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绩效考核管理办法

一、考核目的
为了加强绩效考核与公司战略和总体营运计划的联系，充分调动各方面的积极性，增强全体员工的责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，进一步促进公司的发展，特制订本办法。
二、考核原则
客观性、公平性、公开性原则。
三、考核组织及职责工作
（1）董事长：总负责
1、负责公司绩效考核工作的领导、协调、监督以及最后全体员工的绩效考核审批；
2、负责总经理、副总经理和各管理中心总监的各阶段绩效考核和面谈。
（2）总经理：配合董事长对副总经理和各管理中心总监进行考核。
（3）人力行政中心：执行考核
1、负责组织及监督各管理中心按规定的时间展开员工日常绩效考核和年度绩效考核工作；
2、协调、处理关于考核申诉的具体工作；
3、汇总统计考核评分结果，及时将统计的考核数据报总经理审核和董事长审批，根据考核结果核算员工的绩效奖金；
4、建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
（4）财务部：配合总经理和人力资源部
（5）各管理中心负责人职责
1、负责审核本管理中心员工的月度工作；
2、负责本中心员工的各阶段的绩效考核及绩效面谈。
四、考核对象及考核期限
（1）考核对象
除董事长以外所有员工，包括试用期员工、临时聘用员工、实习员工、正式员工。
（2）考核期限
绩效考核分为月度考核、季度考核、年终绩效考核。
1、月度考核期限：以公历一个月度为一个考核期，在次月5日内完成。
2、季度考核期限：以公历三个月度为一个考核期，于季度结束的次月10日内完成。
3、年终考核期限：以公历年度为一个考核期，即：每年1月1日至12月31日，于次年1月20号之前完成。
五、考核体系设置
（1）月度考核权重分配表（一）：
职务
分数来源及权重
总经理
董事长评分 70%
下属评分 30%
（下属包括副总经理、各管理中心总监）
副总经理
总经理评分 45%
董事长评分 35%
下属评分 20%
（下属包括各管理中心总监）
各管理中心总监
副总经理 40%
总经理评分 30%
董事长评分 20%
下属评分 10%
（下属包括各部门经理）
各部门经理
所属管理中心总监评分 50%
副总经理 30%
总经理评分 20%
其他员工
部门经理评分 60%
所属管理中心总监评分 40%

（2）年度考核权重分配表（二）：
职务
分数来源及权重
总经理
自评分 10%
董事长评分 60%
下属评分 30%
（下属包括副总经理、各管理中心总监）
副总经理
自评分 10%
总经理评分 35%
董事长评分 20%
下属评分 15%
（下属包括各管理中心总监）
各中心
总 监
自评分 10%
副总经理 35%
总经理评分 25%
董事长评分 15%
下属评分 15%
（下属包括下辖各部门经理）
各部门经理
自评分 10%
所属管理中心总监评分 40%
副总经理 30%
总经理评分 20%
其他员工
自评分 10%
部门经理评分60%
所属管理中心总监评分 30%

六、考核分数及等级评定
（1）月度和季度员工考核分数的评定
1、总经理考核分数＝董事长评分×70%+下属评分平均分×30%
2、副总经理＝总经理评分×45%＋董事长评分×35%+下属评分平均分×20%
3、各管理中心总监的考核分数＝副总经理评分×40%+总经理评分×30%＋董事长评分×20%+下属评分平均分×10%
4、部门经理＝所属管理中心总监评分×40%＋副总经理评分×35%+总经理评分×25%
5、其他员工的考核分数＝部门经理×70%+所属管理中心总监评分×30%
注：如果有考评者缺失，该缺失的考评者的考核权重按比例分加到其他考评者上。
（2）年度员工考核分数的评定
1、总经理考核分数＝自评分×10%＋董事长评分×60%+下属评分平均分×30%
2、副总经理＝自评分×10%＋总经理评分×35%＋董事长评分×20%+下属评分平均分×15%
3、各管理中心总监的考核分数＝自评分×10%＋副总经理评分×35%+总经理评分×20%＋董事长评分×15%+下属评分平均分×15%
4、部门经理＝自评分×10%+所属管理中心总监评分×40%＋副总经理评分×30%+总经理评分×20%
5、其他员工的考核分数＝自评分×10%＋部门经理评分×60%＋所属管理中心总监评分×30%
注：如果有考评者缺失，该缺失的考评者的考核权重按比例分加到其他考评者上。
（3）员工考核的评定
1、公司员工考核分为A～E五个等级，对应不同的绩效工资系数：
等级
日常岗位考核得分（X）
绩效考核系数（µ）
A
120≥X≥100分
1.0
B
100分＞X≥90分
0.9
C
90分＞X≥80分
0.8
D
80分＞X≥70分
0.6
E
X＜70分
（实际得分-20）/100
2、固定绩效系数
固定绩效系数只应用于季度业绩奖金发放和年终效益奖金发放。
职 位
固定绩效系数Y
董事长
4.8
总经理
4.1
副总经理
3.1
风险控制总监/财务总监
2.7
营运管理总监/人力行政总监
2.5
法务经理/风险控制经理/财务经理
1.9
业务部经理/人事经理/综合行政经理
1.8
法务专员/风控专员/会计/出纳/人事行政专员
1.4
综合行政
0.9
七、绩效工资和季度、年度绩效提成
（1）月度绩效工资发放
月度绩效工资=绩效考核系数µ*绩效工资基数
注：绩效工资基数以工资中的绩效工资部分作为考核基数，详见《薪酬福利管理暂行办法》中的《员工薪资标准分解表》
（2）季度业绩奖金发放
公司每个季度提取季度业务净收入的3%用于除业务经理和业务人员以外员工的季度奖金。绩效奖金的发放根据：
员工个人季度业绩奖金发放系数=绩效考核系数µ×固定绩效系数Y
员工个人季度业绩奖金=公司季度业绩奖金总额×（员工个人季度业绩奖金发放系数/公司全体员工季度业绩奖金发放系数总合）
（3）年终效益奖金发放
每年年终为了奖励公司全体员工的一年工作业绩体现，由总经理向董事会提出，按照年度净利润的5%作为年终效益奖金；
员工个人年终效益奖金发放系数=绩效考核系数µ×固定绩效系数Y
员工个人年终效益奖金=公司年终效益奖金总额×（员工个人年度效益奖金发放系数/公司全体员工年度效益奖金发放系数总合）
（4）备注
1、营销序列员工除营运总监外，即各业务部经理和各级融资顾问不参与季度业绩奖金的发放,业务经理参加年度效益奖金的发放。
2、当员工为评审委员会成员时，其个人季度业绩奖金发放系数和个人年终效益奖金发放系数的考评实际值再乘以1.1。
3、入司不足一个月的，不参与季度和年度的奖金发放；入司一个月以上，但不足一个季度或一个年度的，以实际工作自然月度数所占季度和年度的比例进行核算个人奖金，即其
奖金发放系数=绩效考核系数µ*固定绩效系数Y*（实际工作自然月度数/季度月数or年度月数）。
八、考核流程
（1）月度考核流程
1、评价
各级考核者对被考核者进行评价打分，并填入相应的考核表，部门经理级及以上员工使用表3，部门经理级以下员工使用表2。
2、等级评定
人力行政中心根据《月度、季度考核权重分配（一）》所规定的权重，核算各级员工考核分数及相应等级，并填写《部门经理级及以上员工考核评分汇总表》表6和《部门经理级以下员工考核评分汇总表》表7。
（2）季度考核
季度不单独进行考评，以自然季度内每月的考评的平均分数为考核得分。
（3）年度考核流程
1、各级员工填写《个人述职表》表1。
2、评价
各级考核者对被考核者进行评价打分，并填入考核表5。
3、等级评定
人力行政中心根据《年度考核权重分配（二）》所规定的权重，核算各级员工考核分数及相应等级，并填写《部门经理级及以上员工考核评分汇总表》表6和《部门经理级以下员工考核评分汇总表》表7。
（3）考核反馈
无论是月度、季度还是年度考评，总经理负责将考核结果逐一反馈给各管理中心负责人；如需考核面谈的，总经理根据《绩效反馈面谈记录表》表8进行，并经面谈双方签字后，将表8送交人力行政中心存档。
九、申诉与处理
（1）申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取填写《绩效考核申诉表》表9，书面形式向人力行政中心申诉。人力行政中心负责协调、处理，若不能处理则报公司总经理和董事长。
（2）提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
（3）申诉受理
1、人力行政中心接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
2、受理的申诉事件，首先由人力行政中心对员工申诉内容进行调查，不能协调的，人力行政中心上报总经理或董事长处理。
3、申诉处理答复：人力行政中心应在十个工作日内明确答复申诉人；人力行政中心不能解决的申诉，应及时上报总经理或董事长处理，并将进展情况告知申诉人。总经理或董事长在接到申诉后，就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
十、考核结果的应用
绩效考核结果的应用是指公司根据考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效考核管理与其他人力资源管理制度联系起来。
绩效考核结果的运用主要有以下几个方面：
（1）作为计算月度、季度绩效提成和年终效益奖金的数据
（2）作为员工次年薪资调整的直接依据：即按下表调整员工下一考核期间岗位工资的薪资档次。
考核等级
A
B
C
D
E
岗位工资薪资档次调整
提高1档
不作调整
不作调整
降低1档
降低2档
（3）作为员工职务职级调整和岗位调配的依据：
考核等级
A
B
C
D
E
职级调整
列入职务职级晋升的候选人，并在深造培训方面予以优先考虑。
列入职务职级晋升的候选人。
暂不作调整。
两年内不得晋升；或调整其工作岗位。
直接降级，并相应下调工资标准；如无职级可降，则劝退。
十一、附则
1、对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经董事长批准可以不参加年度考核，考核结果视为中等及C级。
2、调动与绩效处理
年度终了(12月31日)以前辞职、违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名的员工，其年终效益奖金原则上不计发为。
3、所有考核过程文件（纸制表格和电子表格）严格保密，考核结果只反馈到个人和汇报董事长，不予公布，任何人不得将考核结果告诉无关人员，泄密者罚款200元。
4、考核结构及考核文件一律由人力行政中心存档，以备查阅。

附表：
表1：《个人述职表》
表2：《部门经理以下员工考核表（月度）》
表3：《部门经理级及以上员工考核表（月度）》
表4：《总经理考核表（月底）》
表5：《部门经理级及以上员工考核评分汇总表》
表6：《部门经理级以下员工考核评分汇总表》
表7：另制作
表8:《绩效反馈面谈记录表》
表9:《绩效考核申诉表》
表1：
个人述职表
姓 名

性 别

所属中心

职 务

任职日期

个

人

述

职

（纸张不够可另附） 本人签字： 年 月 日
注：个人述职要求真实准确，不得弄虚作假，其中既要写工作成绩，也要写工作中的不足(可打印，但本人必须签字)。表2： 部门经理级以下员工考核表（月度）
姓名： 部门： 岗位： 考核时间： 年 月 日
考核
项目
考 核 指 标（评价内容）
考核分数
考勤
(10分)
迟到1次，扣0.5分；请病假1天，扣0.5分；请事假1天，扣1分；旷工0.5天，扣5分，以此类推（由人力行政中心提供每月考勤统计）

价值观
(20分)
认同价值观
（2分）
理解并认同公司价值观，没有发生损害公司形象与利益的言行。

客户意识
（2分）
以客户为导向，能够快速相应并满足公司内外客户的需求，没有发生损害客户利益的行为。

敬业精神
（3分）
对自己应履行的职责负有强烈的责任感和主动性，不推卸责任，工作任劳任怨，敬岗爱业。

遵章守纪
（3分）
服从领导安排，自觉遵守公司的各项规章制度。

坚持说普通话
（5分）
上班不说普通话，发现一次扣1分，以此类推。

着正装
（5分）
周一至周四上班未着正装，发现一次扣1分，以此类推。

业 务
能 力
(40分)
专业知识
（10分）
具备完成岗位工作的专业知识与技能，没有出现重大失误。

工作质量
（15分）
准确把握工作核心，掌握工作进程，采取有效行动在既定的时间内高质量完成，执行力好。

解决问题
（10分）
遇到问题不退缩，积极寻求解决问题的办法，并调动各种资源妥善解决问题

创新性
（5分）
能灵活运用专业知识，在工作中有实质性创新，为公司或部门提出建设性意见。

沟 通
协 作
(35分)
日常沟通
（12分）
能及时与上级、同事及客户进行良好的沟通，达到工作目标。

互助分享
（6分）
与他人分享信息，关心处于困境中的同事，帮助同事解决工作中的问题。

业务合作
（12分）
与他人组成工作团队，共同完成团队目标。没有发生推诿行为。

包容开放
（5分）
善于团结持有不同观点的同事，与不同性格的同事和睦相处。

自 我
提 高
(15分)
自我完善
（5分）
制订合理的发展目标，并能根据目标制定详细的行动计划，加强自我修养。

学习成长
（5分）
注重专业提升，完善知识结构，参加了本单位要求参加的所有培训，争取相关专业资格。

能力与业绩提升（5分）
工作技能、自身素质与工作业绩较上考核期有明显提升。

总 得 分

考评者签名： 被考评者签名：
表4： 总经理考核表（月度）

考核
项目
考 核 指 标（评价内容）
考核分数
业务
能力
(50分)
月度计划
制定10分
及时制定工作计划并组织实施10分；未能在规定时间内完成计划制订0分。

月度计划实施15分
计划全部完成本项为20分；少完成一项扣3分，以此类推。

月度营销完成率25分
完成100%，为25分；90-99%，为22分；80-89%，为18分；70-79%，为12分；50-69%，为5分；50%以为，为0分。

管理
绩效
（25分）
管理成本预算匹配度
10分
实际发生管理成本在预算内或不超过5%，不扣分；超过预算在5%—15%，扣3分；超过预算在15%—25%，扣6分；超过25%，得0分。

对下属的考核5分
在公司规定的时间内准确完成，且考核数据准确，下属无大的异议5分
及时完成考核，考核偶有差异1分

下属工作计划完成
10分
各管理中心（部门）工作计划完成100%，10分；完成90-99%，为7分，80-89%，为5分；70-79%，为3分；60-69%，为1分；60%以下，为0分。

领导
能力
(30分)
计划组织
5分
下属明确自己的岗位职责、年度目标及衡量标准。按工作计划及做出的承诺及时检查、评估工作的进展情况，推进工作目标实现。

开拓创新
5分
勇于开拓，常有新思路与改革设想，工作实践效果显著；鼓励、支持下属的创新活动。

工作效率
5分
对下属的请示、问题及时做出反馈。

控制能力
5分
有监督的措施和办法2分
能确定工作中的重要环节1分
能对公司运营中出现偏差提出纠正措施2分。

风险控制
10分
风险管理意识强，本年考核期内未发现风险事件、风险损失。

队伍
建设
(15分)
梯队建设
5分
热心培育后继者、适才适用，基本上形成人才梯队。

培训指导
5分
营造一种积极学习氛围，为员工提供必要的培训机会，帮助下属提高重要的技能，对下属进行两次以上的绩效反馈与辅导。

团队激励
5分
善于提升团队凝聚力和战斗力；了解、关心下属工作、生活状况，形成良好的团队氛围。

加分项
本考核期营销超额完成10%以内，加3分；超额完成10%-20%，加6分，超额完成20%以上，加10分。

总 得 分

考评者签名：
表3： 部门经理级及以上员工考核表（月度）
姓 名： 岗位： 考核时间： 年 月 日
考核
项目
考 核 指 标（评价内容）
考 核 分 数
考勤
(10分)
迟到1次，扣0.5分；请病假1天，扣0.5分；请事假1天，扣1分；旷工0.5天，扣5分，以此类推（由人力行政中心提供每月考勤统计）

业务
能力
（30分）
月度计划
制定（10分）
及时制定工作计划并组织实施10分；未能在规定时间内完成计划制订0分。
（由人力行政中心提供考核者情况）

月度计划实施（20分）
计划完成100%，为20分；90-99%，为15分，80-89%，为12分；70-79%，为8分；50-69%，为5分；50%以下，为0分。（人力行政中心协助提供）

价值观
(14分)
责任心
（4分）
对自己应履行的职责负有强烈的责任感和主动性，对下属的过失勇于承担责任，可信赖。

坚持说普通话
（5分）
上班不说普通话，发现一次扣1分，以此类推。

着正装
（5分）
周一至周四上班未着正装，发现一次扣1分，以此类推。

领导
能力
(41分)
计划组织（10分）
下属明确自己的岗位职责、年度目标及衡量标准。按工作计划及做出的承诺及时检查、评估工作的进展情况，推进工作目标实现。

开拓创新
（5分）
勇于开拓，常有新思路与改革设想，工作实践效果显著；鼓励、支持下属的创新活动。

工作效率
（8分）
按时完成公司交办及其他部门委托的工作；对下属的请示、问题及时做出反馈。

沟通协调
（8分）
与其他部门密切合作完成了重要任务；与相关部门、人员协调，为下属工作提供支持。

风险控制
（10分）
风险管理意识强，本考核期内本单位未发现风险事件、风险损失。

队伍
培育
(25分)
梯队建设（10分）
热心培育后继者、适才适用，本部门基本上形成人才梯队，为公司或其他部门输送和储备人才。

培训指导（10分）
营造一种积极学习氛围，为员工提供必要的培训机会，且对本部门员工实施一次以上培训。帮助员工在工作中提高重要的技能，对下属进行两次以上的绩效反馈与辅导。

团队激励
（5分）
善于通过各种激励方式，提升团队凝聚力和战斗力；了解、关心下属生活状况，帮助有困难的下属解决生活中的实际问题，形成良好的团队氛围。

总 得 分

考评者签名： 被考评者签名： 表5： 部门经理级以下员工考核结果统计表

制表时间： 年 月 日
序号
姓 名
所在管理中心和部门
岗 位
考核
得分
考核
等级
考核
系数
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

制表：

复核：

表6： 部门经理级及以上员工考核结果统计表

制表时间： 年 月 日
序号
姓 名
所在管理中心和部门
岗 位
考核
得分
考核
等级
考核
系数
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

制表：

复核：

表7： 员工年终绩效考核表

被考核人： 考核日期： 年 月 日
考 核
项 目
考核内容
自评
得分
上级考
评得分
实际
得分
职业
道德
（10分）
热爱本职本岗位工作（2分）

热爱集体，尊重领导，配合支持工作（2分）

关心他人，团结协作（2分）

钻研业务，勤奋好学，要求上进（2分）

对内、外服务周到、热情（2分）

工作
态度
（12分）
遵守公司的规章制度（3分）

严格执行考勤制度（2分）

高标准做好职务范围内的业务（2分）

完成本职工作的持续性和责任性（3分）

与同事、上司合作的情况（2分）

工作责
任心
（12分）
出席会议发部及遵守时间情况（2分）

可信度和可依赖度（2分）

接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度（3分）

乐于与其他人共事并提供协助（2分）

能够节约并有效控制开支（2分）

能够对其他人起到榜样的作用（1分）

专业
知识
（10分）
熟悉工作要求、技能、流程（3分）

熟悉本行业及业务（2分）

熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向（2分）

工作中使用工具的熟练情况及专业知识（3分）

主动性和创造性
（15分）
为达到工作目标而积极地做出偿试（3分）

主动开展工作而非一味被动服从（3分）

从有限的资源中创造出尽可能多的成果（2分）

主动开展工作力求超越预期目标（3分）

将有创造性的思想加以完善（2分）

是否善于发现资源、进行完善及富于创造性（2分）

经营目标的完成
（营运管理序列员工除总经理外不考核此项）（20分）
超额完成经济指标30%以上（此项为加分）（25分）

超额完成经济指标10%—30%以上（此项为加分）（22分）

完成经济指标100%（20分）

完成经济指标100%＞X≥70%（10分）

完成经济指标70%＞X≥40%（5分）

完成经济指标40%＞X≥0（2分）

工作
成果
（20分）
是否有完成任务的具体计划安排（3分）

努力减少时间、物质上的损失（2分）

提出改进工作的建议情况（2分）

给公司在某方面解决重大问题（2分）

参加培训或对他人进行培训（2分）

对工作中的细节及准确度给予应有的重视（3分）

能够按时高质量地完成工作（3分）

准确完成工作并体现出应有的专业水平（3分）

培养及领导下属的能力
（此条部门经理级以外员工不考核）（30分）
能够建立并保持一个高效的工作集体（3分）

能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源（3分）

能够全面、实时并及时地完成工作评估（3分）

能够经常提供建设性的反馈及指导意见（3分）

能够协助下属确定未来具有挑战性的目标（3分）

能够与下属建立双向沟通，了解下属工作及职责。（3分）

能对下级工作进行指导，能根据工作需要进行授权。（3分）

正确传达公司有关信息，未造成下级在未知情的情况下出现工作失误或错误。（3分）

能及时排除工作中出现的纠纷。（3分）

有监督的措施和办法，能对工作出现偏差提出纠正措施。（3分）

计划性
（5分）
能够有效控制自我工作计划并确定资源（2分）

能够准确划定工作和项目的期限及难度（2分）

能够预测问题并制定预案（1分）

团队
精神
（8分）
能够与本部门人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标（2分）

能够与同事分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题（2分）

能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏（2分）

能够与他人共享成功的喜悦（2分）

其他
（8分）
节能能源（如水、电等）（2分）

爱护设备，保养好（1分）

节约开支，精神细算，遵守财务制度（2分）

按计划信用物资，节约，杜绝浪费（2分）

安全防火意识强，能主动做好工作（1分）

注：考核得分均转化为120分制。

考评者签名： 被考评者签名：
表8： 绩效反馈面谈记录表
部 门：
被考核人

岗位/职务

进司时间

考核得分

考核等级

考核排序

面谈时间

面谈地点

记录人

工作中成功的方面

工作中需要改进的方面

绩效结果产生的主观与客观原因分析

培训需求及需要得到的支持或帮助

绩 效
改 进
方 案

被考核人对考核结果的意见

其他要求、建议或需要说明的事项

主管领导签名: 日期：
被考核人签名： 日期：
说明：绩效考核面谈的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，帮助员工分析绩效结果产生的主观和客观原因，并最终提高员工的业绩。

表9
绩效考核申诉表
申诉人

所属部门

岗位/职务

考核得分

考核等级

考核排序

申 诉
理 由

申诉人： 申诉时间： 年 月 日
申 诉
核 查
情 况

核查经办人： 时间： 年 月 日
人 力
行 政
中 心
处 理
建 议

中心负责人： 时间： 年 月 日
公 司
董事长
意 见

公司董事长： 时间： 年 月 日
申诉核查及处理结果反馈

经办人： 时间： 年 月 日
注：1.人事行政部部应在接到申诉后7个工作日内进行核查，并将核查情况上报公司董事长；
2.人事行政部应在接到申诉后10个工作日内将申诉核查情况及其处理结果告知申诉者。
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