浅论中国邮政储蓄银行客户关系管理策略.doc

内容提要

我国金融业买方市场已初步形成，营销推广和服务吸引战术“并举”的经济行为，标志着中国金融业已经步入了“以客户为中心”的历史阶段。客户成为金融业至关重要的商业资源，对客户关系的建立、维持和培育引起了金融业的高度重视。“以产品为中心”向“以客户为中心”变革，是金融业改革的必由之路。CRM（Customer  Relationship  Management）正是探究客户关系管理，优化企业与客户关系的新型管理系统。它要求企业具备全方位的管理视角，将客户收益率最大化与企业的发展有机、和谐地统一。中国邮政储蓄已体制改革为中国邮政储蓄银行。提供金融服务的种类更加丰富，资产运用的空间得到了拓展。
关键词：客户关系管理； 邮政储蓄银行； 商业银行

目 录

一、客户关系管理的基本理论……………………………………………………1
（一）客户关系管理的产生………………………………………………………1
（二）客户关系管理的特征………………………………………………………1
（三）商业银行实施客户关系管理的必要性……………………………………1
（四）对客户关系管理认识上、开发上的误区…………………………………1
二、商业银行的客户关系管理……………………………………………………2
（一）国有商业银行客户管理的功能……………………………………………2
（二）国有商业银行客户管理的意义……………………………………………2
（三）花旗银行实施CRM的成功案例………………………………………2
三、中国邮政储蓄银行实施客户关系管理的基础工作…………………………3
（一）邮储银行简介………………………………………………………………3
（二）建立客户关系管理员工队伍………………………………………………3
（二）业务创新与信息科技………………………………………………………3
（三）服务渠道建设分析…………………………………………………………4
四、对中国邮政储蓄银行客户关系管理的建议…………………………………4
（一）中国邮政储蓄银行客户关系管理总体设想………………………………4
（二）中国邮政储蓄银行客户关系管理方法……………………………………5
（三）中国邮政储蓄银行客户关系管理的服务品质提高………………………5
（四）中国邮政储蓄银行客户关系管理其他注意要求…………………………5

浅论中国邮政储蓄银行客户关系管理策略

客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略，从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程。它的兴起是与需求的拉动、技术的推动、管理理念的更新等三个因素分部开的。在今天的中国金融市场上，信息化在改变着金融竞争的规则，混业与创新在改变着金融服务的形态，而对客户关系和资源掌控的程度逐渐成为了决定金融企业在金融市场成败的关键因素。
一、 客户关系管理的基本理论
所谓客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技（IT）术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
（一）客户关系管理的产生
客户关系管理起源于20世纪八十年代初提出的“接触管理”，即专门收集整理客户与公司联系的所有信息，至90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务中心”，经过近20年的不断发展，它最终形成一套完整的管理理论体系。
（二）客户关系管理的特征
1.客户关系管理将企业的客户作为最重要的企业资源。
2.客户关系管理是一种新型企业管理机制，通过差异化市场、互动市场、关系市场三种有机结合，实现关系最优化。
3.客户关系管理是一种管理软件和技术，利用信息共享和优化流程来有效降低经营成本，充分体现市场营销和运营活动的相互有机交融。
（三）商业银行实施客户关系管理的必要性
1.银行负债业务、资产业务、中间业务三大业务支柱的根基都是客户；没有客户，就没有银行；客户不是上帝，但比上帝还重要；银行的经营必须是“以客户为中心”，并让客户体会到“中心”的地位。
2.客户的数量多少和价值大小，决定了一家银行的生存与发展质量；银行服务客户、管理客户的能力，又决定了客户的数量多少和价值大小。
3.客户及其需求是变化的，商业银行时刻面临客户满意度、客户忠诚度和客户贡献度等的挑战，没有良好的客户关系管理，就不会有银行的竞争优势和好的发展效果。
（四）对客户关系管理认识上、开发上的误区
认识上，如今国内企业对CRM的认识大多还停留在概念阶段，它们对CRM概念的理解还存在着许多误区。而区分企业是否真正理解了CRM的概念，进而回答企业是否需要引入CRM以及需要什么样的CRM，要避开误区。市场经济的本质是竞争，在知识经济与市场全球的条件下，市场竞争发展为服务的竞争。外国企业客户关系管理成功的经验告诉我们，CRM不仅是一种先进的营销手段，更重要的是一种先进的营销管理思想。它是从经营理念、组织架构、客户战略、企业流程、信息化规划、绩效等各个方面对企业改革，它直接影响到了一个企业经营运作。它的核心思想与主要目的是通过这些手段或产品，将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，用完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。我们几乎囫囵吞枣地照搬了国外公司的客户关系管理，在对客户的服务，跟踪等等一直处于低层次上。由于对CRM认识的先天不足，至今一些大企业对客户关系管理的认识显得非常之浅薄。使得这项工作很大程度上没有人很好地归纳、整理。即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴、零零碎碎，根本无法形成思想体系，更谈不上把它提炼成企业的思想。故CRM在市场显得苍白无力，有体无魂，起不到应有的作用。
开发上，自己开发客户关系管理更能够满足自身要求，还可以随时升级、维护，可控性强，能避免上当受骗，但实际上呢？首先，客户关系管理系统已经涉及到越来越多的学科技术，包括计算机、通信、网络、管理与行为、多媒体、数据库、图形图像等等，是一个需要综合各种人才的团队工程，一个或者几个普通程序员已经很难做好；其次，单位内部的程序员受行业和职位限制，无法掌握最新的管理理念及其发展趋势，往往只能对市面上的CRM系统和自己单位的办公流程进行简单模仿和克隆，不能够真正实现提升管理水平的目的；再次，频繁调整客户关系管理系统会严重影响员工的快速掌握和正常使用，延长融合期：最后，开发客户关系管理系统需要耗费大量的人力、物力、财力、管理、时间成本，不可控因素很多，综合费用最低也要几万元，很多都要数十万元，显然得不偿失。因此除了个别特大型企业和敏感性单位，建议普通企业不必自己开发。
二、商业银行的客户关系管理
客户关系管理是国有商业银行近年来实施的一项重要管理战略,有效地促进了国有商业银行的市场销售能力。客户关系管理的主要功能是在大量的客户数据的基础上进行客户分析,从而提高商业银行的客户服务能力。客户关系管理已成为国有商业银行实施市场竞争的重要手段,对于促进国有商业银行的长远发展具有重要的现实意义。
（一）国有商业银行客户管理功能
国有商业银行客户管理的实施有效地促进了银行运营功能的提高,增强了国有商业银行的整体运营能力,主要体现在如下各个方面:
1.客户关系管理能够使银行更好地了解客户的真正需求,把握住客户需求的动态性变化,从而合理地调整自己的产品设计方案和市场营销方案。
2.客户关系管理能够使银行对优质客户提供个性化服务,从而能够提高优质客户的保留率。
3.客户关系管理能够大幅度地提高国有商业银行的客户满意度。
4.客户关系管理可以增强国有商业银行的信贷风险防范能力。
5.客户关系管理能够提高国有商业银行的产品开发能力。
6.客户关系管理能够大幅度降低国有银行的服务成本。
7.客户关系管理能够使国有商业银行充分挖掘客户的潜在价值。
（二）国有商业银行客户管理的意义
国有商业银行内部存在着显著的“二八”原则,即商业银行80%的利润来源于20%客户的创造。麦肯锡公司的相关调查显示,在中国商业银行这个“二八”原则的分布可能更加极端,只有4%的客户为银行带来80%的收益。在公司银行业务方面,我国商业银行的高端客户主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业、外向型企业、大型企业集团、高新技术企业;在个人业务方面,我国商业银行的高端客户主要指那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强的客户。
　　因此,客户关系管理在国有商业银行的销售管理中具有重要的现实意义,存在着巨大的价值拓展空间。客户关系管理的成败在很大程度上决定着市场营销的成败,从而决定着商业银行竞争能力的培育力度,最终决定着国有商业银行的长远发展业绩。
（三）花旗银行实施CRM的成功案例
花旗银行不仅以其卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧的领头羊，而且在全球范围内投入巨资，有目的地实施和应用CRM系统，且取得了巨大的成功。如花旗台湾分行就成功导入了CRM系统，并用CRM改造传统的电话银行，将电话银行建成了银行金融服务的主要渠道，该电话银行也因此被评选为亚洲最有创意和经营效率的呼叫中心。花旗台湾银行在导入CRM方面的成功可以分为三个方面进行分析：
1.企业本身条件来讲，花旗认为在导入CRM上，所掌握到最重要的关键因素包括高层的承诺、重视客户的文化以及销售策略的转变。
2.系统供货商特性来讲，在CRM导入中，大多仍是采取外包方式，但由于花旗本身的IT部门拥有技术上的强大能力，因此会主导导入进程，在内部想法产生后，主导需求、流程，而CRM厂商则扮演提供支持和国际化想法的角色。因此在选择供货商上有几项考虑重点，但此方面的考虑对于CRM成功与否较无关键影响：
3.CRM系统内涵来讲，有效益因素和风险因素
主要是系统整合度：与原先的系统若整合度不够，导入CRM将产生较大障碍。花旗CRM系统与原先的系统己有整合，使得导入的障碍降低，但客户交易、行为还尚未整合仍不具有完备的整合度。
三、中国邮政储蓄银行实施客户关系管理的基础工作
改革开放三十年来，邮政金融发生了翻天覆地的变化，特别是从邮电分营到邮政储蓄体制改革的这十年，经历了以产品为中心，以市场为中心的过程，目前正在向以客户为中心的服务模式转变。
（一） 邮储银行简介
邮政储蓄自1986年4月1日恢复开办以来，经过了二十几年的长足发展，已成为我国金融领域的一支重要力量，为支持国家经济建设、服务城乡居民生活做出了重大贡献。现已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络：拥有储蓄营业网点3.6万个，汇兑营业网点4.5万个，国际汇款营业网点2万个。其中有近60％的储蓄网点和近70％的汇兑网点分布在农村地区，成为沟通城乡居民个人结算的主渠道。
　　邮政储蓄注重开发多样化的金融产品，目前形成了以本外币储蓄存款为主体的负债业务；以国内、国际汇兑、转帐业务、银行卡、代理保险及证券、代收代付等多种形式的中间业务；以及银行间债券市场业务、大额协议存款、银团贷款和小额信贷为主渠道的资产业务。
邮政储蓄银行由中国邮政集团公司组建，邮政网络是邮政储蓄银行生存和发展的依托。邮政企业和邮政储蓄银行将共享改革带来的机遇和成果，将实现网络资源共享、产品交叉销售和业务共同发展，将实现邮政企业和储蓄银行的持续、稳定、协调发展，加快推动邮政储蓄事业实现新的跨越。
（二）建立客户关系管理员工队伍
　　为成功地实现客户关系管理方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的员工队伍。每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加入该员工队伍。例如这一队伍可以包括:一位兼管销售工作的销售部门经理、销售代表、销售管理人员、IT部门经理、财务人员以及数据库管理员等。最初，企业还应为这一方案的实现设立一名拥有较强管理能力的项目经理，并让销售部门参与此方案的规划与设计。营销人员体系包括：前台，客户经理，产品经理，行业营销负责人，后台服务保障团队。企业的生存和发展与员工的素质提高紧密相连，为此，将继续教育培训工作作为发展的平台。将国家和行业的有关文件精神和新知识，及时传达给每一个职工。另一方面根据培训的针对性与实效性、阶梯性相结合的原则，通过建立员工培训动态学习档案，使全体员工的职业道德水平、业务技能水平得到提高。目前，加强学习，自觉充电已蔚然成风，为建立行业内全国一流的商业银行，实现服务一流、业务流程一流、管理水平一流、经济运行质量一流和队伍素质一流的目标奠定了基础。
（三）业务创新与信息科技
目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。
1.业务创新
中国邮政储蓄银行的最终目标是建成全商业性银行，逐步开展资产业务、负债业务、中间业务、国际业务和联行往来业务。由于目前条件还不具备，只能充分依托和发挥邮政的网络优势，以零售业务和中间业务为主，完善城乡金融服务功能，争取监管部门批准，办理零售类信贷业务和公司业务。基于这样的市场定位，有必要立足长远，全面研究资产业务、负债业务和中间业务战略。在当前形势下，还要大力开展服务“三农”业务，进一步研究邮政储蓄银行服务“三农”的战略。邮政储蓄银行资产业务是指邮政储蓄银行运用其吸收的资金，从事各种信用活动以获取利润的行为。邮政储蓄银行的资产是邮政储蓄银行获得收入的主要来源。邮政储蓄银行近期已经开办和争取开办的资产业务有：银团贷款、小额质押贷款、小额信贷、个人消费信贷、协议存款、债券、信贷资产受让业务
2.信息化与网络化
几年来，我们先后建设了邮政金融信息化系统23个，邮政业务及管理计算信息处理系统24个。计算机技术覆盖了整个业务、管理和经营决策三大领域，提高了邮政储蓄银行的科技含量和管理水平，有力支撑了业务高速发展，推动了邮政金融的服务水平和综合实力。2007年，中国邮政储蓄“绿卡”在中国银联对全国银行卡交易成功率评比中排名第一。 我们将继续高度重视信息化、网络化、标准化对业务发展的强大推动作用，充分认识信息化水平对提高现代企业尤其是金融行业竞争力的重要作用，持续加大信息化建设力度，提高信息科技对全行业的支撑力度，坚持“领导挂帅、业务牵头、技术支撑、多方配合”的信息化建设方针，新建和优化一系列全国性的大型金融信息化建设项目。
（四）服务渠道建设分析
现在的金融行业竞争已趋白热化，一个具备方便快捷的网络、良好的服务功能、舒适的营业环境的银行，其竞争力是毋庸置疑的。因此，作为新生的邮储银行要想在激烈的市场竞争中站稳脚根，除了业务上创新之外，如何建设一个完善的渠道已是当务之急。
1. 加快邮储银行实体渠道建设。
（1） 优化网点布局，重点增加城市网点数量。
（2） 推进网点的转型，分类实施网点装修改造。
（3） 增加设备的投入，满足不同市场需求。
2.加快邮储银行电子渠道建设。
（1）完成电话银行建设，力争实现多种金融产品的电话营销和产品服务。拓展客户享受服务的空间，让客户基本不受时间、不受地点或很少受地点的限制享受到方便的银行服务。但由于安全等方面的原因，电话银行能够提供的银行服务和产品比较有限。
（2）加快网上银行建设，尽快满足公司、基金、绿卡、外汇等业务的网上支付结算需求，实现支付服务前移。网上银行有效地整合了各种电子银行服务渠道，并将提供更多、更丰富的产品与服务，因此网上银行是今后电子渠道业务发展的主流方向。
四、对中国邮政储蓄银行客户关系管理的建议
要想使客户关系管理在邮储银行实施成功，仅具备一些基础条件是不够的，还必须从观念上取得一些突破，从总体上来说，要注意以下几点：
（一）中国邮政储蓄银行客户关系管理总体设想
1.高层领导的支持
高层领导对CRM的顺利实施非常重要。没有他的支持前期工作也许会完成，但银行出现有意义的改进的可能性很低。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。
2.注意业务流程的优化
实施CRM第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有的流程问题，分析其原因，找出通过CRM后能得到改进的方法。
3.分布实施
在项目规划时，成功实施CRM项目通常通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。
（二） 中国邮政储蓄银行客户管理方法
1.金字塔模型：我们把客户用一个金子塔模型划分，可以得出ABC分类法，又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。其中A类约占10%～15%,B类约占15%～25%，余下为C类，其中A类为最重要的成熟客户。具体来讲，ABC客户分别是指：
A类客户：重要的少数，最大成交额、最大发展潜力。重点在于：专人管理、优先处理金融服务需求。
B类客户：通常要把对这类客户的跟踪工作作为管理的重点，不时地拜访他们，听取他们的意见加以改进。重点在于：建立信誉度。
C类客户：“琐碎的多数”，这类各户量多而价值低。对这类客户来说，不宜有过多的管理，但也不能缺少关注。重点在于：寻找“明日之星”培养成B类客户。
等外客户自然推出。
2.优质客户满意服务：有系统的发展销售人员的专业的销售知识和技巧，具备一套循序渐进的销售及销售拜访的方法，提高订单成交的机会率。首先在一个竞争的市场中销售，采用营销组合轮，了解销售时竞争市场中唯一的区分因素及销售人员的职责，体会客户是如何做出购买决定的。然后在专业销售拜访的阶梯式构成及原理中，把握每步重点。接着拜访前作客户资料调研，设计准备清单，明确拜访目的。接触阶段中，良好的开始就是成功的一半，掌握“第一印象”，分析该做和不该做准则，建立正面会谈气氛及引起客户兴趣。然后了解如何激励客户购买，运用实用的提问技巧获得客户信息，创造客户需求。在呈现阶段中，销售方案的构成，辨别产品/服务特性和利益的不同。如何根据客户“我有什么好处”的心理有效介绍销售方案，将特性联系到客户的利益及需求。建立销售方案库。最后，如何辨别和克服自己和客户双方恐慌、不确定和怀疑心理，并运用一系列的完成交易的技巧，积极打动客户，获得订单或客户的行动。
（三） 中国邮政储蓄银行客户关系管理的服务品质提高
1.成立客户关系管理领导小组
2.强化网上银行和95580呼叫中心建设
3.对客户结构进行分类分析，确定重点客户
4.确定客户需求，制定差异化服务营销政策
5.加强客户经理的配置和管理
6.加强培训工作，提高员工素质，确保CRM的实施
（四）中国邮政储蓄银行客户关系管理其他注意要求
另外在进行大客户关系管理中，还应该注意以下问题：
1.不以牺牲小客户的利益为大客户服务
2.注意时效，减少竞争成本
3.委婉拒绝客户不合理的要求

总之，以客户为中心的理念是商业银行竞争发展到一定程度的必然选择。实施CRM，必须补上过去落下的“功课”——它要求更了解现存和潜在客户，要求能够准确及时地判断竞争对手的行为，要求能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好地吸收CRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高。今天，在外资银行已经进了家门，几大竞争对手几经完成改制，即将轻装前进的巨大压力下，适当超前，果断变革，也许是该行的唯一出路，该行有着多年来变革创新的经验，尽快启动面向客户关系管理的变革，应能继续保持竞争优势。

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