一级建造师有用的表格1.doc

赢得值（挣值）法
赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
（一）赢得值法的三个基本参数
1．已完工作预算费用
已完工作预算费用，简称BCWP（Budgeted Costfor Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金，总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价
2．计划工作预算费用
计划工作预算费用，简称BCWS（Budgeted Costfor Work Schedu1ed），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，—般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价
3．已完工作实际费用
已完工作实际费用，简称ACWP（Actual Costfor work Performed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价
（二）赢得值法的四个评价指标
在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1．费用偏差CV（CostVariance）
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2．进度偏差SV（ScheduleVariance）
进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BＣWP）一计划工作预算费用（ＢＣWS）
当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3．费用绩效指数（CPI）
费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／己完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4．进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是绝对偏差有其不容忽视的局限性。
（三）偏差分析的方法
偏差分析可采用不同的方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。
1．横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP），横道的长度与其金额成正比例。
横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
2．表格法
表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳人一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。
用表格法进行偏差分析具有如下优点：
（1）灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行增减项。
（2）信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于费用控制人员及时采取针对性措施，加强控制。
（3）表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。
3．曲线法
在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP）曲线。

（四）偏差原因分析与纠偏措施
1．偏差原因分析
偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。
一般来说，产生费用偏差的原因有以下几种

2．纠偏措施
（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；
（2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；
（3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；
（4）改变实施过程；
（5）变更工程范围；
（6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。

赢得值（挣值）法
已完工作预算费用（BCWP）＝
已完成工作量×预算单价
计划工作预算费用（BCWS）＝
计划工作量×预算单价
已完工作实际费用（ACWP）＝
已完成工作量×实际单价
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差（CＶ）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；
当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
进度偏差（SＶ）＝已完工作预算费用（BCWP）— 计划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；
当进度偏差（SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／己完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
赢得值法参数分析与对应措施表
序号
三参数关系
分 析
措 施
1
ACWP>BCWS>BCWP SV<0 CV<0
效率低，进度较慢，投入超前
用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员
2
BCWP>BCWS>ACWP SV>0 CV>0
效率高，进度较快，投入延后
若偏离不大，维持现状
3
BCWP>ACWP>BCWS SV>0 CV>0
效率较高，进度快，投入超前
抽出部分人员，放慢进度
4
ACWP>BCWP>BCWS SV>0 CV<0
效率较低，进度较快，投入超前
抽出部分人员，增加少量骨干人员
5
BCWS>ACWP>BCWP SV<0 CV<0
效率较低，进度慢，投入延后
增加高效人员投入
6
BCWS>BCWP>ACWP SV<0 CV>0
效率较高，进度较慢，投入延后
迅速增加人员投入

建设工程项目管理规划
一般包含的内容
1、项目概述； 2、项目的目标分析和论证； 3、项目管理的组织； 4、项目采购和合同结构分析； 5、投资控制的方法和手段； 6、进度控制的方法和手段； 7、质量控制的方法和手段； 8、安全、健康与环境管理的策略； 9、信息管理的方法和手段； 10、技术路线和关键技术的分析； 11、设计过程的管理； 12、施工过程的管理； 13、价值工程的应用； 14、风险管理的策略等。
施工项目管理规划作用
1、制定施工项目管理目标；
2、规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任；
3、作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中观测落实；
4、作为考核项目经理部的依据之一。
包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
定 义
项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件

项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性
大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
组织编制人员
应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制
应由项目经理组织编制
内 容
  1  项目概况。
  2  项目范围管理规划。
  3  项目管理目标规划。
  4  项目管理组织规划。
  5  项目成本管理规划。
  6  项目进度管理规划。
  7  项目质量管理规划。
  8  项目职业健康安全与环境管理规划。
  9  项目采购与资源管理规划
  10  项目信息管理规划。
11 项目沟通管理规划。
  12 项目风险管理规划。
  13  项目收尾管理规划。
1  项目概况。
  2  总体工作计划。
  3  组织方案。
  4 技术方案。
  5  进度计划。
  6  质量计划。
  7  职业健康安全与环境管理计划。
  8  成本计划。
  9  资源需求计划。
  10  风险管理规划。
  11  信息管理计划。
12 项目沟通管理计划。
13 项目收尾管理计划。
  14  项目现场平面布置图。
  15  项目目标控制措施。
  16  技术经济指标。
编制依据
1  可行性研究报告。
  2  设计文件、标准、规范与有关规定。
  3  招标文件及有关合同文件。
  4 相关市场信息与环境信息。
1  项目管理规划大纲。
  2  项目条件和环境分析资料。
  3  工程合同及相关文件。
  4  同类项目的相关资料。
编制应遵循下列程序
1 明确项目目标。
  2 分析项目环境和条件。
  3 收集项目的有关资料和信息。
  4  确定项目管理组织模式、结构和职责。
  5  明确项目管理内容。
  6  编制项目目标计划和资源计划。
  7  汇总整理，报有关部门审批。
1  了解项目相关各方的要求。
  2  分析项目条件和环境。
  3  熟悉相关的法规和文件。
  4  组织编制。
  5  履行报批手续。

项目管理目标责任书
编制依据
1  项目合同文件。2  组织的管理制度。3  项目管理规划大纲。 4  组织的经营方针和目标。
内 容
1  项目管理实施目标。
  2  组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。
  3  项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。
  4  项目需用资源的提供方式和核算办法。
5 法定代表人向项目经理委托的特殊事项。
  6  项目经理部应承担的风险。
  7  项目管理目标评价的原则、内容和方法。
  8  对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。
  9  项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
项目管理目标应遵循下列原则
1  满足组织管理目标的要求。2  满足合同的要求。3 预测相关的风险。4  具体且操作性强。 5  便于考核。
项目经理
职 责
权 限
1  项目管理目标责任书规定的职责。
2  主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。
3  对资源进行动态管理。
4  建立各种专业管理体系并组织实施。
5  进行授权范围内的利益分配。
6  归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。
7  接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。
8  协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
1  参与项目招标、投标和合同签订。
2  参与组建项目经理部。
3  主持项目经理部工作。
4  决定授权范围内的项目资金的投入和使用。
5 制定内部计酬办法。
6  参与选择并使用具有相应资质的分包人。
7  参与选择物资供应单位。
8 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。
9  法定代表人授予的其它权力。