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浅析沃尔玛连锁超市配送管理模式学生姓名: c g m学 号: 1233456指导教师: w y h专 业: 物 流 管 理 班 级:09物流(a)班 二0一一年十二月摘 要 连锁店超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。如今，在激烈的竞争环境下无论是通过供销价还是通过压榨供应商，零售企业能够取得利润越来越薄。而利用现代物流，降低物流成本，成为零售企业获利的活该、关键。首先，论文浅析了沃尔玛公司及其物流配送的情况，其次，较深入地分析了沃尔玛超市配送系统存在的问题及原因，重点剖析影响沃尔玛在中国发展速度的三大因素：物流系统难降成本、配送模式难显效率以及信息系统难显优势。在此基础上，针对制约沃尔玛中国配送系统的关键因素，提出四项改进措施：一是要根据业务的增长扩建与新增配送中心；二是要加速实施物流外包以强化核心业务；三是要实行配送模式的多元化以提高物流系统效率；四是要进一步完善配送信息系统以加速客户有效反应。关键词：沃尔玛；连锁超市；配送中心目录1.沃尔玛简介12.沃尔玛（中国）连锁超市配送管理模式的介绍12.1配送信息系统概况12.2配送中心的功能与基本流程42.2.1配送中心的功能42.2.2配送中心的基本流程42.3货物配送的形式53.沃尔玛连锁超市配送管理中存在问题的分析63.1 物流系统难降成本63.2 配送模式难显效率63.3 信息系统难显优势74.沃尔玛连锁超市配送管理中存在问题的解决方案84.1 扩建与新增配送中心84.2 实施物流外包104.2.1 实施物流外包的优势104.3 配送模式多元化114.3.1中心城市可直送114.3.2二三线城市宜配送114.4 完善信息支撑系统124.4.1 改进零售联机系统124.4.2 加快无线射频技术的研发和应用125.结论14致谢14参考文献141.沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配进服务。中国的沃尔玛2.沃尔玛（中国）连锁超市配送管理模式的介绍2.1配送信息系统概况 20世纪70年代沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表。20世纪80年代初，与休斯公司合作发射物流通讯卫星。1983年，采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。这使沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 沃尔玛总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接,商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑,再由电脑进行分类统计.当某一货品库存减少到一定数量时,电脑会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货.总部安排货源后,送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线.这样,从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售,一整套工作完成只要36个小时.这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。（如下图）图2-1沃尔玛的POS系统包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少库存。图2-2 POS系统(内部决策支持系统)EDI系统：即把买卖双方在贸易处理过程中的所有纸面单证由EDI通信网来传送，并由计算机自动完成全部（或大部分）处理过程。具体为：企业收到一份EDI订单，系统自动处理，检查订单是否符合要求；然后通知企业内部管理系统安排生产，向零配件供销商订购零配件等，有关部门申请进出口许可证，通知银行并给订货方开出EDI发票，向保险公司申请保险单等，从而使整个商贸活动在最短时间内准确地完成。也就是说，EDI系统是将订单、发货、报关、商检和银行结算合成一体的系统。图2-3 EDI系统（电子数据交换系统）2.2配送中心的功能与基本流程配送中心2.2.1配送中心的功能配送中心是一种多功能、集约化的物流据点。作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心，它把收货验货、储存保管、装卸搬相关运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理，甚至包括订货等作业，有机的结合起来，形成多功能、集约化和全方位服务的供货枢纽。通过发挥配送中心的各项功能，大大压缩整个连锁企业的库存费用，降低整个系统的物流成本，提高连锁企业的服务水平。配送中心作为一个订购量集约化的配送中心，通常应具备以下六大功能:集货功能、储存功能、拣选功能、流通加工功能、分拣功能、配送功能、信息处理功能。 供货连锁店流通加工配送配货储存集货连锁店供货信息处理连锁店供货图2-3配送中心功能示意图2.2.2配送中心的基本流程沃尔玛配送中心的基本流程如图2-4所示，简要说明如下：图2-4配送中心基本作业流程 （1）配送中心收到和汇总用户的订单之后，首先要确定商品的种类和数量，然后通过信息系统查询商品库存情况，如有现货，则转入分拣作业；如果没有现货或库存不能满足配送需要以及库存低于安全库存时，则要及时向供应商发出订单。供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验（包括数量、质量验收）等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一种商品被储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。 （2）提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签，将来贴到商品上。配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。 （3）整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。 （4）为了充分利用载货车辆的容积和载重能力，提高运输效率，降低运输成本，配送中心按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理地配装、配载作业。2.3货物配送的形式沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是干货配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。3.沃尔玛连锁超市配送管理中存在问题的分析3.1 物流系统难降成本 众所周知，在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但在中国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低。主要原因体现在以下几个方面： (1)公路环境的制约 交通条件是影响物流配送中心服务效率的重要因素，交通不便利，一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经销商配送。在美国，沃尔玛配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的4000多家门店和布局合理的配送中心，但在中国情况就不同了。对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的8.9万公里的水平，并且由于我国各区域经济发展的不平衡，造成交通条件的差异性很大，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低了其配送系统的效率。 (2)配送中心的数量少 在配送中心上，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区域的门店扩展速度。到目前为止，沃尔玛在中国设立的80多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。一位分析人士就评论认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的 5个百分点，通常会员商店毛利只有 8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本就没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。3.2 配送模式难显效率 在美国，沃尔玛实行“统一配送”，有效地降低了物流成本，确保沃尔玛成功的垄断优势。当沃尔玛进入中国时，也理所当然地复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，其原因有以下几方面： （1）目前沃尔玛美国本土有4000多家店，配送中心有近70家，可见约50多家店铺才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。显然，这种配送中心的设置与其在美国密集的店铺有密切关系，它是确保物流成本降低的重要原因。而在中国，由于店铺数量的不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。在中国，沃尔玛开的店铺大都位于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。 （2）国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能根据具体情况采取不同的配送模式，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。沃尔玛物流配送照搬美国的做法，不符合中国的情况。 （3）沃尔玛在美国可以天天平价，在中国就不一定。中国厂商要想进沃尔玛店，必须遵守严格的物流管理程序。 综上所述，沃尔玛一定要充分考虑中国国情，实行“本土化”战略，不能一味固守其“美国”经验，实现配送模式的多元化，从而降低配送的成本。3.3 信息系统难显优势 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球7000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，在中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有以下原因： （1）现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 （2）在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了其配送体系在中国不能发挥高效率外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，20个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近二十年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。 （3）中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，大部分供货商只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。以retail link系统为例，虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的retail link，但是多数厂商根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过retail link接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。事实上，很多国内的供应商根本就不看retail link系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。此外，沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪 80 年代的技术水平，距离世界最先进的技术有一定的差距，这也是一个不利因素。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像国外那样严密配合，从而造成了资源浪费和高成本。4.沃尔玛连锁超市配送管理中存在问题的解决方案4.1 扩建与新增配送中心沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常紧密，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，因而物流优势无法发挥。反过来，按照沃尔玛“统一配送”的配送模式，配送中心的规模和数量少，又制约了店铺的发展。随着沃尔玛在中国的加速，扩建与新增配送中心势在必行。 (1)战略规划 沃尔玛自1996年进入中国，经过十几年的发展，目前在华已拥有80多家店铺和天津、深圳两个配送中心。但与另一零售巨头家乐福相比，其发展速度显然过慢。目前沃尔玛要加速发展扩张店铺数，就必须建立与之相适应的物流系统，现有的两个配送中心显然无法满足这一要求。而新建与扩建配送中心，必须要服从沃尔玛在中国发展的总体战略，从地理分布和运营方面全面考虑其选址。从全国范围来说，原有的两个配送中心都位于东南经济发达地区，附近店铺数量也相对较多，但是要在全国各地区广开店铺，就要考虑在经济次发达的中部地区和经济不发达的西部地区新建配送中心。据悉，沃尔玛已在浙江嘉兴新建华东地区的配送中心，建成后，可以通过沪杭、乍嘉苏、申嘉湖、杭浦等高速公路以及正在建设的杭州湾跨海大桥等高速公路网络，沟通苏、浙、皖、沪四省市，完成对沃尔玛华东地区的几十家购物广场的配送。如果按照设想的选址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范围必定会有所改变：深圳配送中心将辐射珠三角以及华南地区；天津配送中心将辐射北京、天津周边以及东北地区；嘉兴配送中心将辐射上海及华东地区；武汉配送中心将辐射华中地区；遂宁配送中心将辐射西南地区及西北部分地区。然后，随着店铺数量的不断增长，再在西部地区新建一至两个大型配送中心。届时，沃尔玛在中国版图内的物流布局将基本完成，为其进一步扩大销售规模、提高市场份额奠定坚实的基础，提供强有力的支撑。 (2)技术要求 沃尔玛新建与扩建的配送中心要根据发展需要，兼顾中国店铺位置和供应商需求，参考美国配送中心模式的同时兼顾中国本土供应链的特色而配置。要根据具体情况确定新建与扩建配送中心的数量规模，配送中心的数量和配送中心的大小规模之间要有一个平衡。因为多建小面积的配送中心，会减少运输成本，有利于区域采购。而建少量大面积的配送中心，会减少管理成本，控制、质量方面都会增强。此外，新配送中心应引入“绿色物流”的概念。“绿色物流”顾名思义，就是融入了环境可持续发展理念的物流活动。通过改革运输、储存、包装、装卸、流通加工等物流环节，达到降低环境污染、减少资源消耗的目的。例如，配送中心采用风力发电、太阳能采光、专用的水循环处理系统等节能设施。这些节能设施可以使沃尔玛配送中心减少二氛化碳的排放、减少能源和水的消耗、使用可回收利用材料等，在节省运营成本的同时使配送中心更加环保。 沃尔玛通过扩建与新增配送中心，利用自己的仓库做整合进行备货，相当于做了集中仓储，可以让整条供应链的总体成本降低。短期看似乎不合算，但长期来看，对降低整体采购成本，改善供应商的关系大有好处。而且，沃尔玛也完全可以通过对供应商多征收的物流费用实现短期的投入产出平衡。除此以外，扩建与新增配送中心最大的功能是为开设新店备货，通过扩大仓库面积，提高储备商品的能力，加速店铺扩张的速度。4.2 实施物流外包 物流外包，是指企业将其内部物流业务委托给物流专业公司；同时通过信息系统，与物流服务企业保持联系，以达到对物流全程的管理和控制。4.2.1 实施物流外包的优势 （1）支持沃尔玛快速战略扩张 正所谓“兵马未动，粮草先行”。目前，沃尔玛正在加快店铺的发展速度，收购“好又多”35%的股权后，将增加100多家店铺，并且店铺分布极为广泛，那么现有的两个配送中心根本无法满足店铺发展的需要。采用第三方物流模式后，第三方物流商广泛的服务网络能助沃尔玛快速将物流体系延伸到该区域。 （2）提高沃尔玛资产效益 沃尔玛采用第三方物流外包模式后，可以大大节省对物流设施与设备的投资；由于连锁超市销售具有一定的季节性波动，如果采用“自营物流”，在业务相对淡季的时侯，物流设施和设备的利用率会较低，管理成本相对较高，而第三方物流商服务多家客户，客户之间的物流业务在淡旺季相互补偿，可以大大提高社会资产利用率，降低管理成本。 （3）优化沃尔玛资源配置 企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套设施等要素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，特别是在当今时代，技术和需求的变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。即使对于实力非常强大、有着多年经验积累的跨国企业集团沃尔玛来说，仅仅依靠自身的力量，也是不经济的。国内外的许多企业正是通过利用物流外包，突破原有的资源“瓶颈”，获得了难以想象的增长速度。 总之，当前沃尔玛的发展还没有达到理想规模，选择物流配送外包模式无疑是一种有效的战略决策。4.3 配送模式多元化我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外开放，加之沃尔玛的门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。因此，沃尔玛应根据自身店铺业态的分类、店铺的选址、店铺的数量、店铺是否配有内仓等综合因素，选择“最优”的配送模式。4.3.1中心城市可直送 （1）送货快速、方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的定货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛目前的许多店铺坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。 （2）便于逆向物流。商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系和接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。但是采用供应商直送的店铺，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。4.3.2二三线城市宜配送 由于二、三线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该店铺商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二、三线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。根据沃尔玛强大的资金实力和丰富的物流管理经验，在仓储和运输方式方面，大部分店铺应采取自营模式。对于那些极少数因为环境等因素无法自营或自营成本很高的店铺，可以考虑将上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。 综上所述，沃尔玛应根据实际情况，实现配送模式的多元化。根据各类型店铺不同的需求以及不同条件下的配送成本和效率，选择最适合的配送模式。4.4 完善信息支撑系统4.4.1 改进零售联机系统 (1)增加retail link的报表功能 经由沃尔玛的retail link网站，供应商任何时刻都能看到沃尔玛每一个据点、一个品项的销售率，但这些单纯的数字不会说话。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整。这就需要retail link把数字汇整成报表，帮助供应商进行深入的经营分析。 (2)培训供应商 作为行业规则的引导者，沃尔玛不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。 (3)将Retail Link置于区域市场即不变化retail link 系统，而是将中国市场进一步细分，即将原来的大区管理职能升格至目前中国区总部的地位，这样可以将retail link 的中心下降到各个国内区域市场中，使retail link 跟着配送中心走，这样能更好的适应国内区域市场差异巨大的情况，数据更能真实的反映实际情况。4.4.2 加快无线射频技术的研发和应用简单来说，无线射频技术（RFID）技术就是以电子标签代替目前的商品的识别基础条形码。但RFID更为先进的地方在于，与条形码需要被人工一次读取相比，RFID依靠一种非接触式的自动识别技术，就可以在瞬间自动读取大量信息。对于沃尔玛这样的超级零售商来说，RFID技术使得合理的产品库存控制和智能物流技术成为可能。提高物流配送的自动化程度与处理效率，减少雇佣员工，降低劳动力成本，巩固和扩大在物流成本上的优势。通过RFID技术，可以实时了解到货架情况并迅速补货，减少10%至 30%的安全库存量，从而大大降低仓储成本，在提高自动化程度的同时，差错率也得以降低。这样，从商品的生产完成到零售商再到最终用户，即商品在整个供应链上的分布情况以及商品本身的信息，都完全可以实时、准确地反映在沃尔玛的信息系统中，从此整个供应链和物流管理过程都将变成一个完全透明的体系。同时，RFID 将为沃尔玛提供一个向产业链上游-物流-进行整合的强大工具。研究结果表明，采用了这种技术的商店，货物的流动速度要比没有采用这种技术的商店快3倍。如果每一个商品每天要卖5-10件的话，它对库存的影响大概有34%。这个数字也就是说，沃尔玛能够更好地保证这种商品不但有货，而且通过这个办法更多的卖出货物，从而使销售量増加。凭借目前的能力和经验，沃尔玛完全可以在物流领域大显身手。借助RFID技术，沃尔玛甚至可以实现供应商到门店的直接补货方式门店发出补货订单，供应商（尤其是像宝洁、卡夫等大供应商）按照商品在门店中陈列，将位置相邻的各种商品打入同一个包装，然后直接发送到门店上架出售。由此可见，RFID技术的使用会给沃尔玛的贸易零售业务带来前所未有的机遇，因为它带给沃尔玛的回报是双重的。一方面，将降低沃尔玛的库存；另一方面，因为采用RFID，沃尔玛可以保证商品不缺货，因此可以提高销售额。对沃尔玛而言，更重要的是，RFID的价值体现在降低各环节的成本。所以，沃尔玛应大力发展和应用RFID技术。5.结论本文通过对“世界零售业巨鳄”沃尔玛连锁超市配送管理模式的浅析，在配送成本占平均物流总成本比重逐渐增加的趋势下，降低配送成本既是沃尔玛连锁超市的重要任务也是实现利润增加的坚实基础。配送工作是沃尔玛连锁超市经营活动的的保障。因此降低配送成本，有效地避免无效成本支出，尽可能获得最大收益。同时对沃尔玛连锁超市中存在的问题进行分析，综合各种因素提出降低沃尔玛连锁超市成本的对策，最后确立降低沃尔玛连锁超市成本的策略方案，可为沃尔玛连锁超市创造更大的价值。致谢本论文是在我的老师wyh的亲切关怀和悉心指导下完成的。在本文的编写过程中，我遇到了许多困难，通过查阅了相关书籍，上网搜索资料，问题一一被解决。再加上老师她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从题目的选择到最终完成，王玉韩老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。我从中学习到许多专业知识，受益匪浅，十分感谢老师的指导。参考文献1陶倩.物流技术与应用M.北京科技大学，2011.92刘晓惠,景清泉,王永成.城市配送中心选址研究.商场现代化.2011.033石军刚.当前我国物流配送中心的问题及对策.商场现代化.2008 .10.4张游.大型连锁超市物流配送优化探讨.物流科技.2009.055张强.连锁超市配送中心探讨.商场现代化.2011.10 6宋杨.运输与配送管理M.大连理工大学出版社，2006