浅析现代人力资源开发与管理税收调查与研究1.doc

浅析现代人力资源开发与管理(税收调查与研究)

　　浅析现代人力资源开发与管理(税收调查与研究)2007-02-02 21:54:45　　
　　[内容摘要：知识经济时代的发展，对税务系统人力资源建设提出了新的更高的要求。本文结合我局在人力资源开发与管理方面的现状，进行了较为全面和客观的剖析，并针对问题提出了一些建设性意见供参考。]
　　知识经济时代税收的管理呈现管理方式信息化、管理过程知识化、管理结构柔性化、管理成本效益化、国际合作广泛化的趋势，对税务系统人才开发提出了新的更高的要求。特别是加入世贸组织后，对作为调节经济的重要杠杆之一的国家税收，急需解决在税制、征管、税收收入、税收体系如何运转等方面存在的问题。因此，要适应知识经济发展的需要，跟上知识经济前进的步伐，就必须充分认识“人”才是达到组织目标的关键与核心，树立人才观念，确立以人为本的税务系统人才开发工作思路，建立投资性开发、层次性开发、学习性开发的人才开发体系，指定人成其才的人才开发措施，全面实施现代化税务系统人才队伍的开发战略。
　　随着时代的发展，人力资源管理对于一个组织的生存所具有的战略重要性在获取竞争优势方面的重要性越来越明显。自20世纪50年代以来，人力资本是比物力资本更富有生产率的资本已成为人们的共识。人不仅不是服从于物力资本的，而且是比物力资本更有潜力的“活的资源”。后来经过人们对人力资源管理的众多问题进行广泛的研究，将人事管理理论和实践推进了一个全新的发展阶段－人力资源管理阶段。现代人力资源管理强调以人为中心，将成员视为主体，视为组织的顾客，强调人的发展与组织发展是同步的。它总是力图根据人的特点来组织工作，最大限度地发挥人力资源的能量，强调组织成员的开发和使用并重，通过发展成员的使命感达到个人和组织目标的共同实现。
　　我局的人事工作，虽然较早的在一定范围内引入了竞争机制，从1998年开始实行“专业主管竞争上岗”，2003年又组织了“副科级领导职位竞争上岗”，在考核奖惩上，也制定并实施了相应的考核管理办法，但是还没有真正把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持公共管理活动而对改善以及提高服务的效率与质量做出贡献的有效手段，对人力资源的管理与开发与现代社会人力资源管理的要求还相去甚远。现代人力资源管理是把人、人力作为资源进行管理，涉及人力资源规划、工作分析与个体差异分析、招聘与选拔、培训与开发、绩效评价、保持与激励等工作，把对人的开发、管理作为核心，是以“人”为中心。而我们如同绝大多数公共管理部门一样，人事管理目前还停留在传统阶段，人事管理基本属于行政事务性工作，主要以“事”为中心，缺乏对人力资源的规划与分析，在对人的开发与管理方面还显得势单力薄。在这样一种实际情况下，我们要想通过实施“科技加管理”来取得事业的蓬勃发展，当务之急就是对全局人力资源管理进行较为全面和客观剖析，当然，在研究之后，绝不能仅仅停留在理论上，要通过我们不断的实践与努力，找准实现人力资源现代化开发与管理的切入点。
　　一、我局人力资源分析
　　以人为本的理念已经形成人们的共识，对于人力资源管理与开发而言，人既是目的，又是手段。在组织中，需要通过对人力资源的吸引、配置、激励与开发，形成一支思想合格，素质过硬的工作团队，全面实现组织职能履行与发展，在这个意义上，人是手段；同时，现代人力资源管理理论认为，还需要通过对人力资源的维护、开发，提高人员的工作生活质量，促进每个人的全面发展，因此，人又是管理的目的。对人力资源队伍的分析是进行人力资源管理与开发的基本出发点。
　　目前我们税收队伍有着许多的优势。首先，我们的公务员队伍相对比较稳定，这包括稳定的就业岗位和医疗制度，还有相对稳定的人事队伍，这样既便于干部安心工作，也便于进行人事管理和进一步的人力资源建设，按照马斯洛的需求理论，当人们的安全和生理、生存需要得到满足的时候，总是会追求更高的目标，如自我实现。而我们刚好可以满足这些低层次的需求，下一步我们的工作就是在把握优势的同时，深入认识和分析现有的人力资源状况，为人力资源的开发与管理提供重要的基础保障。
　　我局现有公务员312人，男女比例为1:，人员来源主要包括原税务局，国家统一分配，军转干部以及系统内、政府机关、企事业单位调入等。公务员总数比1994年建局初期增加了180人。
　　（一）年龄分布
　　1.全局总体年龄结构（见图1）
　　全局公务员平均年龄为36岁，其中25岁以下为36人，26至30岁为28人，31至35岁为55人，36至40岁为89人，41至45岁为73人，46岁以上为31人。
　　2.按职务划分的年龄结构
　　局领导平均年龄为岁，科级领导干部平均年龄岁，专业主管平均年龄岁，科员平均年龄为岁。
　　从总体看，丰台地税局拥有一支年富力强的队伍，且年龄结构合理，形成了一个良好的梯队，具有较强的发展潜力。
　　（二）学历、职称及专业
　　研究生学历5人，本科生192人，大专生88人，中专及以下28人。人员学历主要集中在本科与大专两个层次。
　　在职称方面主要集中在工程、经济、会计、统计和政工等几类范畴内，综合各类称职，其中高级称职1人，中级职称17人，初级职称175人。另外，全局共有注册税务师和注册会计师8人，主要分布于纳税服务、检查、评估、税源监控、政策法规等税收业务岗位。
　　从专业分类上看，经济类约占%，计算机类约占%，法律类约占%，管理类约占%，其他约占%。
　　（三）岗位结构
　　在岗位结构上对一般干部的分配按以下几大岗位划分，具体是：纳税服务岗位126人，税务检查岗位33人，纳税评估岗位26人，政策法规岗位18人，税源监控岗位20人，人事政工、行政综合岗位20人。（见图2）
　　从职务层次上看，局领导6人，科级领导干部63人，专业主管80人，一般科员161人。（见图3）
　　通过以上种种数据显示以及我们在平时工作中的观察，我局干部队伍还存在着一定的问题：一是高层次的专业人才比例偏低；二是对于税收业务有较深研究的，取得了注册税务师，注册会计师的专业税务人员很少；三是对于能够整体认识经济环境，具备相应业务和技术素质的人才，如包括法律、管理、英语、项目管理的复合型人才就更少了；四是受进入来源、学习经历与层次水平的影响，干部满足岗位需求的能力以及综合素质参差不齐。
　　面对目前的优势与问题，我们该如何进行人力资源的开发与管理，如何做到有的放矢，如何利用现有资源和优势，如何扬长避短，都是值得我们去思考和关注的。
　　二、人力资源管理与开发分析
　　人力资源管理与开发是指以组织的人力资源为对象所形成的一系列的管理基础、管理机制与管理制度。拥有一支素质优良的队伍，如果不能进行有效的管理与开发，同样难以实现组织职能与目标。人力资源管理的基本目标是建立一支优秀的队伍，并进行科学的配置、有效的激励、充分地开发，促进组织目标和个人发展目标的实现。
　　从总体上，人力资源管理包括组织建设与发展(人力资源管理开发的基础)、用人机制、绩效管理机制、激励机制、培训开发机制等方面的内容。
　　（一）组织结构与岗位设置
　　1、组织结构与岗位设置现状
　　自建局以来，随着业务范围不断加大，队伍规模的扩张，组织机构与岗位设置也处于不断的变化与调整之中。目前，我局共有17个职能科室和13个税务所。
　　2、现状分析
　　组织机构和人员配置变革相对征管业务改革滞后，影响了税务干部工作积极性的发挥。社会和经济的发展对税收工作提出了新的要求。工作要跟得上发展，就必须根据新的要求、合理规划、配置和管理人力资源，分析各个岗位人员的数量需求、能力需求和素质需求等，并对现有人员进行综合分析，找出人力资源配置的最佳方案，这样才能真正做到人力资源的合理利用。而目前我们的岗位设置还无法用科学的方法准确预测，只能根据工作职责凭经验估算或以部门要求来确定人员，由于缺少科学依据，就可能造成人力资源配置的不合理，有的部门和人员相对工作繁重，而有的任务相对较轻，有些部门划分责权利不明确，造成工作中出现效率不高等现象。
　　（二）用人机制
　　1．用人机制的现状
　　我局作为北京市地税局的下属单位，在用人等方面隶属于市局管理，自身并不具有招收人员的权限。在人员调配上，我局一般采取岗位需要和解决干部困难相结合的方式进行，虽已拟定了《丰台区地方税务局公务员职位轮换办法》，但在实施中由于工作等原因未严格执行。与此同时，为进一步完善干部能上能下的竞争机制，我局相继开展了副科级以及专业主管空缺职位竞争上岗工作，并先后出台了《科级后备干部管理暂行办法》、《科级领导干部任期制实施细则》等多项用人机制，但与税收工作的实际要求相比，我局的用人机制还尚属于探索阶段，在一定程度上缺乏经常化。
　　2．存在的问题
　　由于受公务员管理体制及其它因素的影响，存在的主要问题：
　　（1）人员进入环节，缺乏主动权与规范性。需要的人才不能及时招聘，而不需要的则可能要被动接收，最终导致因人设事，给岗位设置与人员配置带来不良影响。
　　（2）用人方式缺乏灵活性。工作人员基本为公务员，难以根据工作业务需要采用短期雇用、兼职使用、弹性工作等多种方式。
　　（3）缺少对工作人员素质测评与评价机制，对干部知识、技能及综合素质与发展潜力缺乏客观、具体的评价与资料。因而在人员晋升、调配过程中带有较强的主观性与随意性，难以实现人与岗位的最佳配置。
　　（4）缺乏人员退出机制。不适应岗位要求的人员难以退出。
　　(三)绩效考核机制
　　1．考核制度现状
　　目前，我局在考核工作上方法和口径较多，包括按时间划分的平时考核、年度考核，按内容划分的目标管理考核、行风评议等等。
　　2．存在的问题
　　(1)考核体系的科学性和系统性需要进一步加强。一方面现有考核制度是根据不同的需要分配制定与实施的，各考核部门之间衔接不够顺畅，需要继续完善。另一方面考核结果是对干部的工作能力、工作态度及工作业绩等情况的基本反映，但在职责界定和考核标准等方面不能实现完全的公平和准确，某些公共考核指标如考勤、纪律等项目由于各部门的考核标准不统一，也影响了考核结果的公正性。
　　(2)考核标准不明确。现有考核内容虽然强调突出重点，但由于很多岗位临时任务繁多，缺乏量化与细化的标准，很难实现有效考核。
　　(3)考核结果难以落到实处。一是难以将考核结果与个人报酬等激励机制有效联系，不能通过考核结果强化考核过程，特别是规范工资收入后，干部的一切收入由区财政局统一发放，直接划入个人银行帐户，因此，难以实现考核结果与绩效奖金的挂钩。在与上级部门沟通后，目前也未出台新的行之有效的绩效考核评估体系，诸多因素为考核工作的有效开展带来了一定程度的影响。二是没有形成绩效分析体系，不能根据考核结果促进工作人员绩效水平的提升与职业发展。没有将绩效考核上升到绩效管理的层次。
　　(四)激励机制
　　目前我局的激励机制还主要依靠现行工资体制以及精神激励等手段开展。从作用与效果上分析，也存在以下问题：
　　1．工资体制僵化，不具有灵活性与激励性。
　　2．精神激励手段不足，缺乏与物质激励手段的结合。缺少负激励手段，影响调动干部开发自我潜能的积极性，优秀人才脱颖而出的激励机制还有待建立。
　　3．缺乏对工作人员的职业发展规划，内在激励不足。公务员是一种具有较强稳定性的工作，对多数工作人员而言，虽然具有较强的成长愿望，但现实中缺乏足够的成长机会，这种愿望与实现之间的距离会导致人最终丧失积极进取的精神动力。因此，如何根据每个人的发展潜力、工作能力、工作态度、工作业绩以及所在岗位的特征，有重点、有区别地加强职业生涯管理与教育，立足本职岗位搞好职业开发与发展，是调动其积极性的重要手段。
　　4．组织文化建设滞后。优秀的组织文化是成员良好的报酬，也是对组织成员进行激励的有效手段。有制度的靠制度管理，没制度的靠文化管理，特别是在相应的制度与规范不够明确具体的情况下，文化将起到更大的作用。我局还没有全面系统性地开展组织文化建设，相对滞后于组织规模的扩大。
　　（五）培训与开发机制
　　目前，我局的教育工作机制还不完善，税务机关组织文化建设还没有得到充分重视。当前一些税务干部的知识结构、业务技能、管理水平离客观要求还有不小差距。在培训方面存在的问题包括：
　　1．培训内容缺乏系统规划，针对性不强。缺乏适应单位现状与特点及不同岗位需求的教材体系。
　　2．培训组织分散，实行归口管理的效果并不十分明显，一些科室的培训组织工作仍存在一定的随意性，从而在一定程度上影响了人教科对全局培训工作的掌握。
　　3．培训手段较为单一，多为面授形式，一些新颖和高效的形式还没有得以灵活应用。
　　4．自我学习与团队学习动力不足，机制不完善。在我们的实际工作中虽然制定了相应的激励干部自我学习的制度。但在提高干部自主学习的紧迫感方面还没有切实可行的解决办法。
　　“工欲善其事，必先利其器”。每一名税务干部就是实现组织目标的利器。因此，我们必须加强对培训工作的改进与开发，切实加强对每名干部的能力建设，有效提高其执行力。
　　三、现代人力资源管理体系建设
　　随着政府职能的转变及机构与体制的不断改革，政府的自身管理与建设是当前社会经济改革的一个重要内容。对于税务系统而言，如何加强自身建设，实现税务管理的现代化，提高运作效率与效果，促进社会经济的全面发展也成为各级税务机关的重要任务。而其中，人力资源队伍与人力资源管理与开发体制建设是税务机构自身建设的核心内容。
　　(一)指导思想
　　根据党的十六大精神和加强政府自身建设，提高执政能力的要求，在现有的法律与制度框架下，充分利用现代公共管理、人力资源管理理念，结合税务现代化建设的要求，完善管理基础，力求制度创新，全面提升丰台地税局管理水平，建设一支合格的税务队伍和科学的管理机制，提高税务工作效率与效果，促进丰台经济全面发展，使我局成为北京市地税系统人力资源管理乃至全面管理改革的典范。
　　(二)丰台地税局现代人力资源管理与开发体系建设的基本思路
　　人力资源管理模式的转换是一项系统工程，需要深入分析现状的基础上，把握其发展规律和方向，进行全面的规划与实施。
　　根据丰台地税局组织与人力资源管理现状与问题，结合税务机关特点及税务管理现代化的要求，本着“有所为，有所不为”的原则，进行系统规划，选好改革与建设的切入点，夯实管理基础，把握核心环节，有重点有步骤地推进现代人力资源管理与开发体系建设。
　　根据丰台地税局管理现状，具体建设思路为：
　　1．以组织建设为突破，夯实管理基础
　　充分利用现代组织理论、流程再造理论和工作标准化理论，以完善组织与岗位结构为突破口，优化工作流程，明确部门与岗位工作职责与标准，建立清晰规范的组织体系，奠定现代人资源管理的基础。实现地税工作系统的创新。
　　2．以健全绩效管理机制为核心，促进人力资源管理体系的全面建设。
　　以组织框架清晰，岗位职责明确、工作标准细化的基础上，建立科学的绩效管理机制，并以绩效管理结果应用为手段，全面推动激励机制、用人机制、培训开发机制的全面建设。
　　3．加强配套措施改革。
　　包括组织文化建设、人力资源管理机构(人教科)自身队伍建设、干部档案与信息管理、现代人力资源管理技术应用等。
　　(三)现代人力资源管理与开发体系建设的内容
　　现代人力资源管理与开发体系建设的目标就是要实现从行政管理阶段到人力资源管理阶段的转变，为业务运作提供良好的平台。在人力资源管理体系建设上，我们可以采取单点突破分步实施的方法，在岗位设置、组织整合、绩效管理等方面实现流程再造：
　　1．组织整合与提升
　　通过组织分析、业务流程分析与岗位分析，优化组织结构、科学设置岗位，明确职责权限，细化工作标准，为人力资源管理体系的进一步建设奠定坚实的基础。
　　要以征管改革、机构改革和人事改革为契机，利用计算机网络和业务处理信息管理系统，对税收业务流程进行必要重组，全面调查、分析和评估现有工作系统和工作岗位，针对内部岗位设置不科学、岗位职责不明确、人员安排不合理的情况，着力解决业务重叠、工作职责交叉、办事效率低下等问题，科学设计工作岗位、工作流程，合理划分工作职责，进一步调动税务干部工作积极性。具体包括以下几个方面：
　　(1)组织职能分析
　　根据市局机构设置要求，对全局所有职能进行系统的整理与归类，并根据税务管理现代化的要求，把握各项职能未来发展趋势。在此基础上按照科学的标准形成职能分类表，为组织与岗位设计提供依据。
　　(2)流程分析
　　利用流程再造理论为指导，对各项业务特别是主要业务的运作流程进行系统深入的分析，本着提高效率与效果的原则，对现有工作业务流程进行系统再造，做到层次分明，环节清晰，突出核心，有效衔接。
　　(3)组织结构设计
　　根据职能专门化与专业化的要求，利用职能分析和流程分析的结果，对组织结构进行全面再设计，突出核心职能。对需要跨部门进行的综合性职能，建立健全相应的协作工作机制与制度。
　　(4)岗位设计
　　根据部门或单位内部职能与流程要求，在对业务量综合平衡的基础上，明确部门内部岗位设置名称与数量，编制工作说明书和作业指导文件，并建立相应的部门内部岗位协作与沟通机制。
　　(5)标准化建设
　　在前期工作的基础上，通过一定时期的试运行与调整，形成相对稳定而科学的组织工作体系。将这一体系通过标准化的文件来进行系统深入的说明，为其它工作的开展提供具体直接的依据。
　　工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。它是单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为干部的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。只有对岗位进行分析和研究，根据部门的工作性质和工作内容核定岗位种类和人数，进行完善的岗位职责描述，才能科学地、合理地配置人才资源，使人尽其才，才尽其用，减少和杜绝资源过剩、资源不足和资源浪费的现象。岗位研究的方法主要有：
　　一是调查研究的方法。运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性。岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析。
　　二是心理学的方法。运用心理学知识分析干部的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能干部思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要就可以采用心理学测试方法进行测试。
　　三是其他的科学方法。在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可行性。
　　2．健全绩效考核管理体系，科学评价考核结果
　　绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一。总体看来，绩效考核是指单位以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
　　（1）建立健全绩效考核体系，实现考核工作的规范、有序和高效。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
　　（2）设计考核指标体系。进行科学的分析，结合我局情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。
　　（3）完善工作绩效标准，向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准。建立工作绩效评价系统，把干部能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
　　（4）加强绩效考核结果反馈。增加考核者与被考核干部的日常接触，及时将考核结论酌情告知干部。并在适当的时候，对工作绩效较差的干部提供正确的指导和帮助。
　　3．实现人力资源的梯次开发，完善人力资源培训与开发体系
　　人才是最宝贵的财富，人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。不同的部门岗位对人力资源的需求也是不同的，建立一个完善的人力资源培训与开发体系是培养一支知识结构合理，适应现代化税收事业发展的高素质人才队伍。
　　（1）加快学习型组织的建设，营造全员学习的氛围，培养一批掌握最新理论知识同时又具备实用技能的高层次复合型人才。
　　（2）做好人才资源开发规划，根据税收事业总体目标对各类人才的需要，进行人才需求的科学规划和预测。一是以需求为导向，紧密结合本单位税收业务工作实际，立足现有岗位，依托现有设备，加强岗位练兵，强化应用能力，探索并建立能够满足税务工作需要的干部业务培训机制。二是重视理论学习和操作实践相结合。建立既要学习理论知识，又能与平时工作岗位操作相融合的教育模式，分层次、分类别开展纳税服务、稽查实务、税收理念、职业规范等方面的培训。三是通过长期和短期相结合，脱产和在职培训相结合，系统教学和专题研修相结合的方法，有计划有层次地推进教育培训工作，真正做到预测与规划、培养与使用、配置与管理有机地结合。
　　（3）强化教育培训工作，建立培训开发模型。主要包括培训需求分析、培训规划、组织实施和培训评估等内容。
　　4.丰富激励方式，建立健全科学的激励机制
　　科学的激励机制对于强化人们的竞争意识、效率意识，对于全面提高人的素质具有十分显著的作用。激励形式多种多样，从总体上可分为两类：精神激励和物质激励，两者互为补充，相辅相成，有机结合。在现有物质激励不够灵活的条件下，我们可采用更为丰富的精神激励方式来调动干部工作积极性，进一步建立更为科学的激励机制。
　　（1）加强上下级之间的相互尊重，这是一种强大的精神力量，它有助于干部之间的和谐，有助于团队精神和凝聚力的形成。
　　（2）开发干部的工作兴趣。一种积极的情绪，能增强人们的紧张程度，形成行为的强大动力，同时也会增强人们克服困难的意志力。因此要准确了解一个人的兴趣和能力特长，做到“知人善任”，才能激发干部的工作热情。
　　（3）确定积极的工作目标，达到调动干部积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。
　　（4）积极宣传树立的先进榜样，增强吸引力和感召力。榜样激励对榜样者自己和其他人都有激励作用，被树立榜样后，人会产生一种心理压力，促使其更加严格要求自己，继续努力。对其他干部则是一种挑战和激励，激发其找出差距，努力赶超，创造一种人人争当榜样的良好氛围。
　　（5）合理运用负激励手段，建立淘汰退出机制。按照激励中的强化理论，合理运用如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等惩罚性控制手段来创造一定的压力，使某些行为不符合岗位要求的干部受到相应惩罚。
　　我们所要建立起的科学激励机制必须将物质激励与精神激励有机地结合起来，既要将干部看成是“自然人”，满足其物质需求，又要将干部看成是“社会人”，给予他权利、关怀、相互的认同、成长的空间和自我实现的机会。刘华副局长主持的课题组