浅析国有企业高管的激励机制.doc

学 年 论 文

题 目： 浅析国有企业高管的激励机制
院（系） 重庆工商大学派斯学院工商管理系

重庆工商大学派斯学院管理学院制

目录

一、概述…………………………………………………………………3
1、背景分析……………………………………………………………3
2、国有企业的概念与界定……………………………………………3
3、激励机制的概念及界定……………………………………………4
4、规范国有企业高管激励机制的意义………………………………4
二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析………………………5
1、国有企业高管的激励机制现状……………………………………5
2、国有企业高管的激励机制问题分析………………………………7
（1）激励机制的建立存在观念变革问题…………………………7
（2）现有激励机制效果不理想……………………………………7
（3）激励机制的运行得不到保障…………………………………9
三、国有企业高管激励机制对策分析…………………………………9
1、破除旧观念对建立激励机制的影响………………………………9
2、构建市场竞争机制，实现环境激励………………………………10
3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励………………………………10
4、构建精神激励机制，实现精神激励………………………………11
5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式相结合……………12
6、建立制度化激励保障机制………………………………………13
四、综述…………………………………………………………………14
参考文献………………………………………………………………..14

国有企业高管的激励机制

重庆工商大学派斯学院管理学院工商管理专业2009级4班 曾纪鑫
指导教师 杨军

摘要：激励机制是关系企业发展的关键因素。文章就国有企业高管激励机制方面的相关问题进行了分析和探讨。国有企业是中国国民经济的支柱,国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。而国有企业高管的激励问题,又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点.为了提高国有企业的竞争力,调动国有企业高管人员的积极性,必须进一步完善国有企业高管激励机制。本文首先论述了国有企业高管激励机制的相关概念，分析激励机制的现状，对这这种机制所存在的问题进行了分析和探讨,发现国有企业高管的激励机制还存在着诸多问题，提出了解决这些问题的对策和建议。旨在为国有企业完善高管激励机制提供意见，帮助其完善激励机制，充分调动国有企业员工的积极性。
关键词：国有企业、高层管理者、激励机制

State-owned Enterprise Executive Incentive System

Zeng Jixin Instructor: Yang Jun

Abstract: Incentive mechanism is the key factor of enterprise development relations. The state-owned enterprise executive incentive mechanism related problems are analyzed and discussed. The state-owned enterprise is the mainstay of the national economy, the reform of state-owned enterprises is the central task in economic reform. And the state-owned enterprise executive incentive problem and present reform of state-owned enterprises faced the key point and the difficulty. In order to improve the competitiveness of the state-owned enterprises, mobilize the enthusiasm of the state-owned enterprise executives, we must further improve the state-owned enterprise executive incentive mechanism. This paper first discusses the incentive mechanism of state-owned enterprise executives of the related concepts, this paper analyzes the present situation of the incentive mechanism, this mechanism for the existing problems were analyzed and discussed, and found that the state-owned enterprise executive incentive mechanism still exist many problems, proposed some countermeasures to solve these problems and Suggestions. So as to perfect the incentive mechanism of state-owned enterprise executives to provide advice, help them to perfect the incentive mechanism, fully mobilize the enthusiasm of the employees of state-owned enterprises.
Key words: State-owned enterprise; Top managers ; Incentive system

一、概述
1、背景分析
随着企业治理制度在中国国有企业中运用愈加广泛，国有企业体制愈加成熟，国有企业中的高层管理者起的作用也愈加明显，高级管理者成为稀缺资源，高级管理者对于企业发展的影响作用深远，高管的能力成为影响企业快速高效发展的重要因素。在现在这种产权制度不明晰、监管制度不严的情况下，高层管理者容易出现机会主义行为和“搭便车”行为。如何增加高层管理者的积极性、主动性和创造性是摆在我国国有企业面前的一个很重要的问题。如何对国有企业进行激励，建立高效的制度是让国有企业健康发展的有效方法，也是国有企业增强竞争力的有效途径。 现在国有企业高层管理者的机制的改善取决于国家、企业和高层管理者自身三方面的同时努力。国家力量是重要力量，国家建立适当的制度引导企业有规可循，国家对工商企业的引导作用是重要手段。企业建立合理的激励制度是核心，对增强企业管理者的积极性、主动性和创造性作用重大。
2、国有企业的概念与界定
国有企业 ,是指担负一定社会职能的企业法人 ,这些法人的财产所有权归国家所有 ,具有可能带来盈利和固定收入。一般意义上的国有企业 ,指的是国有独资企业。不包括国有控股企业和国有参股企业。国有企业具有公共性和企业性的两重属性。
国有企业具有特定的特点：1、具有企业的基本特征：（1）它从事生产经营活动；（2）它是由多数人组成的组织体；（3）依法设立，法律确认其一定权利义务。2、兼具私法人的特点；3、兼具社团/财团法人特点；4、兼具有营利法人与公益法人的特点。
3、激励机制的概念及界定
激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。激励机制包括以下5个要素：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度行为时空制度、行为归化制度。
企业激励机制是建立在与员工达成事先约定基础上，在企业内部能够稳定地起作用，并超出一定管理人员个人偏好，能持续激发员工约束自己行为，积极创造性地工作，为企业作贡献的一种力量。激励手段不过是管理人员临时用于调动员工积极性的一种权宜之计，它并不表现为一种事先的约定，并且也不具有连贯性。与构成激励机制的事先约定不同，这次针对员工某种行为的鼓励或者惩罚，在下次其他员工有同样行为时，不一定还给予同样内容和数量的鼓励或者惩罚。
4、规范国有企业高管激励机制的意义
国有企业是我国国民经济的支柱，控制着关系国计民生的命脉，是保障我国社会稳定，国力强盛，民族凝聚的关键。同时它也是稳定社会，保证人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而国有企业高管的经济行为，关系着国有企业的发展，关系着国家财产能否不受损失并且最大程度的保值增值。
对于国有企业高管来说，由于国有企业在我国经济体制中的地位，这也决定了高管有多元性的任务和职责。首先，国有企业高管需要让企业生存发展，创造更多的利润，并且不断提高其在国内国际上的竞争力；另外，国有企业是壮大国有经济，提高综合国力的物质基础，是加快发展，实现民族伟大复兴的有力保障，这也决定了国有企业高管的历史使命。同时，由于国有企业在一定的范围和特殊情况下，需要承担政策性义务，实现社会经济稳定，因此也就需要国有企业高管承担社会责任。
　在社会主义初级阶段和社会主义市场经济条件下，国有企业性质决定了国有企业高管具有和一般企业高管不同的身份和特点。国有企业高管是全民财产的所有者之一，又是全体人民委托其经营国有资产的代理人。由于和国有资产是间接关系，他不可能像财产的真正所有者那样有动力去关心资产的保值增值，也不会像财产的真正所有者那样去自觉的约束自己。由于全民财产的委托-代理环节多，对国有企业高管的激励会层层弱化，高管对财产的实际占用和利用在缺乏一定约束的条件下就有可能失控，侵犯所有者权益，使全民财产受到侵蚀，导致国有资产流失。
　综上所述，建立健全国有企业高管激励制度，对我们国家国有企业的改革发展，对于国家经济发展和社会稳定，都具有重要的作用。
二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析
1、国有企业高管的激励机制现状
国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节（国家部委或地方政府）来委托（实质任命）给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。两权分离导致一系列的问题：
在观念上，我国国有企业的厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的高管，这种思维定势延续至今，随着社会主义市场经济的不断完善和发展,一个国企高管的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几。他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期盈利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据；或加大在职消费,建立小金库,甚至收受贿赂,贪污腐败。近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，大都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。发生在褚时健等人身上的是与非,就是这个问题的体现。
在制度上，国有企业高管是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但在很长时间内，我们都把企业高管只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活高管，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。于是到了55岁以后，高管们顺理成章地要考虑退休以后的问题了。我们面对着这样一个令人担心的局面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的高管手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责。
在外部环境上，政府及其官员没有足够的动力寻求对国企高管的激励。因为一直被当作党政干部对待的国企高管，一方面迄今仍在事实上享受着政府官员的各种待遇并且还保留着职位晋升的各种可能性，另一方面又能享受按市场规则提供的激励所带来的好处，对此情此景，政府官员恐怕并非人人都能做到乐见其成、处之泰然。
总之随着国有企业改革的逐步深化，国有企业高管激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑, 如何设计并建立起一套尤其在长期内激励高管的机制,是当前的一个重要课题。
2、国有企业高管的激励机制存在问题分析
（1）、激励机制的建立存在观念变革问题
从观念上来看，目前仍然有不少观念是与传统的计划经济体制相关联的。比如，片面倡导企业高管的奉献精神，对其激励机制少，而较多强调的是收入要向一线职工倾斜。一些企业高管人员自己拿低报酬，给其他管理人员相对较高报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，有的企业高管人员不肯拿所谓重奖，担心由于其他人心理不平衡而造成的各种问题。
（2）、现有激励机制效果不理想
由于现有激励机制在制度安排上无视人力资本产权的个人自主决定性，无论是组织思想宣传、劳动模范表彰，还是各种“物质刺激”或是规章制度约束，都是由于没有一个良性运转的激励制度而导致低效、无效或失效。激励效果不理想的后果是拥有人力资本的人缺乏为企业工作的动力，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。据相关统计，有的国有企业流失员工多达百分之六十，而外资企业和私营企业中，高级管理人员、技术人员和技工70％以上来自国有企业。经常听到这样的事例：某个国有企业搞一个大型研发项目，就在项目即将大功告成之际，该项目的负责人带着成型的项目到其他企业入股去了。国有企业的高管带着管理经验、营销网络到向其他企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜。人才流失已成为国有企业最大的隐痛。
第一、与其他类型企业相比，国企高管物质报酬相对偏低，引发国企高管的不满。据调查，在企业平均收入上，私营企业高管的年平均收入13.16万元；国有企业高管平均收入最低，只有5.63万元。在住房的比较上，80.3%的私营企业老板有完全属于自己的住房，而国有企业高管在住房的比例上仅仅为42.6%。可以看出国有企业高管和私企高管的收入相差甚大。
第二、我国国企的报酬结构不合理，制约国有企业高管积极性的发挥。企业高管不满足于月薪或月薪加奖金的收入方式，其次是股息加红利与股份期权。调查显示，实际采用年薪制、股息加红利与股份期权的企业并不多，分别只占17.7%、17%和3.7%，收入形式大多还是月薪或月薪加奖金。现代型企业家的薪酬结构没有建立，与国有企业高管在薪资结构上的期望相差甚远，引发国有企业高管的不满。
第三、过于强调物质激励而忽视精神激励。改革开放前的计划经济时代过分强调精神激励而忽视物质激励，改革后的市场经济条件下却过分强调物质激励而忽视精神激励。过分强调物质激励的结果，一方面造成人们对物质激励的依赖性加大，激励成本的日益提高，另一方面人们的主人翁精神日益缺少，企业凝聚力下降，从而使国有企业实施长期可持续发展战略面临挑战。
第四、长期激励与短期激励不协调，过于强调短期激励而忽视长期激励。当前，针对我国国企高管的激励方式主要是短期激励，而不是长期激励，这可以从国有企业高管的薪酬结构明显反映出来；国有企业高管的主要收入为月薪或者年薪加奖金，并且这些报酬可以在短期内进行兑现，而作为长期激励的股权激励基本上没有实施，这一方面可以会造成企业高管重视短期企业的效益而损失企业长期发展，另一方面也不利于企业高管对企业归属感的认同，造成企业高管仅仅将经营企业作为自己的一项经济资本或者政治资本，无法实现个人与企业使命的完美结合，无法发挥企业高管的最大效用。
（3）、激励机制的运行得不到保障
目前，对企业高管人员的各种奖励规定很多，但只有在岗时的奖励，没有由于企业高管人员在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。一个企业的高管人员，即使工作非常出色，即使他在职时根据规定获得了各种奖励，但当他不再担任高管人员时，这种激励也就中断了。这种状况，容易造成企业高管人员在岗时不利于企业出资者利益的短期行为，造成企业高管人员离职前的种种增加自己灰色收入甚至不合拔收入的动机和行为。同时，也没有形成与企业高管人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。
企业高管人员为了满足个人利益或本企业职工的利益，通过各种办法，转移一部分企业资金或资产的“转移资源现象”及“59岁现象”，是两种典型的由于没有对高管制度化激励保障所造成的后果。
三、国有企业高管激励机制对策分析
1、破除旧观念对建立激励机制的影响
应该破除官本位的思想观念。与企业业绩相联系，可以提高国有企业高管人员的个人收入，其收入可以高于政府的高级官员;市场经济条件下，企业的“一线职工”应包括企业高管人员，要对企业高管人员实行按劳分配的政策，收入应向高管人员倾斜，一切有利于企业发展及提高企业出资者利益的激励制度都可以参考借鉴。
2、构建市场竞争机制，实现环境激励
为了对国企高管形成有效的间接环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企高管的管理能力和努力程度，从而直截了当地对国企高管实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为高管的责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。
3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励
由于单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为，国有企业应根据国企高管的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是国企高管日常经营管理劳动在报酬上的体现，根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定，旨在为高管提供最基本的生活保障，只要高管履行了合同规定的基本义务，就可按时定额获得。效益收入是根据国企高管的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。国有企业对于这部分收入必须打破国企改革中新一轮平均主义的倾向，打破高管报酬界限和“封顶”限制，让高管的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得高管人力资本产权得到合理的报酬。效益收入又可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以年度为单位考核高管的经营成果并浮动发放的工资模式，它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来，使高管作为企业家人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位，有利于激励高管的事业心和责任感；远期效益收入是国有企业高管通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入，是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试，实际上就是使剩余所有权和控制权最大程度地对应起来。由于股票的增值与高管的自身利益密切相关，高管会从自身利益最大化的角度出发来提高国有企业经济效益，从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了高管劳动难以观察和监督的问题，避免高管由于利己动机和信息不对称所造成的道德沦丧的风险。
4、构建精神激励机制，实现精神激励
有效的精神激励是使高管积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，对国有企业高管实施精神激励主要有以下形式：应该承认高管在整个经营管理活动中的核心地位，尊重和保护高管的独立经营管理权，创造条件让高管将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，并对成绩显著、贡献突出和群众认可的高管及时予以提拔重用，从而实现事业激励；对优秀的国企高管在政治上加以重用，给予他们更多的参政议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励；企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在高管的精神理念之中，它一旦被高管所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广，使其成为高管的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励；对品德高尚、事业有成的高管授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企高管的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现荣誉激励。
5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式结合
（1）提升国企高管的报酬机制，改善国企高管收入水平
我国国企高管的工资收入与其他类型企业高管整体水平差距较大，同等条件下，国企高管与私企或外企高管付出相同劳动，人力资本所带来的回报去相差甚远，这种显然不公平，不利于国企留住高素质的经营人才，最终导致企业高管的道德“在职消费”、道德风险、逆向选择问题以及企业人力资本的外流。因此，有必要提升国有企业高管的工资收入，逐步缩小国企高管与其他类型企业家的收入差距。
（2）引入新型分配方式，增加浮动薪资所占比重
企业高管作为代理人，享有对企业的控制权，进行各项经营管理活动，承担着各项经营风险，在企业发展的同时，自身却不能对企业拥有剩余索取权，没有从企业的高速增长中获得相应的报酬，这在一定程度上影响着高管积极性的发挥。引入期权等新型分配方式，对提高企业高管的积极性具有重要意义。可以通过高管股票期权、高管期权激励、实行高管持股等方式实现。
当前我国国有企业的工资结构仍是以按月或者年来支付的固定工资收入为主，浮动工资所占比重较小，且浮动工资中的奖金分配相对固定，与经营业绩好坏无必然联系。这不利于国企高管将物质追求的动力转变为推动企业业绩高速增长的动力。因此，有必要调整国企高管工资结构，增加浮动型薪资所占比重，如果经营好，高管可以更多的额外报酬，如果经营不好，高管的收入将大大缩水。
（3）实现物质激励与精神激励协调发展
国企对高管的激励偏重于物质激励，而精神激励相对较少，不利于企业家形成企业归属感，使命感。国有企业高管作为一种高级人力资本，尊重与自我实现需求很高，如果能够通过精神激励方式，肯定企业高管的人力资本，可以促进企业高管全身心地投入经营活动中去。
（4）实现长期激励与短期激励协调发展
国企对高管的激励方式侧重于短期激励，主要基于自然月或季度、年度内对企业经营业绩的评价基础上作为相应的激励，而长期内的激励则相对较少。这种偏重短期激励的行为，容易造成企业高管的短视行为，危害企业的长远发展，因此有必要考虑在做好短期激励的同时，对企业高管进行长期激励，如期权制、利润分享、股权奖励，鼓励企业家在相当长的时间内，领导企业取得健康前进，以克服企业家的短视行为。
6、建立制度化激励保障机制
现代企业(公司)是通过法人治理结构来管理的，公司的核心组织是由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成。通过这一结构，所有者将自己的财产交由董事会托管，董事会是公司最高决策机构，对股东会负责;高级经理人员受聘于董事会，在授权范围内经营企业;监事会代表股东，对财产的受托人及董事和总经理实行监督。所有这些关系，通过法律和公司章程加以确定和保证，由此形成一套完整科学的组织制度和治理制度，最终在企业内部建立起有效的激励机制，既可以保障所有者的权益，又赋于高管充分的自主权，同时还能够调动生产者的积极性，做到使所有者放心。当前应注意的间题有:
(1)国有资产所有者监督要到位。应向国有企业派驻财务总监或财务负责人，制定企业经营管理者经济责任审计办法，并以所有者身份选派产权代表到占有和使用国有资产的企业，对其资产的运作进行监督，确保所有者监督到位。
(2)董事会要认真履行其受托责任。应在企业的董事会中，加入不属于“内部人”的外部董事，确保董事会代表股东的利益。同时，为了克服目前存在的“老三会”与“新三会”矛盾，应使企业党委负责人和职工代表，通过公司法规定的程序进入董事会，形成代表各方利益的决策机构。
四、总结
综上所述，改革国有企业高管激励机制过程中还存在着许多问题，如货币资本和人力资本界定不清，人力资本产权遭到破坏，人力资本的激励机制不健全。应加强和改进国有企业高管激励机制政策，从而使高级管理人才在我国国有企业中发挥更大的作用，而且要给予高管应有的权利和利益，还要明确其相应的责任，更重要的是建立健全积极发挥高管权利的决策激励机制。这样，才能促使高管在不断的激励中更好地完成自己的使命。
参考文献
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