苏宁电器物流供应链案例分析1.doc
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1、苏宁电器物流供应链案例分析 山东大学JIT调研团队制作 团队成员: 山大学子 2011 年 3月目录(1) 物流供应链概念识记(2) 案例分析简介(3) 苏宁公司简介(4) 苏宁供应链系统(5) 供应链系统绩效评估(6) 针对苏宁当前供应链系统现状所提建议(7) 案例总结 概念识记(1)物流服务 logistics service:物流供应方通过对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息管理等基本功能的组织与管理来满足客户物流需求的行为。(2)供应链:围绕核心企业,通过对物流,信息流,资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最终由销售网略把产品送到消费者手中将供应
2、商,制造商,分销商,零售商一直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。(马世华定义)(3)基于单个企业的管理模式:管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心,资源的概念仅局限于本企业。(4)业务外包:也称资源外包、资源外置,它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势,将其非核心业务交由合作企业完成。(5) 准时生产方式(Just In Time简称JIT):基本思想可概括为“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,也就是通过生产的计划和控制及库存的管理
3、,追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。(6) 供应链合作关系:供应商与制造商之间在一定时期内信息共享,风险共担,共同获利的协议模式。(7) 精益生产:指以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速反应为核心,使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简,通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动(即浪费),缩短对客户的反应周期,快速实现客户价值增值和企业内部增值,增加企业资金回报率和企业利润率。(8)ERPEnterprise Resource Planning 企业资源
4、计划系统:是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。 案例简介 此次供应链作业我们小组选择的是苏宁集团公司的供应链系统案例分析。作为国内家电零售业的巨头,我们认为它所经历的供应链改造及其完善的过程比较有代表性,而且能够很好的通过研究与我们的所学最专业知识衔接。另外一个让我们选择以它作为案例进行分析的重要的因素是苏宁身所经营的行业特点决定了家电零售业本身是一个以物流和供应链为核心的企业,
5、想大多数的零售业一样,作为零售业中间商要很好的处理好与上游供应商及其下游消费者之间的关系,双方之间到底是短期买方卖方行为还是一种长期战略合作伙伴关系至关重要,因为这关系到企业是否围绕自身打造一条完整的供应链,能否在这个基于时间的竞争环境下提高产品质量,缩短交货期,减低库存水平,实现成本降低,最终追求的是以企业为核心节点企业的整个供应链上节点企业的共赢。因此我们小组将会通过为大家具体讲述苏宁电器集团的供应链发展历程,以及针对供应链系统进行的创新展现给大家,同时针对不同模式的供应链,我们也会将其绩效展现给大家,通过对比让大家一目了然的认知供应链系统的巨大经济效益。 苏宁简介 苏宁电器1990年创立
6、于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依
7、托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套,实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地,上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开,预计到2015年,完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作,每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模,零售配送半径最大可达150公里,并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能,成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视
8、信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理,信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁SAP/ERP系统,B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统,实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外,苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作,打造国际化智慧苏宁。此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务,企业的经营管理等方面有
9、很大建树,得到业内同行及其广大消费者的一致好评。服务是苏宁的唯一产品,苏宁电器将矢志不移,持之以恒,为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力!快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象,这就是苏宁。供应链建设苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设,正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业,做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解,我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革
10、,伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展,企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短,产品种类日益丰富,产品的交货期相应的也要求缩短,同时对产品的质量和服务要求也越来越高,所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要,这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变,苏宁是怎么做的呢?传统的供应链讲的大而全,小而全的纵向一体化概念,然而这在一定程度上导致了企业陷于困境,诸如竞争力的下降,经营成本增加,经营风险的上升,所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫,通过与供应商建立战略
11、合作伙伴关系,以及信息系统的构建,最终达到风险共担,信息共享,共同获利,最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。第一 致力于供应链的整合。苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合,搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接,苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入,总投资1.36亿元,启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线,建立国际一流信息平台,基于多媒体技术控制体系,将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体,建立功能强大的网链结构,实现跨区域、跨行业的紧密协作,打造了中国零售业信息
12、化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月,苏宁海尔在南京成立经营推进公司,苏宁海尔经营推进公司的创新合作,是两个定位世界500强企业的握手,标志着一种以争取绝对规模优势为特点,更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现,很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系,同时交叉的事中参与取代时候把关。第二 建立信息共享平台,整合上游资源,组织适销对路的商品。通过与供应商的之间的信息共享,下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商,促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销
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