浅析中国民营企业绩效管理110408.doc

西南财经大学本科期中考试试卷

课程名称：战略性绩效管理
担任教师：侯荔江
考试学期：2010 － 2011 学年第 2 学期
专业：人力资源管理 年级：2009级
第12小组 组长：李晓辉 组员：杜航宇 方晴
小组论文标题： 浅析中国民营企业绩效管理

题号
一
二
三
四
五
六
七
八
九
总分
阅卷人
成绩

出题教师必填：1、考试类型：闭卷[ ] 开卷[ √]（ 页纸开卷）
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3、做题前请先将专业、年级、学号、姓名填写完整。
4、考生不得携带任何通讯工具进入考场。
5、严格遵守考场纪律。

目录
目录 2
正文 3
一、引言 3
二、案例分析 3
（一）背景 3
（二）绩效管理体系简介 3
（三）效果 3
（四）原因分析 4
三、我国民营企业绩效管理的普遍问题 6
（一）绩效考核的目的不明确 6
（二）绩效考核过于频繁 6
(三)绩效考核的体制不合理 6
（四）考核主体单一，考核方式僵化 7
（五）绩效考核方法选择不当 7
（六）绩效考核指标不科学 7
（七）绩效考核者素质偏低 7
四、问题分析 8
五、解决方法 8
（一）建立战略导向型绩效管理体系 8
（二）重视工作分析，明确绩效目标 9
（三）构建完善的绩效管理体系 9
（四）设立绩效管理申诉机构 10
参考文献 10

正文
一、引言
随着我国市场经济体制的逐步健全，竞争和优胜劣汰已成为我国大多数民营企业的生存状态，如何优化企业管理进而提升核心竞争力成为每个企业必须面对和解决的严峻课题。管理大师彼得·德鲁克说：“企业管理无非是人力资源管理”，而摩托罗拉更是直白地将人力资源管理归结为绩效管理。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已经逐渐成为我国民营企业的共识。为此，许多民营企业都正在执行或者准备实施绩效管理办法，以力图解决其长期存在的员工工作积极性不高、人浮于事以及竞争力弱等问题。然而，在管理实践中我们却发现，大多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果：有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。对此，本小组对这一问题进行了研究。

二、案例分析
（一）背景
  案例郭亮.民营企业绩效管理案例[J].中国人力资源开发报2006,(208)：6.
：A公司是一家民营高新技术企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2004年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2004年1月开始在公司内部实施。
（二）绩效管理体系简介
  A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及做出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%。
（三）管理效果
在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2004年底，公司的年度经营目标未能达成。
（四）原因分析
    基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作，它既与企业战略相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关，操作不当极易导致失败。而A公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题，从而直接导致绩效管理失败。
1. 绩效管理的目标设定及其问题
（1）公司缺乏清晰的长期战略
     公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定，在可达成性和可执行性方面均存在问题，直接影响部门及员工工作目标的设定，从而造成个人目标与企业目标的相关性很差。
（2）员工个人目标设定不符合SMART原则
     设定工作目标必须遵循SMART原则，即目标必须是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、双方同意的（Attainable）、可实现的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）。但由于A公司实施绩效管理的准备时间较短，人力资源管理人员在目标设定时缺乏经验与技巧，很多工作目标设定不利于考核落实，从而直接影响了考核结果的准确性以及员工对考核工作的理解。
     绩效考核指标的设定背离了初衷导致员工对建立这套绩效管理系统目的性的认识与公司的初衷发生重大偏离，从而在实施过程渐渐失去了员工的理解和支持。
 A公司在建立绩效管理体系时，目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据，而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高管理者与员工的沟通质量，强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任，帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳结合点，从而提高组织效率，实现企业战略目标。
但是，A公司的考核标准是如何设定的呢？它们是否能够达到这一目的？A公司的绩效考核内容分为硬指标考核与软指标考核两大部分。两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占50%.硬指标考核项主要是工作业绩考核，该考核办法为：公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工当月的工作绩效分与该标准分的百分比（完成率）就是该考核项的分数。其中员工的工作绩效分=∑（某项工作的标准工时×该项工作完成系数×该项工作质量系数），每项工作的标准工时由员工的直接主管在每月制定工作计划时与员工确认，完成系数、质量系数由直接主管在月底绩效考核时评定。
例如，某职位的绩效标准分是1200分，该职位某位员工当月完成的各项工作累计绩效分为900分，则该员工的工作业绩分数为75分。
软指标考核项共包括目标管理、职责履行、学习提高、工作态度和沟通协作等5个方面9项指标，每项指标都按100、80、60、40、20分为五等，每个等级都有清晰的评判标准。A公司如此设立考核指标，是希望在考核员工工作绩效、保证公司短期业绩的同时，引导员工注重工作方法、规范员工行为和提高自身能力，进而保证公司战略目标的实现。从指标和权重分配的设计看，现行的方案还是比较全面和符合公司实际的。但为什么在实际操作中无法得到员工的支持和认同呢？这主要是因为指标的评判标准过于严苛，同时考核结果的运用缺乏合理性。
根据软指标考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；要想达到80分，工作业绩要超过标准，做得比较优秀；而合乎工作标准，只能达到60分；略有不足就只能得40分；与标准差距较大则得20分。按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分，想要取得80分或100分几乎是不可能的。而员工月薪中的绩效工资部分是与绩效考核结果挂钩的，员工的实际绩效工资金额=标准绩效工资×绩效考核分数。也就是说，一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到90-100分，但是软指标考核只能在60-70分，因此，最终绩效考核分数最高也只有85分。换句话说，他当月绩效工资只能得到85%.这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。

2.  实行绩效管理所需资源不足
（1） 管理者缺乏管理技能  
A公司从计划建立考核体系到最终实施考核体系只用了2个月的准备时间。短暂的准备时间使得公司无法在实施前对相应的管理人员提供充分的管理培训，各级管理人员因未能熟练掌握、运用绩效管理的基本技能而直接影响了绩效管理的效果。例如，管理人员还不习惯对员工的工作进行记录，尤其是那些事关工作成败的关键性事实。这样，到了月底考核时经理很难依据考评期内的工作记录对员工进行考评，而主要还是根据平时的印象。同时，由于对绩效管理人员培训不足，使得管理人员常常陷入“晕轮效应”、“近期行为偏见”、“趋中趋势”、“宽厚性或严厉性误差”等考评误区中。尽管经过一段时间的培训与实践，有些绩效管理人员开始掌握考核技能，但绩效管理人员的流动以及对新任职的管理人员的培训不足，还是使得管理技能缺乏成为影响绩效管理正常运行的主要障碍。
（2） 管理者管理时间不足
     各级管理人员尚未能从一般业务工作脱离出来，他们为保证部门工作的完成，往往不能投入足够的时间到绩效管理工作中去。同时，公司的考核周期非常短，每个月都要进行考核工作，因此，他们只能将有限的时间主要用在绩效考核环节（因为绩效考核大多是书面的，需要上报）。而对于那些不需要书面上报的，比如需要与员工讨论、确认的工作计划对员工进行工作追踪等绩效管理的其他环节，绩效管理人员则很难按公司的要求完成，这就使得公司的 绩效管理变成了单纯的绩效考核，从而使公司无法达到通过绩效管理系统发现问题、改善和增强各层级间沟通的目的。
（3） 配套资源不足
剖析建立绩效管理系统的作用还在于帮助企业做好人力资源规划。通过绩效管理系统设计的企业能力模型，可以引导员工产生提高对企业有用能力的需求和愿望；同时，企业可以通过提供有针对性的培训，满足员工以及自身的能力需求。但A公司现有的培训资源无法提供相应的有效培训，从而使绩效管理系统对人力资源规划的作用无法得到更大发挥。
从整体上看，A公司的绩效管理体系在设计时还是比较完整、系统的，首先它并不是一个单纯的绩效考核，而是一个完整的管理过程；它不仅限于事后的评估，而是强调事先的沟通与承诺；它力求通过制定个人工作计划，将组织与个人的目标联系起来，通过目标和计划设定达成共识，对员工进行人力资源管理和开发；在绩效考核环节采用目标管理法，使员工的工作行为与组织整体目标保持一致，有利于降低管理费用，并可为考评者提供明确的标准；同时，为避免给目标管理带来一些弊端如员工的短期行为，还增加了软指标的考核，力求使绩效考核更加科学、合理；通过设立考核反馈环节，增强上下级间的沟通，增强员工对绩效管理系统的认知。
但是，需要强调的是，A公司绩效管理指标体系的设计过于复杂，极易流于形式；绩效管理人员缺乏管理经验、技巧和时间；培训体系不健全；考核结果运用不当，等等。这些问题由于暂时无法解决，甚至有些置身其中的管理者并不愿解决，因此，A公司无法实现建立绩效管理体系的初衷，从而导致绩效管理的失败。
（五）具体建议
A公司以及与其经历类似的企业，为改善绩效管理系统的实施效果，在公司战略、培训资源等问题暂时无法解决的情况下，可以首先调整绩效考核结果运用的问题，取得员工的理解和支持；其次加强管理人员的管理技能培训；最后再解决公司战略、培训资源的问题。
三、我国民营企业绩效管理的普遍问题
（一）绩效考核的目的不明确
   当前，一些民营企业的绩效考核主要是对员工过去的工作状况及工作结果进行考核与评价，然后根据考核结果进行奖惩并做出相关人力资源管理决策，多数情况下没有根据考核结果来分析员工的工作状况、存在的问题及进一步发展的潜力。在这种考核目的不明确的状况下，绩效考核的作用就不能充分发挥，同时也容易导致员工对绩效考核反感，产生抵触情绪。
（二）绩效考核过于频繁
   管理人员本应该关注绩效考核，但是，事物往往过犹不及。不少民营企业管理人员希望每月都对员工的绩效进行考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核弊大于利。过于频繁的考核只能导致两种情况的出现：第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。
(三)绩效考核的体制不合理
   绩效考核应当以被考核者所在部门的主管人员为主进行考核，人力资源部门起到指导、参谋与监督的作用，考核结果由上级领导进行审核。而现实中大多数民营企业经常是人力资源管理部门直接影响考核结果，甚至直接进行考核，上级领导往往也对考核结果进行调整，这样被考核者的直接主管人员在考核中的主导作用就得不到充分发挥，这样导致考核结果的可靠性难以保证。毕竟，被考核者的直接上级对其工作表现最为了解。
（四）考核主体单一，考核方式僵化
   多数民营企业进行绩效考核时，仅仅只是上级对下级进行考核，有时虽然也吸收同事、下级、被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核，但由于怀疑其他种类人员考核结果的可靠性，主要还是利用直接主管人员的考核结果。这种考核主体的单一性必然造成考核信息来源的局限性，考核结果往往是片面的。另外有部分民营企业考核方式一般是采取员工自评在先，直接主管人员考核在后，然后做出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核方式下，不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。
（五）绩效考核方法选择不当
  在进行绩效考核的过程中，要根据考核目的、被考核者所处的职位等具体情况来选择具体的绩效考核方法。一些民营企业在进行绩效考核时，经常选择当前较为流行的绩效考核方法，这些方法虽然本身先进合理，但可能并不适合民营企业的具体情况。这种考核方法选择不当，必然造成考核实施的困难，影响考核结果，也难于实现考核目的。在确定考核内容时，要以对被考核者的工作分析为依据。但是很多民营企业在确定绩效考核内容时往往是根据特定的需要或只是理想化的确定考核内容，考核内容缺乏合理依据，从而使考核内容和员工的岗位职责相脱节，考核结果不能完全反应员工真正的工作状况。
（六）绩效考核指标不科学
   绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行，这些绩效考核指标要全面，并构成一个系统，这样才能多角度、全方位的进行绩效考核。很多民营企业在构建绩效考核指标体系时，也都在追求绩效考核指标的全面和完善，但是，所存在的问题是有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。这样必然导致绩效考核结果的不准确。
（七）绩效考核者素质偏低
   绩效考核主要是由考核者来进行，绩效考核者的素质直接影响绩效考核结果的准确性。从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业管理人员，多数没有经过绩效考核方面的培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩效考核工作方面的能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实施中经常会出现一些心理、行为方面的错误。

四、问题分析
我国的绩效管理实际上还处在学习外国经验的阶段，由于我国的绩效管理及相关管理学科的落后，这也是没办法的事情。但是如果不实事求是，根据我国国情和企业的具体情况建立相关制度，一味模仿外国的绩效管理是会造成很大问题的。中国的民营企业大多数是中小企业，为了不落后潮流，他们向外国大型企业那里复制了绩效管理制度，但是，在设计绩效管理指标体系上过于复杂，在绩效考核上运用了过多的资源。从思路上讲，我国民营企业犯的根本问题就是没有根据自身情况建立适当的绩效管理体系，而是仅仅僵硬地模仿这一制度。
因为基本上是模仿大企业，所以目的不明确，体制不合理，指标不科学，方法不合适。而大企业资源多，用于绩效管理的资源也多，相关考核也多，但是完全模仿大企业，这种绩效考核制度就显得浪费资源，考核过多，方式也就僵化了。小企业的绩效考核人员要执行这么复杂的考核制度，花钱请专业人员就太贵了，所以素质偏低。于是这存在的七个问题连成一线，它们不是孤立的，都植根于一个问题——我国企业还没能建立符合我国国情和自身特点的绩效管理制度。
由此我们可以看出，体制问题说到最后都是思想问题，我国民营企业要主动去寻找适合自己的管理制度（当然包括绩效管理制度）。在本世纪头二十年这个我国经济发展机遇期，民营企业必然会在经济领域发挥越来越大的作用。但是，如果在经济发展过程中，我国的企业没能发展出适合自身的制度，这种发展能否持续就是可以质疑的。

五、解决方法
只有合理的选择并恰当的运用相应的绩效考核方法，才能够进行客观、公平的绩效考核。民营企业在选择绩效考核方法时需要考虑组织管理的文化特征以及被考核者对绩效考核方法适应性。除此之外，民营企业受规模、财力所限，在选择绩效考核方法时应当以简单易行，成本经济陈朝晖.超越标杆——绩效改进的新思维[J].企业经济2003,(323)：8.
为原则。
（一）建立战略导向型绩效管理体系
     为了保证绩效管理在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型绩效管理体系。民营企业受自身条件的限制，在制定战略规划方面还存在明显的不足，有的民营企业甚至没有战略规划。但是要想绩效管理体系发挥作用，就必须将企业的战略目标层层分解，落实到员工个人，使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合，形成利益共同体，形成战略导向型的绩效管理体系。绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标，然后，再将目标分解到每个员工，成为每个员工的绩效目标。企业良好的目标体系，使企业的绩效管理有了一个较为的目标，能保证企业的绩效管理工作不脱离企业的战略和实际，因此，建立企业切实可行的战略体系，是民营企业进行科学的绩效管理的前提。
（二）重视工作分析，明确绩效目标
     进行工作分析，制定绩效目标是绩效管理工作的重要基础。工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面的研究和描述的过程，民营企业在进行绩效管理过程中，要重视工作分析，通过工作分析来确定每一个职位的工作职责，并形成职位说明书。工作分析是一切人力资源管理工作的基础，没有科学的工作分析，企业就不能进行有效的绩效考核。而绩效考核又是绩效管理的基础，因此，工作分析就显得尤为重要。民营企业所欠缺的是管理上的规范性，规范的管理来源于各个方面，而人力资源管理的规范和科学最基本的体现在工作分析上。因此，民营企业的人力资源部门要做好民营企业工作分析体系的构建工作。通过一系列的规章制度建设，建立标准科学的工作分析体系，为企业的后续的人力资源工作打好基础。工作分析的成果是职位说明书，将职位说明书与民营企业的发展战略相结合，以此来确定民营企业员工的绩效目标。有了清晰的绩效目标，员工就找到了奋斗的方向，通过企业其它部门的协作，帮助员工找到正确的工作路线，那么企业绩效管理的目的就能得以顺利实现。
（三）构建完善的绩效管理体系
     绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没有完善的绩效管理体系。
     民营企业绩效管理体系的构建罗会东.保持持续不断的绩效沟通[J].HR论坛2003,(65)：8.
和国有企业或外资企业绩效管理体系的构建方法是有共同性，但也有其自身的特点。绩效管理是不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中一个环节。构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标，提高员工的工作绩效具有十分重要的意义。相对于其它企业，民营企业构建完善的绩效管理体系的第一个环节是本章中第一部分讲到的建立企业的战略。民营企业的往往缺乏战略规划，因此民营企业建立绩效管理体系首先要进行企业战略规划。民营企业的企业战略要符合企业的实际，并能为企业的经营提供指导。企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。绩效管理体系的第二个部分是员工的绩效目标。员工的绩效目标有两个来源，一是企业的战略目标对于员工的要求，二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。将这两部分要求结合起来就是员工的绩效目标。绩效管理体系的第三部分，是绩效目标实现过程中的实施控制。民营企业要建立一个员工与领导者良好互动的机制，在员工绩效实现的过程中，会遇到各种各样的问题，领导者要通过与员工的沟通了解问题，并时刻帮助员工解决问题，对绩效的实现进行实时的管理。绩效管理体系的第四个部分是绩效考核系统，这是整个绩效管理体系的核心，绩效考核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。绩效管理体系的最后一个部分是反馈系统。绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此民营企业在对员工绩效考核之后，要将绩效考核结果进行反馈。在绩效反馈过程中，既要对绩效中存在的问题进行反馈，以便使员工解决问题和减少错误，又要对绩效中取得的进步进行反馈，以激励员工继续努力，民营企业通过这两方面的绩效反馈来促进员工绩效的水平的提高。
（四）设立绩效管理申诉机构
     在绩效管理过程中，如果缺少绩效考核结果的申诉这一环节，就可能导致考核者的权利被滥用，因而引起争议与纠纷。民营企业尤其要注意这一点，因为民营企业里，企业管理者往往是企业的创办者，或其家族成员，企业管理者的权利比较大。因此，民营企业需要设置绩效管理的申诉机构，使员工有申诉不满的途径，避免管理者脱离一线员工。
      申诉机构必须由企业的高层管理者直接负责，这样才能起到一个很好的沟通和监督的作用。一个良好的申诉机制还要有一个顺畅的沟通渠道。能够保证员工有不满，可以迅速得到解决。顺畅的沟通渠道还要注意保密性，使员工在表达不满的同时，能够不被自己的主管报复。一般的沟通渠道，可以通过邮件，电话沟通。同时，随着网络时代的到来，可以通过网络进行信息沟通。民营企业可以建立自己的网站，员工可以在上面畅所欲言，企业可以在网站上开辟一个版块专门供员工发泄不满。
参考文献
[1］郭亮. 民营企业绩效管理案例[J].中国人力资源开发报，2006,（208）.
[2] 陈朝晖. 超越标杆——绩效改进的新思维[J].企业经济,2003,（323）.
[3] 罗会东. 保持持续不断的绩效沟通[J].HR论坛，2003,（65）.
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