国外石油跨国公司并购动因及启示.doc

海外经济掠影
收稿日期:2000-12-10
国外石油跨国公司并购动因及启示
胡　涛
(华东师范大学西欧北美地理研究所, 上海　200062
　　摘要:近年来, 欧美发达国家的石油公司把争夺国际石油市场作为企业发展的战略目标, 因而, 发生在石油跨国公司之间的并购对整个世界石油行业产生了极大的震动和影响。本文对1998年以来石油跨国公司的巨额并购特点以及产生的原因进行分析, 指出这一趋势对中国石油行业发展的重要启示。
关键词:石油跨国公司; 并购; 全球战略
中图分类号:F 279. 2文献标识码:A 文章编号:1007-7685(2001 02-0045-04　　一、石油跨国公司并购特点
1、, 个案价值连创新纪录, 从表1名座次屡屡更迭。面对英国石油公司兼并美国阿莫科石油公司、美国埃克森公司并购美孚公司、法国道达尔——菲纳合并埃尔夫——阿奎坦等一系列并购案件引起了人们的恐慌:1999年4月日本石油界第二大的日本石油公司同第六大的三菱石油公司合并成为“日石三菱”石油公司
, 其销售额将超过日本国内居首位的出光兴产石油公司, 成为国内最大的石油总销售公司。2000年10月15日美国第二大石油公司——谢夫隆石油公司同意以350亿美元收购美国第三大石油公司——美国德士古石油公司。合并后的谢夫隆——德士古公司仅次于埃克森、壳牌和英国石油公司, 列全球第四位。
石油业这一传统的资金和技术密集型行业, 经过前几轮并购浪潮后, 越来越向超大型化趋势发展, 超级石油巨头、全球化寡头公司的出现必将
, 迫使石油
工业从“适度集中”向“高度集中”转化。
2、强强联合, 优势互补。在石油工业早期的收
购和兼并阶段, “强并弱”、“大吃小”的模式比较普遍, 相对来说也容易实现。但这样难以达到迅速扩大规模的目的, 因此在新一轮的并购潮中, 各大跨国石油企业为迅速增强综合实力, 竞争新世纪世界石油工业界的领先地位, 凭借自己强大的经济实力和先进管理经验, 在全球范围内兼并、收购、联合, 积极寻求实力相当、规模庞大的合作伙伴, 迅速有效地实施战略性联盟和全面业务合并, 在此过程中崛起的超大型石油公司, 令业界叹为观止。
如英国石油公司与阿莫科的强强联合堪称优势互补典范:B P 公司具有近九十年历史, 在全球石油界位居第三, 在油气勘探方面拥有低成本优势, 其石油业务强大, 在欧洲广布销售网, 同时又是在美国阿拉斯加的主要产油公司, 具有雄厚的国际经营实力。阿莫科公司是美国第五大石油公司以及北美地区最大的天然气生产企业, 其优势
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体现在天然气业务和在美国的销售网。这两大公司合并几乎没有业务重叠, 也没有区域市场的竞争, 完全是着眼于扩张自身实力, 增强国际竞争力。他们合并后将组建成为美国国内最大的石油和天然气生产公司。
3、纵向一体化经营, 横向规模化扩张。由于一体化石油公司的上游业务的利润高于下游业务, 跨国石油公司长期偏重上游业务的发展, 使之对国际油价波动的影响十分敏感。在1998年低油价的冲击下, 石油公司缓冲低油价压力的空间极为
有限, 希望通过从外部进行资产结构和战略重组, 加强上下游一体化的经营。通过同行业横向并购, 可实现扩张所要求的资本迅速集中和1+1〉2的经济效益。并购后规模的迅速扩张所产生的效益十分明显:埃克森同美孚合并后, 裁员减薪、减少重叠业务、提高机构效率而节约短期成本28亿美元, 并在世界各地经营石油勘探、原油生产加工、石油设备制造等各项业务, 上下游业务均得到加强。
表1　1997～1999年石油跨国公司兼并情况一览表
兼并后石油
公司名称
兼并后经营情况现在世界兼并方式兼并金额宣布兼并时间原公司97年世界98年
世界埃克森美孚石油公司市值将达2380亿美元, 预计税前利润达38亿美元年; 4. 85万个加油站、12万员工; 通过裁员每年减薪20亿美元, 节约短期
亿美元1.
1
收入达亿美元
2
美孚98年营业收入达476.
78亿美元
3
1
阿莫科公
司(两次收购 1080亿美元
股票市值将为1900亿美元, 年销售额将达800亿美
元, 石油储备130亿桶, 潜在成本节约10亿美元
3
540亿美元1998. 8. 11
BP 98年纯利润下降34%, 44亿6880万美元, 销售额下降23%, 43
1股阿科换
0. 82股BP 阿莫科
266亿美元1999. 4. 1阿科98年纯利4. 52亿美元, 低于97年的17. 7亿美元, 销售额下降27%, 为108. 09亿美元, 市值210美元
107
道达尔——埃尔夫
日产200万桶原油规模4
市场
公开易股526亿欧元1999. 9. 13
道达尔——菲纳7
万职工、日产110万
桶石油, 98年赢利减少
36. 7%, 纯利额5. 4亿
欧元85
埃尔夫——阿1998年营业收入达358. 64亿美元98
3道达尔公司1998年排名(道达尔——菲纳合并前
资料来源:根据石油信息网1998年世界前20家石油公司排名h ttp : www . o ilinfo . com . cn jj p 12. h tm 和1997年世界前50家石油公司排名h ttp : www . o ilinfo . com . cn jj p 11. h tm 等资料整理而得。
　　4、战略驱动型并购。各大石油跨国公司的资产重组和结构调整, 是着眼于未来竞争的战略性的行动, 是一种战略驱动型, 而不是出于目前的经营和财务压力, 也不在于股票价格是上升还是下跌, 所以恶意并购案很少。由于这一轮石油业并购以合作型和换股方式为主, 毋需大量现金投放和
股市大战, 因此并购大潮没有引起大的股市动荡。
二、世界石油跨国公司并购动因1、世界经济全球化不断深化。经济全球化是当今世界经济格局的演变趋势, 随着这个过程的深化, 企业并购风潮席卷全球, 特别是进入90年代以来, 跨国集团的并购达到空前活跃的状态, 从
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并购交易所涉及的金额、行业、地域来看, 可谓愈演愈烈。1998年全球企业并购交易额为26000亿美元, 比1997年上升了54%, 其中跨国并购总额达到4110亿美元, 继1997年增长45%以后, 再增长了74%。石油业在1998年的并购交易总金额达到1860亿美元。1999年全球企业并购交易总额达33100亿美元的新高, 比1998年又增长了27. 3%。企业的跨国兼并进一步推动了国与国之间资金的流动和贸易的发展, 实质上是全球一体化程度加深、国际竞争加剧、技术进步加快而带来的一次跨国重组和结构调整浪潮。
2、各国政府逐步开放本国的石油市场。进入90年代以来, 各石油资源国为促进本国石油工业的发展, 逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制, 推出一系列对外开放政策。许多重要的石油生产国, 诸如拉美地区如委内瑞拉、巴西、阿根廷、秘鲁、厄瓜多尔等, 亚太地区的印尼、亚、越南、巴布亚新几内亚等, 业, 对外合作, 70年代实现石油工业国有化以来就一直不允许外国石油公司进入本国勘探开发市场的中东产油国也开始出现政策松动迹象。在争夺资本市场和石油资源市场的双重机制作用下, 上述国家逐步放宽对本国石油业的管制, 开放本国石油市场的做法为石油跨国经营提供了前所未有的广阔市场, 形成了全球性石油资源开发的局面。
3、世界石油跨国公司全球战略。跨国公司冲破国界, 把整个世界看作是一个统一的经济单元, 将其产业链上的各增值环节定位到最能实现其全球化战略的目标上。90年代特别是1993年以来, 在石油市场竞争加剧的新形势下, 西方许多石油跨国公司如埃克森、英荷壳牌石油集团、莫比尔、英国石油公司等正在向全球化阶段迈进, 从跨国公司演变为全球公司, 着眼于全球战略。采用“联盟”、“联合”、“兼并”、“收购”等方式, 增收节支, 提高公司经济效益已经成为各跨国石油公司发展战略的首选。同时, 发展中国家的石油企业也正在艰难地向国际化阶段走近, 越来越多的大公司正在制定国际化、全球化战略。
4、新技术、低成本的推动。世界油气技术突飞猛进, 取得了革命性进步, 正在使勘探生产成本大幅度下降, 在跨国石油公司中科技贡献率已超过60%。3维地震成像技术提高了对地质构造的观察精度, 增加了探井成功率; 水平井技术的广泛应用明显提高了油井产量, 并成功开发了一些用直井难以进行商业性开采的油田; 水下采油技术大大降低了海上勘探开发的成本, 而且使深海采油成为可能。这些技术的应用为石油公司节约了几十亿美元。新技术增加了全球油气的探明储量和供应量, 通过降低勘探开发和加工经营成本, 为石, 推动了整个石油。, 新技术这把, 另一, 进一步加剧了竞争。, 面临国际市场动荡不安的, 只有大型跨国石油公司才能以其雄厚财力和技术力量, 充分利用地区和技术差异, 在世界石油市场购买油气储量, 开发新兴市场。
三、对我国石油行业的启示1、要强化全球战略的经营概念。在石油这个全球性产业中, 中国的石油企业要具有全球化的商品观念和市场观念。全球石油市场是一个巨大的有机整体, 任何有条件、有能力的石油公司都可根据需要随时调用、生产和销售石油产品, 在上下游一体化的市场中进行资金
、资源和技术的调配运营和优化组合, 并延伸到国家以及公司之间的战略协作。如果一国的石油公司在资源量、资本规模、技术、管理上达不到世界级的要求, 是很难在全球石油市场上立足的。
尤其是加入W TO 后, 中国石油企业在国际石油市场中将面临更强大的超级石油巨头与更为严峻的挑战。从中长期看, 我国原油供求缺口不断扩大, 国产石油与进口油的竞争必然加剧。竞争的实质是成本, 1998年, 按原油综合成本比较, 国内比国外高36%。下游石化产业面对进口产品在价格、品牌、营销等方面的优势, 我国石化产品的市场占有率有可能进一步下降。我们必须秣马厉兵, 努力降低成本、增强开发新产品的能力, 积极参与
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世界石油经济竞争。
2、规模化经营, 合理化布局。巨额并购对全球石油行业的影响是十分巨大的, 它极大地冲击了原有的市场结构, 刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位不得不卷入更狂热的并购浪潮之中, 哪怕是巨型企业在国际市场上也要重新考虑规模问题, 小的想变得大些, 大的想变得更大。美国的华尔街日报指出, 戴姆勒收购克莱斯勒和埃克森收购美孚等巨型并购案给人们上了一课:没有哪一个企业已经足够巨大而不可以兼并或被兼并。随着跨国竞争的日益激烈, 以前所认为的合适规模到现在可能显得太小了, 连埃克森、美孚、贝尔大西洋、克莱斯勒这样的巨型企业都觉得规模不够, 那些规模较小的公司就更加可想而知。
规模和布局问题在我国最严重地体现在炼油环节, 现在我国大多数省区都设有一个或几个炼油厂, 平均加工能力只有300多万吨 年, 级的炼厂只有3家。质次, 缺乏竞争力。, 应优化资源配置, 、扩建, 规, 使其成为原油加工的重要基地, 同时成为下游化工的原料提供基地。
3、石油行业的改组改制要充分发挥政府调控与市场调节的作用。我国的石油企业集团要在国内市场顶住跨国石油公司的冲击, 并在国际市场上迎接多方挑战, 提升中国石油业的国际竞争力, 进行全行业的改组改制、结构调整是使石油企业适应市场经济体制, 遵循国际规则的必由之路。在调整中, 国家产业政策要发挥积极的指导作用, 政府要调动宏观调控的力量, 制定行业规划, 提供政策指导和帮助, 对一部分石油产品的供求实行直接调控, 形成统一、开放、竞争、有序的市场。
同时, 世界跨国石油公司的兼并与收购也完全是全球市场竞争的结果。通过并购, 从裁减人员、调整交叉重复的业务、精选勘探领域、共享最佳技术和市场、协同运输与采购等方面降低成本, 实现优势互补、协调发展, 促进分工和协作, 加强产品开发, 从而扩张经营地域、扩大业务规模、提
高市场份额, 增强市场竞争力。因此, 我国石油行
业的调整应以市场为导向, 以效益为中心, 放眼国际大市场, 通过购销关系、承包合同、外围协作等多种形式, 把各种中小企业联合成有机整体, 真正建立起现代公司制度, 为全行业乃至国家经济的正常运转起重大的推动作用。
4、制定公司发展战略。国际上大型跨国石油公司都是由勘探、开采、炼油、化工、煤炭、电力等多个相关企业组合而成的“从井口到加油站”的一体化跨国公司。综观他们的发展战略, 无不有明确的上下游经营战略, 准确的核心业务定位, 对公司的近、远景发展目标制定了可供衡量的标准, 并根。道达尔与埃尔, 其合并计划, 两家公, 形成一个位居世团。中国的石油企业在制定并购战略时应全面、系统地进行技术分析和可行性论证, 通过有效的内部控制机制实施整个并购战略的全过程。以大型骨干企业的核心产品为龙头, 把一批相关的经营同类产品的企业和相联系的纵向企业联合起来, 形成以主导产业为核心、一体化经营、具有适度规模能力、勇于竞争的企业集团。只有这样, 才能面对国际石油价格的波动而免于恐慌, 加速石油上下游业务的国际竞争力, 使我国石油业在全球石油界占有一席之地。
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9905180. h tm . (责任编辑:郭连强
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