浅谈如何提升大型商业物业的运营管理.doc

北京广播电视大学行政管理开放本科

毕 业 作 业

题目：浅谈如何提升大型商业物业的运营管理
—万达商业管理有限公司

分 校：东城电大
年 级： 2011春行政管理本科
学 号： 1111001200078
姓 名： 杜研
指导教师： 陈岩

目录

中文摘要与关键词……………………………………………………………………3
一、大团队意识在运营管理中起到关键作用………………………………………4
（一）树立大团队的经营管理意识…………………………………………………4
（二）大团队管理思想的管理表现形式 ………………………………………… 5
二、万达广场经营管理的五大因素…………………………………………………6
三、万达广场的成功运营模式………………………………………………………6
（一）万达独有的模块化管理与统一营销管控体系 …………………………… 7
1、统一营销的目的……………………………………………………………… 8
2、统一营销的意义……………………………………………………………… 8
3、统一营销的管控要点………………………………………………………… 8
（二）如何做好统一营销………………………………………………………… 9
（三）如何制定行之有效的经营策略…………………………………………… 10
1、确定总体策略………………………………………………………………… 10
2、市场环境调查………………………………………………………………… 11
3、经营策略目标………………………………………………………………… 11
4、设计、构思经营策略方案…………………………………………………… 11
5、拟定经营策略计划…………………………………………………………… 11
（四）日常的经营管理工作中主要的几个方针……………………………… 12
（五）营运期间调整的三项原则…………………………………………………12
1、找准定位……………………………………………………………………… 12
2、方案制定要有可操作性……………………………………………………… 12
3、合理安排时间节点…………………………………………………………… 13
4、调整期间的经验……………………………………………………………… 13
5、落地执行，机制有效………………………………………………………… 13
参考文献………………………………………………………………………………13

[摘要] 面对电商对零售市场不断地侵蚀，传统服务业做好体验式营销应该是接下来运营工作的重点。经营策略的结构中包含了商业运营中的重要元素。团队只需按照策略拆解各个事项的执行标准，确保执行到位。万达集团全面提升管理品质，倾力打造商业管理第一品牌，不断增强核心竞争力，提升集团持有物业的商业价值，万达团队的高效执行优势，拉近与市场脉动的距离，拉开与竞争对手的差距。

[关键词] 大团队意识；经营管理；模块化；统一营销；经营策略；招商调整

浅谈如何提升大型商业物业的运营管理
—万达商业管理有限公司

随着购物中心、商业中心等大型商业复合体的快速发展，体量越来越大，业界针对如何提升大型商业物业的运营管理工作的讨论也越来越多，由浅到深、以点带面涉及到了实际运营管理工作的方方面面。作为业内一员，想根据自己在实践中的总结和感悟，针对如何提高运营管理水平，如何提升商业物业运营管理及运用的营销手段谈谈自己的看法。
城市商业中心、购物中心除了所承担的城市功能、社会功能、商品流通及服务功能外，对于商业物业的持有者来讲，如何最大程度开放物业价值、提升商业物业盈利水平是衡量运营管理水平最重要的指标。因此，这就要求商业管理公司不断提高运营管理能力，优化深化管理服务，以适应不断发展的行业需要。
一、大团队意识在运营管理中起到关键作用
在以往的运营管理工作中，运营团队更多关注的是现场管理和服务，注意的表现形式多为商业物业的管理，比如设备设施的维护、现场租户的管理、各类费用的收缴等。在与租户关系的处理上，下意识的总是把他们看作是我们的乙方，或者说是合同方，自然而然就会把自己当作“东家”。其实这样的理解是片面的，也是不正确的。究其原因，首先要从商业地产的构成说起，从字面上理解商业地产，它是商业和房地产的结合体。商业作为流通性行业，处于物流的最末端。通过商业物业这样一个平台起到商品快速流转、满足和丰富居民的各类生活需求的作用。当房地产商把物业搭建起来的时候，它还只是一个将要用于商业的建筑体。购物中心只有注入不同业态、不同品类、不同品牌的经营商家，它才能高速运转，发挥其应有的功能。满足各方面与之相关联的个体的利益或者是服务需求。
作为一家复合型的商业体，要经过市场调研、功能定位、主题定位、形象或是经营档次的定位、业态规划与布局、商铺分割、租金测算、落位招商、运营管理、项目推广、物业服务等。作为成功运营的商业中心的基本是：
(一) 树立大团队的经营管理意识
从法律角度出发，物业持有者和入住品牌商家是承租与出租的合作关系。但是从经营和利益的角度理解，其实我们的利益的诉求又是统一的。在对外形象的树立和功能服务上，我们也是同一个载体。因此我们在实际运营管理过程中要树立大团队的意识，影响和带动每一个品牌和业态商家，共同打造一支功能强大的商业团队。才能使我们长期立于不败之地，最终形成可持续性的发展。因此我们不论是品牌推广，还是整体经营上，都要以作为基本出发点，传递我们的管理思路和意识。要让品牌商家感知我们的服务和思想，自觉的靠近、加入、融入我们的商业大团队。
(二) 大团队管理思想的管理表现形式
1、 统一认识 大团队的管理并不是一厢情愿的事，在每一个商业体里面，品牌商家的构成很复杂，有国内外知名的品牌公司，也不乏经营实力、管理水平较弱的个体经营户。在我们眼中每个个体都是我们的合作方，在平时的管理工作中要一直灌输这样的管理和服务意识，在平时啊经营中引导商家接受大团队的管理思想，并主动加人我们的团队，统一思想认识，从而在实际经营过程中自觉维护商业体的整体利益。
2、 互相交流 互相交流时体现大团队管理思想很重要的表现形式，如商务洽谈会、品牌商家交流会、经营分析会等内容。形成商家与商家之间、商家与物业方之间、经营商与供应商之间的良性互动和有效沟通，为大家营造一个和谐的经营气氛，从而提升整个商业体的团队竞争实力，提升管理水平。
3、 参与管理 所谓参与管理，就是要商业体内的品牌商家不同程度的参与到日常的管理中来。在平常的运营管理中，很多运营商对商家的管理上很避讳这样的形式，总在有意无意中把管理和被管理、服务与被服务划出明显的界限。认为品牌商家参与到管理中来会造成工作的被动，其实我个人认为这都是对自身管理缺乏自信的表现。品牌商家作为我们大团队的一员，他们每天都获取到各类信息总量远远高于我们，他们对市场的敏锐度以及对整个商业体的运营状况也是非常了解的，如果我们能够广泛听取他们的经营建议，同时接受他们的监督，这对于我们整体的经营也会起到至关重要的作用。建立完善的参与机制和制度，提高他们自己就是主人翁的思想意识，对于管理水平的提高和大团队的建设也将发挥积极在作用。
4、 管理培训 在团队建设中，培训工作时不可或缺的一部分，通过培训，可统一认识，共建企业特有的价值体系，传播企业的文化和思想。同样在大团队思想的管理上，对入驻品牌商家的经营培训和适度经营干预也是必不可少的。通过各类培训让品牌商家能够感受到这里经营不但能够有经营收益的提升，同时也让自己在经营管理、品牌管理等方面都有全方位的提高。提升广场的社会形象和市场美誉度，扩大市场影响力，从而提升我们的物业价值。
5、 和谐发展 大团队的管理应以和谐共赢作为基本出发点，其实归根到底，在商业体里面利益分配时各方最关注的问题。同时也是因为利益使大家走到了一起。因此作为物业持有方，以及入驻品牌商最关注的就是如何准确的找到双方利益交合点，这就要求我们应结合不同发展时期的实际经营现状，不断调整这个利益点，以达到双方利益的科学分配，最终实现和谐发展，互惠互利，长期合作，百年经营。
二、万达广场经营管理的五大因素
万达广场在全国消费市场增速放缓、下滑的大环境下，始终保持兴旺的态势，迄今为止，万达集团已开业近70个万达广场，在建的50多个，分布在全国28个省市。在全国消费市场增速下滑的趋势下，万达广场继续保持兴旺的态势，客流人次在增加、销售收入在增长。为什么万达广场能开一个旺一个！主要有五大因素：
1、 选址。 大型购物中心选址不同于百货店，万达广场很少位于城市核心区，因为核心区土地成本高，会导致投资收益率降低。万达广场选址遵循三个原则：一是交通便利。至少面临两条城市主道，可以从两个方向进出广场。如果只有一条主道，人流、车流一多，容易发生堵车，造成进出困难。二是居住人口规模。万达广场选址要求半径5公里内居住人口达到30万。高铁车站、机场的每年客流虽然上千万，但由于流动人口只是偶尔消费，而购物中心需要重复消费的回头客。三是相邻3公里内没有相同业态。
2、 定位。 万达广场兴旺的重要原因是定位准确。万达广场的定位是年轻、时尚、流行，客户群主要是15-35岁的年轻人，商户以快时尚品牌和比较便宜的餐饮、文化娱乐类品牌为主。万达广场的整体定位是中等偏上，这样的好处：一是有人气。大众消费才有人气，做奢饰品店虽然客单价高，但人流量小，随即消费率低。调查显示发现，顾客购买行为中，目的性消费只占20%-30%，三分之二以上是随机性消费，看电影的时候可能吃顿饭，购物后可能唱唱歌。所以，只有做大众消费才有人气；人气旺，销售收入才会高。二是便于复制。2014年计划再开业22个广场16家酒店，之后每年保持至少20个广场15家酒店。如果都开奢饰品店，城市、地段受限制，不可能实现“工业化”复制。
3、 设计。 做购物中心设计，一是交通优先。首先考虑车辆进出，大型购物中心要充分考虑与周边交通的关系，既要能快速进来，又要能快速疏散。不仅地面交通，地下停车场也要高度重视，方便车主能迅速找到车位。二是出入口选择。购物中心最主要的门应放在人们经常走的方向。人都有惯性，走顺道了就总往一个方向走，商业上“隔街死”“一步差三成”就是这个道理。人多从东边来，门就不能朝西，入口要像蓄水池一样把人流兜住。三是客流动线。一般人逛购物中心，边走边看，走400米左右就会感到疲劳，所有步行路线长度最好控制在400米内。客流动线要么“一字型”要么“口字型”。如果设计成平行的两条线必定有一条比较冷清。
4、 业态。 万达广场更多选择非零售业态。一是强调体验式消费。万达广场明确规定体验式消费要大于50%。很多人觉得服装业态租金高，但一个购物中心服装业态比例过高，租金就会下降，要是搭配餐饮、美食、文化、娱乐等业态，租金或许少一点，但服饰的租金会更高。且不同业态相互督促销售，比较效益更好。二是餐饮占比重。每个万达广场的餐饮业态占可租赁面积比重超过20%，一般不低于30家餐饮店，多的40家。三是同业态商户尽量只引进一家。四是对商户分级万达内部把跟随万达发展的千余个商家评为ABCD四个等级，不同级次的万达广场只能选相应级别的品牌。可激励商家不断提升。
5、 管理。 购物中心的兴旺，最核心的就是管理。一是管理重于建设。商业管理师万达核心竞争能了。二是善于解决问题。任何购物中心开业后都会遇到问题，万达也不是神，个别广场也出现过开业后不旺的现象。经多次召开现场会，设计、管理、研究部等部门十几次会诊，最后形成结论认为是定位出了问题。5个月内调换了70%，做购物中心要敢于面对问题，不能回避，要善于研究和解决问题。三是对商家进行扶持。国内有些大型酒楼做的很好，但连锁经营的不多，因为一个酒楼光装修就要几千万，连锁发展资金压力大。万达就扶持这样的酒楼，提供全部装修，允许酒楼分几年还款，帮助他们形成连锁经营。万达还对优质商家提供免租期，给予商家合理的租金，坚决反对把租金拉得过高。前期的忍耐和投入恰恰能得到长久的兴旺。
三、万达广场的成功运营模式
万达集团董事长王健林说过：“万达广场的成功在运营。”广场的构建、开业虽然至关重要，但它们属于阶段性工作，而运营是一项长期的持续性的工作。万达广场的客流量高低、商家是否盈利、能否在万达平台上获得更高的利润及万达广场的商业认知度，都取决于运营水平的高低。营运还是一个系统性工作，她既涉及物业管理、经营品质管理，也是市场运作、市场推广、商家扶持、业态调整等密切相关，这种综合性决定了运营管理有着广阔的探索、提升空间。
运营工作首先面对的模式上的转变和升级。购物中心是租金管理模式，从传统意义上讲，商管公司要求商家按时交付租金即可，并不需要过多关注商家的经营情况。但万达商管对自身提出了更高的要求，不仅仅关注是否按时缴租、百分百租金收缴率，还要更多的关注商家的经营情况，帮助商家提高经营业绩。只有这样商家才会认同万达，才能进一步与万达携手，融入万达。
万达商管在运营管理上的思路在发生转变，从硬件管理转向软件管理，从以前偏重于物业品质、经营环境品质向商家经营品质转移。过去的经营工作的着力点是关注商户的租金承受力，是否要提前储备商户，而现在不仅要做这方面的预警，还要深入分析商户经营状况，找到商户经营好坏的内因（是产品问题、陈列问题、或是货品断码、品类不全，抑或导购有问题）。将百货对商户的管理思维运用到购物中心的运营管理上来，运营工作将更加精细化。这种运营管理思路的转变，使我们的工作从原来只接触商家表面，深入到商户内部。
（一） 万达独有的模块化管理与统一营销管控体系
随着运营角色从单纯的商业物业转变为商业经营，它的涉及范围也与市场策划、推广、布展等方方面面紧密相关。模块化管理是营运工作的一项基础模式。有了模块化管理，每个运营团队就有了明确、具体的工作项目和阶段性工作目标，使工作计划不会落项，这是对一个健康的运营管理团队最基本的要求。例如，统一营销就是模块化管理的一个典型。
1、 统一营销的目的：站在万达广场整体的高度，整合各业态、各系统的优势资源，发挥万达广场整体的优势，突出万达广场营销特色。简单的说，就是利益高、整合资源、发挥综效、突出特色。
2、 统一营销的意义：统一营销能提升万达广场的整体营销企划水准；更重要的是，顾客可以更清楚的了解到万达广场的特色。在管控层面实现统一管理和考核全国各地万达广场营销活动效果。
3、 统一营销的管控要点：统一主题，统一时间档期，统一活动的核心内容，同时实现媒体资源的共享。
（二） 如何做好统一营销
营销，简单的讲就是通过某种方式让更多的人了解产品，然后产生购买欲望。营销最终的目标是提升客流，达成销售。这一具有行业前瞻性的管理理念，旨在整合各种资源，将各地广场的企划活动由点串联成线，进而覆盖成面，同时要有强有力的管控能力，整体大幅推动，提高全国万达广场的营销企划工作，不断提升各地广场的客流量与销售额。统一营销还包括以下含义：
1、 万达广场以统一的理念、统一的营销企划主题、统一的模块化时间节点作为统一的执行工具，充分整合内外部资源，使全国万达广场在活动档期、执行步骤上协调一致。在特定的时间内，形成具有轰动效应的事件性营销，以扩大万达广场所在城市的影响力，进而达到提升客流与销售的目标。
2、 万达广场能统一活动档期、统一策划，虽然各地情况不一，但全国万达广场基本上有统一的商业定位，有同样的全国性的营销企划活动提供了必要条件。原因在于：能宏观视角全面分析全国经济现状、消费情况、竞争环境、流行时尚等，能够为企划方案的指定提供理论支撑；能对全国万达广场经营数据进行综合分析，能够了解全国万达广场的整体经营优势与劣势，便于制定一级活动的侧重点；能拥有地方广场没有的各自资源，并能够将资源统一整合利用；全国统一的活动，更利于整体宣传万达品牌，增加品牌知名度与影响力。
3、 统一的营销原则：统一的标准与原则的提出是具有迫切性与重要性的。即：广场定位要有持续性；强势营销要策划出具有轰动性的事件性营销；营销活动要体现出经营主线；强势营销要与精细化经营活动相结合；营销活动内容需丰富；活动氛围要浓厚；活动既要有密度，又要控制好节奏；活动包装、预热推广要系统整合。八点原则无疑会成为策划企划方案所依照的宝典，有了统一的原则，必然会有统一的、有主题的、优秀的企划方案。
4、 统一的活动执行要点：优秀的营销企划活动，不仅要有好的企划方案，不打折的执行力也是其中的一个关键环节。提升执行力，应该通过以下几个方面：严格筛选执行公司，寻找实力强、有经验的合作方；反复推敲、制定详细的执行方案，尤其在宣传氛围上，必须要由浓厚的氛围；制定一套统一标准、统一动作的执行细案，并进行范围内的培训。
5、 统一的效果评估标准：如果要进步，总结是关键。活动执行完毕，一定要有科学的、正确的效果评估，总结每一次活动中的不足，才能不断进步，不断修改，一步步完善方案与执行细节。推动全国营销企划工作的进步。
经营者与管理者必须能充分领悟与理解统一营销策略，按照统一营销策略制定清晰目标、节点明确的执行计划并去彻底的贯彻实施，在实施计划的过程中及时解决各种问题，整合内部和外部资源，协调与其他职能部门的关系，完成最终的目标任务。
6、 万达广场经营策略的重要性
（1）、经营策略是万达广场的工作总则。它就像一部年度宪法，不以任何管理人员职务的变更、业务管理能力的差异、管理意识的异同而发生改变。
（2）、经营策略是万达广场的行动纲领。经营策略制定后，管理部门将作为统一的行动纲领来指导工作，对整体定位纲领、经营调整纲领、营销企划纲领等。
（3）、经营策略是万达广场的共同目标。目标一致，方可搞笑出击。根据定位、经营调整方向、营销企划策略制定出月度、年度客流、销售目标，并按不同的情况分解，最终确保目标的达成。
（三）如何制定行之有效的经营策略
首先确定每个万达广场的年度大事记，也就是年度内经营管理大事的每个时间节点。 包括开业日期、租赁决策到期日、重点经营调整区间、重大工程改造、重大营销事件以及年度消费演练时间等，它可以保证各级管理人员在不忘大事的情况下循序渐进的推进工作。同时我们会对每个万达广场进行全面的SWOT分析，尤其是要找出自身的优势和劣势。通过优劣势分析，我们不但可以清楚地认识到市场竞争、项目自身不足对于我们的压力，同样也能将万达广场的优势不断扩大，步步为营。找到每个万达广场的优虏后，需要确定分布于不同城市、不同区域的每个万达广场的定位，分析开业后广场经营存在的问题、确定广场的经营定位 调整。定位是每个广场持续稳定经营的关键，也是进行招商调整、开展营销企划活动的基础。最后，根据广场的经营定位及未来发展计划，确定招商调整、营销企划的年度思路和阶段性工作方案，并根据市场环境和自身经营情况制定年度客流、销售目标。简而言之，经营策略将指导经营方向。对于万达广场来讲，经营策略的功能就是通过明确战略方向-进行精准的市场分析-制定行之有效的经营方案及计划实施管控方案-达成经营目标-使营业额、经济效益及社会影响力均能不断提升。
1、 确定总体策略 经营策略的特质是“做对的事情，而不是仅将事情做对”，正确的企业经营策略几乎可以保证企业70%的成功。可见经营策略在企业经营管理上具有支配整个事业的运转和命运的地位。
2、 市场环境调查 这是经营策略制定的关键性起点，是极为重要的奠基性工作。它不但能获得企业本身的评价，而且对于获取竞争对手、顾客喜好变化等信息都是极为重要的。因此，要通过企业经营环境和市场供需变化的调查，收集一切有关企业外部环境的资料进行分析研究。经营策略的目的，是通过分析研究趋势，挖掘机会和问题，判断进攻或撤退最有利的时机，权衡正确妥协的界限，寻求采取行动的手段和方式，借此产生最有利的情况。发掘机会和问题时，要有目的的抓住关键性的机会和问题，并对此做出明确的陈述和界定，寻求到下一步开发机会和解决问题的因果关系。因此，企业内外环境和市场供需变化资料的收集分析研究工作愈精确、愈完整、愈客观愈好。其可以充分说明所经营企业目前或未来的情况，和公司目前或未来的类型。
3、 经营策略目标 确立经营策略目标，是根据企业经营目标和市场环境调查发现的机会和问题，经过确认、界定和分析研究而得出的结论，是经营策略方向和任务的具体化。关系到经营策略方案的设计乃至将来整个经营策略策划和决策的方向、价值和行动。经营策略目标确立后，应设计出经营目标管理系统，把企业经营目标层层分解为具体目标。
4、 设计、构思经营策略方案 这是经营策略策划一个核心与关键的步骤。一个成功的经营策略不会建立在知识贫乏和缺乏分析之上的，成功的经营管理者也不会依靠拍脑门、撞大运。经营管理者要运用创新技法与直觉思维的方法和策划艺术，精心设计，设想出众的符合实际的经营策略方案。公司所有调整方案和营销努力都应该是以经营目标和市场为导向的。还要在可行和有效的原则下，使用定性和定量相结合方法进行深度分析和筛选。同时将目前与未来资源配置和环境交互活动的基本组织，用以指导企业如何达成经营目标。
5、 拟定经营策略计划 为了保证经营策略方案的顺利实施，还要对选定的经营策略方案进行周密的计划和安排。拟定计划时，要从一般到具体，列出实现经营策略方案的详细事项，以确保经营策略策划实施的实际效果。同时还要考虑经营策略方案实施的控制条件，拟定完成各项经营策略任务的检查标准，以便在经营策略实施中及时发现执行标准与实行经营策略运行之间的偏差，进行反馈控制盒追踪策划。
四） 日常的经营管理工作中主要的几个方针
1、 在招商上，充分了解项目所处城市、商圈竞争对手的最新情况，掌握对手品牌调整到现场活动等各个方面的实时信息。同时最大限度的整合内外资源，结合项目市场定位和特点，打造以娱乐、餐饮体验带动零售的整体招商思路，加大餐饮、娱乐和生活精品等体验式消费的业态比例，提升项目整体的品质。
2、 运营管理上，实施以经营服务为核心的“大运营”模式，并通过信息化、标准化实现科学运营。加强与场内商家的互动，抓住品牌店长的同时，采取奖惩制度，从环境卫生、橱窗设计到货品陈列等，调动商户参与广场营运管理的积极性，帮助商家经营能力和业绩快速提升。
3、 企划活动中，以5公里客群为核心客群，通过社区活动先行，突出强调家庭观念，做消费人群喜闻乐见、愿意参与互动的活动-重大节假日，在同一营销的基础上，调动商家主动做活动，重大打造一级活动，非重大节日期间举办相应的连续性品牌活动。
4、 团队建设中，正激励与负激励相结合。营运招商业绩上奖罚分明，激发每一位员工最大的潜力，发掘每位员工最大的才能。
一个优秀的商业项目的成功，卓越的建筑品质是保障项目优质经营的舞台；精准的招商定位是引领市场、形成经营特色与核心竞争力的根本；一流的经营服务是保障持续稳场旺场经营的灵魂；成功的营销企划室提升知名度、美誉度、客流和销售的引擎，团结向上的团队则是一切成功的基础。
（五） 营运期间调整的三项原则
1、 找准定位。 是营运期招商的关键点。购物中心的准确定位是营运期招商调整的前提条件和关键点。只有明确了要吸引客层年龄、经营品牌的级次等信息，才能有针对性的进行招商调整。在进行定位时，不仅要关注我们自身的发展，还要结合所在的城市的商业发展。
2、 方案制定要有可操作性。 招商调整方案是否成功，最终要看新商户进场后的集客能力及经营效益。招商调整方案的制定，不仅要保证后期可以实现，而且要尽量以最小的代价实现。这些想法虽然大胆，但都是以工程条件可以实现为前提，以调整后提升店铺经营能力为目的。
3、 合理安排时间节点，让装修商户有序分批进场。经营期广场的新商户装修，不仅要照顾消费者的购物感受，确保给消费者提供良好的购物环境，还要让商户避开高峰期装修，保证商户开业就旺。
4、 调整期间的经验。一是重视经营预警、提早储备品牌。通过细致的经营分析，将连续销售排名后几位的商户列为预警商户。并针对这些位置储备品牌商户，将招商工作前置到运营工作中，做到游刃有余。二是整体规划、优势互补。确保整个广场一盘棋。营运期的招商调整不仅涉及步行街，更要将主力店的经营情况通盘考虑。三是创新思维，敢于跳出原有的固化模式。营运期间的招商调整不仅是对开业招商工作的修正完善，更是对广场经营的锦上添花。在日常营运工作中及时获取商户经营状况并加以分析，提前做好品牌资源储备，平衡好品质提升与物业增值的关系，建立好招商运营的无缝对接，最终实现广场整体经营指标的稳步提升。
5、 落地执行，机制有效。一是目标拆解，计划要有力。根据招商调整的执行规划进行目标拆解，将调整执行的节点进一步细化，并制定相应的执行计划，是招商调整落地执行的保障。二是团队稳定，机制保障。营运期的招商调整工作并非如筹备期那样密集且有规律，这就要求招商调整的执行人员具有一定的积累，做到规划合理、执行到位。三是同城管理，区域管控。同城广场的招商调整需要统一管理，同时由于同城商业资源的共通性以及市场情况的一致性，通过有效地分配商业资源，以同城多店共同做大做强，回避恶性竞争。
目前，没有一个企业像万达一样，需要管理80多家大型购物中心。这些购物中心位于大江南北不同的城市，拥有不同客群和消费需求，有一个共同属性，即核心支撑点：为了经营。经营策略的制定、招商调整的执行、团队的相互协作犹如一座座灯塔在引航，不管谁来掌舵，由于航向确定，就永远不会偏离航线。

参考文献：（1）朱文双.如何加强企业经营管理，财会月刊（综合），2009年第1期 第三期
（2）万达商管.公司月刊，2013年第1—8期
（3）肖利国. 浅论“以人为本”的企业管理思想[J]. 商场现代化
（4）魏权龄，刘起运，胡显佑等. 数量经济学. 中国人民大学出版社
（5）裘元伦. 德国中小企业政策. 世界经济