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浅析工程项目成本管理

【摘要】成本是项目施工过程中各种耗费的总和。在市场经济体制下，工程项目成本管理是工程经营管理的重要组成，是工程盈亏的制约因素之一。做好工程成本的预测、控制，优化施工方案，从提高项目的科学管理水平等方面入手，来增加工程的收益。
【关键词】成本预测、成本控制、降低成本的有效途径。

随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
成本管理的内容很广泛，下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1、成本预测
成本预测的内容主要是结合中标合同价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质、工期、环境等对项目的成本目标进行预测。
1.1工料机费用预测
1.1.1首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费比例或总额。
1.1.2材料费一般占建安费总额的70%左右，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材及其它材料费进行逐项分析，重新核定实际采用材料的货源地、出厂价、运费及装卸费等，分析投标预算材料与实际采用材料规格是否不同，对比实际采用量与投标预算量的差异，汇总分析投标预算中的其它材料费等。
1.1.3机械使用费，投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大、小临设施费的预测
针对铁路工程，大临一般包括铁路岔线、便线、便桥，运梁便道，砼构件预制场，临时电力线路，给水干管路，通信工程等；小临指施工企业为进行建安工程施工，所必须修建的生产和生活用的一般临时建筑物、构造物和其他小型临时设施所发生的费用。这些费用的预测应详细地调查，充分比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5项目经理部管理费的预测，根据工程项目的大小、施工难易程度、合同金额等，合理组建项目经理部领导班子和管理人员，提前预测管理人员工资、福利、养老保险、办公及水电费等。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对本项目实施过程中可能遇到的影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从工程项目技术特征、业主单位有关情况和项目组织系统内部等方面来进行分析。
2、成本控制
成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预测目标范围内。成本控制主体是人的管理活动，其一般原则有：
2.1节约原则
节约是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
2.2.1项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。力求做到各部门之间相互联系，相互协作，相互制约，分工明确，权利配套。
2.2.2项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，只要发生成本，就应控制成本。如在施工准备阶段制定最佳的施工方案；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
2.2.2.1做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。
2.2.2.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度。
2.2.2.3事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算。
2.2.3动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
3、寻找有效途径，降低成本
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同、安全等几个方面采取措施控制。
3.1组织措施
3.1.1组建精干的项目经理部和专业施工队伍，提高项目整体施工能力。针对工程项目特点，科学、合理地设置现场管理机构；选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任项目经理，并配备得力的项目部领导班子、高素质的管理层，选派专业的施工作业队伍，参加本项目的施工，提高项目整体施工能力和管理水平。
3.1.2建立健全与责、权、利相适应的管理责任制。项目经理是项目管理的第一责任人，对项目管理目标的制定、组织实施、过程考评及目标的实现负总责。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的管理责任。
3.2技术措施
3.2.1精心组织施工，合理安排工序。按已编制的网络计划组织现场施工，优化并加强混凝土配合比设计与管理，有效降低材料消耗。组织均衡施工，保证工序间的紧密衔接，杜绝窝工现象。明确领导分工，计划落实责任到人。
3.2.2搞好岗前培训，做好技术交底。开工前组织参加施工的全体人员学习技术规范及安全规定等。针对具体工程，开工前由技术人员及时向作业班组进行详细的技术交底，并下达技术交底书，确保所有工程均按照设计文件准确施工。
3.2.3运用成熟的施工经验，并积极推广采用新技术、新工艺、新材料和新设备的“四新”技术，增加科技含量，提高机械化程度和工效，进一步提高工程质量、缩短工期，降低工程成本。
3.3经济措施
3.3.1实行责任成本制。项目部可根据工程情况，对项目成本进行层层分解，节约成本，责任到人，落实到人。
3.3.2加强成本考核力度，完善分配制度。以项目各部门可控责任成本为基础，对各部门完成情况进行考核，完善分配制度。
3.3.3加强物资管理，实行公开采购，降低材料采购成本。充分利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，采用科学的分析手段，超前进行市场预测，分析价格走势，合理确定采购时间，避免因价格上涨造成成本增加，降低材料价格的市场风险。
3.3.4加强机械管理,提高机械效率。
3.4合同措施
3.4.1强化合同管理，减少合同纠纷。对项目实施过程中的合同进行全方位评审和控制，对合同中存在的问题和风险要有充分的认识，预防和减少合同纠纷的发生。
3.4.2投标人与项目实施责任人做好合同交底工作，精读合同文件，结合现场实际情况，对可能上涨的材料单价等要有比较准确的预测和应对措施，对项目成本趋势做到心中有数。
3.4.3实行合同动态管理，分析合同执行中的差异原因,分清差异责任,及时处理合同执行中遇到的各种新情况、新问题。
3.5安全措施
3.5.1建立健全质量管理制度，并层层落实创优达标的各项措施，强化质量意识，建立完善的质量保证体系，认真贯彻ISO9001标准，对质量进行全过程的控制，确保全部工程达到国家验收标准。
3.5.2制定严密的施工安全措施，确保施工机械和人员安全。
3.5.3工地设立专职的安全检查员，对工地存在的险情和隐患要及时排查、处理。项目部至工区，从上到下，逐级签订包保责任状，提高全员的安全意识。
3.5.4项目经理部定期和不定期的开展质量、安全宣传，坚持“预防为主”的方针，杜绝因安全事故造成费用损失，达到降低工程质量成本的目的。
总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性。不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地做好。
由于时间仓促及本人水平有限，疏漏和不正之处还望各位同仁批评与斧正。

参考文献
1．铁建设［2006］113号.铁路基本建设工程设计概(预)算编制办法
2．交通部公路工程定额站.公路工程施工招投标与费用监理.
3．成虎.工程项目管理（第二版）

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