件。行为表现：n 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料；n 能够撰写重要的行政性概要，熟练掌握演讲稿写作方法和技巧，能够撰写有高度影响力的演讲稿等；n 能够指导他人编写公司级的重要文件。负向行为表现n 在书面表达中较少考虑读者对象的特点，在不恰当的时候使用过多专业词汇，或使用不恰当的文字，使读者感到迷惑。n 文档结构框架不完整，表达观点逻辑不强，文字显得罗嗦，重点不明确。n 前后文字表达写作风格不统一。素质要素名称影响能力素质要素类别综合管理能力定 义：运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝导、说服、影响或感动他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的能力。 级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的影响能力，能够引用相关事实、数据或事例支持个人观点，说服他人。行为表现：n 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰；n 能够提出有说服力的论据支持个人观点；n 使用直观教具、列举案例、数据等手段去使对方接受。2标准描述：具有良好的影响能力，了解影响对象特点，在与对方交往过程中运用多种行为步骤做说服工作。 行为表现：n 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点；n 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见准备充分的论据或事实。3标准描述：具有较好的影响能力，能够灵活采用多种针对性的方法影响他人。行为表现：n 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据；n 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的说服策略；n 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。4标准描述：具有较强的影响能力，能够使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。行为表现：n 能够运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点 ；n 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人；n 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。负向行为表现n 单纯陈述意图但未不会运用特定的行动，例如资料数据或事例进行说服。n 有个人主义倾向，过于关心个人地位，无视对于集体的伤害达到目的。n 遇到困难时很少调动他人协助，或很少向上级寻求支援。素质要素名称关系建立素质要素类别综合管理能力定 义：与人建立或保持友好、互利的关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目标。级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的关系建立能力，能够与同事及公司外部客户等保持良好的工作关系。行为表现：n 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系；n 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。2标准描述：具有良好的关系建立能力，能够通过各种社交关系活动以加强相互关系，并与他人建立较为持续的工作之外的联系。 行为表现：n 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系；n 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息，建立并维持有用的联系资料库。3标准描述：具有较好的关系建立能力，能够在一定时间内建立比较广泛的社会关系网络。行为表现：n 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开展；n 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系；n 与他人建立个人之间的友谊，包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。4标准描述：具有较强的关系建立能力，能够在较短的时间内与他人建立密切长期的合作关系，利用建立的广泛的社会联系网络支持工作。行为表现：n 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立长期紧密的合作关系；n 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。负向行为表现n 不愿意参加社交活动，较为封闭，更愿意与数据或机械打交道；n 与陌生人交往时存在一定障碍；n 与公司内部人员较少交流，沟通仅限为就事论事，关系生疏，且从不力图改善。说明：关系建立能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，在关系建立能力上应该被评为负分。素质要素名称决策能力素质要素类别综合管理能力定义：对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施时机，把精力放在更重要的目标上，并勇于承担风险，做出有利于推进工作积极前进的明晰决定的能力。级 别行 为 表 现1标准描述：具有一定的决策能力，能够对日常事务做出正确决策。行为表现：n 能够找出日常工作重点，但有时受琐碎事务影响工作效率。n 能够对例行或日常的工作做出正确的决策，而对一些例外事项或突发事件进行做决策时往往需要借助他人力量。2标准描述：具有良好的决策能力，能够尊重事实，多方听取意见，果断决策某些突发事件。行为表现：n 决策时能够以事实为依据，收集多方信息，考虑多种可能性，但有时不够果断。n 偶尔受他人意见影响或没有充分听取他人意见，而影响决策效果。n 对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。3标准描述：具有较强的决策能力，能够全面细致地考虑问题，分清轻重缓急，做出正确决策。行为表现：n 决策时能够根据掌握的信息，全面考虑和细致分析影响决策的因素，对比各个备选方案，做出准确果断的决策。n 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。n 能够客观的听取他人意见，做出正确决策。n 能够快速处理琐碎日常事务，集中精力做重要的事情。4标准描述：具有优秀的决策能力，能够在复杂的情况下，对具有全局性或战略意义的事项做出正确决策。行为表现：n 即使在信息不全面或面对两难境地时，也总是能够做出正确决策。n 具有一定的冒险精神，能够承担决策的风险。n 决策时广泛听取他人意见，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点做出正确决策。n 非常明确哪些工作对于实现个人或组织目标具有最关键的作用，并给予高度优先处理。负向行为表现n 遇到本是自己职责范围内的问题也难以做出及时决策，总是请示上级。n 决策时不能以事实为依据，考虑不周全。n 决策时容易受他人意见左右，或不能充分听取他人意见，具有独断性倾向。n 不能清晰辨别哪些是关键任务，缺乏目标和方向性，不能集中精力在富有成效的任务或产出上。素质要素名称