公司薪酬体系咨询方案样本.doc

XXXX有限责任企业

薪酬体系咨询方案

北京XXX管理咨询

目录
一、 薪酬体系设计标准 4
二、 薪酬体系设计程序 5
三、 组织机构 7
四、 岗位评价及岗位等级划分 8
岗位评价体系 8
岗位测评 8
岗位等级划分 9
岗位等级调整 9
五、 岗位薪点工资制 10
工资结构 10
薪点数 10
薪点值 11
工资总额 12
岗位薪点值 12
绩效薪点值 12
小结 13
六、 XX企业组织结构设计原理及分析 15
1、xx特钢企业现实状况 15
2、薪酬设计关键性 15
3、薪酬制度划分 16
4、岗位工资确实定 18
5、薪酬体系实施和修正 19
序言
作为北京XXX管理咨询(以下简称“xx企业”)为齐齐哈尔xx特殊钢(以下简称“xx特钢”)实施人力资源管理咨询一个部分，薪酬设计将直接影响到未来企业运作基础，良好薪酬体系能够激发职员生产主动性，提升劳动效率，增强企业凝聚力和活力。
9月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基础规范(试行)》，其中要求：“建立以岗位工资为关键形式工资制度，明确岗位职责和技能要求，实施以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应和企业经济效益挂钩，效益下降时对应降低岗位工资标准。调整职员收入分配结构，工资收入和企业效益和职员实际贡献挂钩，形成收入能增能减机制。”
同年11月，劳动和社会保障部也引发了《深入深化企业内部分配制度改革指导意见》，也说明了以岗位工资为主基础工资制度：“提倡推行多种形式岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参考劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提升关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位工资水平。岗位工资标准要和企业经济效益相联络，随之上下浮动。职员个人工资依据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实施竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。…把工资中部分补助、津贴纳入岗位工资，提升岗位工资比重。”
所以，此次薪酬设计工作，在遵照科学、合理基础上，落实国家相关方针政策，同时充足考虑到xx特钢实际情况，努力争取切合实际，又便于操作。
一、 薪酬体系设计标准
1. 公平标准：
工资水平要反应岗位之间差异，表现职员个人努力结果，和企业整体发展保持一致，并对核实、调整等程序进行公开；
2. 安定标准：
工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反应能力、考虑资历；
3. 激励标准：
工资体系应经过区分劳动差异、绩效差异确定酬劳差异，表现工资分配导向作用，和多劳多得宗旨。
4. 合理标准：
工资制度应该使每个人能力和主动性发挥全部达成极限，要确保人尽其才，充足发挥个人聪慧才智。

二、 薪酬体系设计程序
薪酬设计关键点，在于建立一套“对内含有公平性，对外含有竞争力”薪酬体系。
实施调整
战略制订
岗位评测
薪酬调查
体系设计

(一) 战略制订
薪酬体系设计是人力资源战略具体表现方法之一，它要遵从于企业整体战略安排。企业战略表现在人力资源管理出发点在于组织体系设计。结合企业战略发展计划、经营目标，经过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系建立和完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学分析评测。
(二) 岗位评测
岗位评测是薪酬体系设计根基，它重在处理薪酬对内公平性问题。它有两个目标，一是比较企业内部各个职位相对关键性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评定标准，消除不一样企业间因为职位名称不一样、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不一样所造成职位难度差异，使不一样职位之间含有可比性，为确保工资公平性奠定基础。
职位评价方法有很多个。比较复杂和科学，是计分比较法。它首先要确定和薪酬分配相关评价要素，并给这些要素定义不一样权重和分数。然后组织评价，经过综合评分结果得出岗位对应等级。科学职位评价体系是经过综合评价各方面原因得出工资等级，而不是简单地和职务挂钩。
(三) 薪酬调查
薪酬调查重在处理薪酬对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场工资水平。不过，薪酬调查不仅应重视名称，更应分析岗位内涵，只有采取相同标准进行职位评定，并各自提供真实薪酬数据，才能确保薪酬调查正确性。薪酬调查关键是和选择有竞争关系企业或同行业类似企业，关键考虑职员流失去向和招聘起源。
(四) 体系设计
薪酬体系设计反应了企业酬劳观，代表了企业分配哲学，即依据什么标正确定职员薪酬。依据企业重视点不一样，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。此次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资制”。同时，经过考评体系设计和实施，纳入绩效管理对应方法。
(五) 实施调整
薪酬体系是在企业战略和经营目标知道下完成，也是和之相适应。企业战略目标是一个长久奋斗目标，但企业经营目标则可能依据市场环境改变有所调整。所以企业薪酬体系就有可能依据企业经营目标调整而有所调整。
另外，企业经过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率提升，就能够经过岗位合并逐步降低岗位设置或人员数量，这么薪酬体系对应也可能有所改变，以适应新企业内、外部环境。
三、 组织机构
依据对xx企业组织机构咨询意见，xx企业组织结构设计图一所表示。为此设计组织定员情况见表一、表二。

图一：xx特钢组织结构图
四、 岗位评价及岗位等级划分
科学工资体系确实定，离不开职务(岗位)分析，所以，此次薪酬体系咨询工作关键之一就是岗位评价操作——这是人力资源管理工作中其它全部工作基础。它关键目标有两个：第一，搞清楚企业中每个职位全部在做些什么工作；第二，明确这些职位对职员有什么具体从业要求。用专业语言描述，就是要经过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其它工作关键依据。
为此，专门成立了由13人组成“岗位评价委员会”，组员包含总经理1人、高层管理者4人，中层管理者4人，职员代表4人，比较有代表性。对于委员会组员评分，依据其所处位置不一样，给予不一样权重加以汇总。权重百分比由xx企业组织教授经过德尔菲法进行评议，最终止果分别为0.48、0.30、0.17、0.05。
岗位评价体系
岗位测评采取方法称作“岗位要素计点法”，即依据岗位组成要素不一样，给不一样权重分值，借以形成对岗位比较客观定量描述。依据岗位性质不一样，将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不一样考评指标、考评标准，和分值组成，即设计不一样要素计点法。
要素计点法草案交付“岗位评价委员会”组员，对其中各细分要素分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终组成要素分值，从而形成《管理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终岗位评价体系。
《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。
岗位测评
根据《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》要求，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。依据组织机构设置设计，xx企业共设计岗位155个，经过对“岗位评价委员会”组员评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位最终评分值。
统计结果见表三、表四。
因为管理岗位和生产岗位采取不一样考评体系，所以需要将两套体系给予对接。在《管理岗位要素计点法》中设置了7个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中也包含这些岗位，依据对这7个岗位各自评分结果给予平均，得到两套体系换算系数，结合岗位评分情况，调整生产岗位测评分值，使之和管理岗位形成完整岗位系列。最终，全部155个岗位均根据千分制标示，所得合并结果见表五。
岗位等级划分
依据调整后岗位测评分值，确定企业岗位设置为七等，等内设置6到12个不等等级，总计70级，并给予标准分值。各等之间得分值全部有重合，且职等越高，其内部等级之间分差越大。
等级设置、标准分值见表六。
对于此次咨询设计154个岗位，依据岗位等级设定标准，并结合汇总打分情况，套用岗位等级，其设定表见表七。
岗位等级调整
伴随企业劳动生产率改变、企业管理水平改变，和企业组织机构调整，会有岗位增减，或岗位变动，这么就需要对岗位等级进行合适调整以适应新要求。也就是说，岗位等级调整只有当岗位工作性质及工作内容发生改变时(包含岗位合并)方可进行调整。
岗位等级调整方法仍然参考上述岗位评测程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参摄影关岗位，对《要素计点法》中列明各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位标准薪点数。企管部负责编写岗位等级调整意见，报企业总经理同意后实施。
五、 岗位薪点工资制
依据xx企业历史及现实状况，确定采取以岗位薪点工资制为基础结构工资制模式。各个岗位对应基础薪点数即为表六中给出标准分值。
工资结构
工资结构关键分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：
个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资
三类工资全部采取薪点制进行核实，即核实各个工资组成薪点数(年功薪点数、岗位薪点数、绩效薪点数)，再经过一定百分比系数(薪点值)换算为实际工资。其中年功薪点数和岗位薪点数按月核实，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核实，计算季度奖金。
当月工资＝(年功薪点数＋岗位薪点数＋薪点调整数)×岗位薪点值
季度奖金＝(Σ绩效薪点数 )×绩效薪点值
薪点数
(一) 年功薪点数
年功工资用以反应职员劳动积累贡献，其目标在于缓解新老职员工资矛盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采取累进积累制，即伴随职员在企业供职年限增加(连续计算在北钢集团工龄)，积累速度逐步递增。
年功薪点数实施标准为以1点/为基准，逐年累计：
1- 5年：1点/年
6-：2点/年
16-30年：3点/年
31-50年：4点/年
年功薪点数折算表见表八。
(二) 岗位薪点数
岗位薪点数由两部分组成——固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础全部是各岗位对应基础薪点数，但依据岗位考评方法不一样，划分为三个不一样百分比：

固定岗位薪点
浮动岗位薪点
生产岗位
65%
35%
管理岗位
40%
60%
业务岗位
25%
75%
职员实际每个月享受岗位薪点数为：
岗位薪点数＝固定岗位薪点数＋浮动岗位薪点数×考评分值%
其中考评分值为考评制度要求当月考评成绩，以百分制表示。具体方法见《职员考评制度》。
(三) 绩效薪点数
绩效薪点数按季度累计：
绩效薪点数＝Σ浮动岗位薪点数×考评分值%
(三) 薪点调整数
依据考评体系设计，对职员行为奖惩有一部分是以增减薪点方法进行，从而影响职员最终工资，其具体标准分别见《职员考评制度》、《考勤和劳动纪律管理制度》《职员奖惩制度》等相关要求。
薪点值
职员实际工资水平不仅受职员所处岗位、职员个人绩效影响，而且和企业经营成绩紧密相关。前者经过薪点数反应，后者经过薪点值反应。企业经营成绩对于薪点值影响，关键经过工资总额给予反应。
薪点值包含岗位薪点值、绩效薪点值。
工资总额
工资总额确实定是以企业整体经营效果为基础。其方法参见相关财务预算和考评相关文件。
岗位薪点值
岗位薪点值计算公式为：

K为岗位薪点值调整系数， 0<K≤1
岗位薪点值反应职员工资论总额和企业经营效益总体间关系，它实施是动态调整、相对稳定政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本年内保持不变。
岗位薪点值调整结果，是使职员岗位工资变动和企业发展基础同时，这么做优点在于能够最大程度地提升工资水平，而且职员能够时刻感受到企业发展脉络。但同时，其缺点也是伴伴随出现，即企业发展区域平缓时期，绩效工资数额相对降低甚至出现负值，所以就可能缺乏足够激励效果和刺激作用。
系数K设定就是在考虑这一原因情况下设定。在企业发展早期，销售收入、利润、市场拥有率全部增加很快，对应工资总额也有比较显著得增加，此时，K能够设定为1，绩效工资能够经过企业工资总额增加实现积累。当企业运行稳定时候，工资总额增加速度趋缓，此时能够调低K取值(比如0.8)，这么绩效工资总额仍然会有一定数量，所以职员绩效考评成绩对职员工资水平影响就能够保持一定强度。K取值越低，绩效考评关键性越强。
现有岗位薪点总值在26.5万点左右。
绩效薪点值
绩效薪点值计算取决于绩效工资总额，它反应了企业实际发放工资和企业整体绩效考评后应发工资之间差距。绩效薪点值采取以企业为单位和以部门为单位进行双向核实方法，以企业为核实单位确定全企业绩效工资总额，作为控制绩效工资总体框架。以部门为核实单位确定各部门间绩效工资分配百分比。
绩效工资总额计算公式为：
本季度绩效工资总额(企业)＝本季度工资总额－本季度福利费总额
－本季度实发工资总额±本季度单项奖惩额
绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核实季度奖金。
绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度绩效工资总额中进行调整。即绩效工资采取“奖金池”模式进行累计核实，以确保工资总额和企业经营效果保持一致。
本季度绩效工资总额(部门)＝本季度绩效工资总额(企业)×部门分配系数

小结
此次咨询设计岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职员双方利益，这关键是经过工资考评体系及科学岗位测评基础之上。岗位间差距比较客观地反应了岗位内容、所需技能、岗位环境综合原因；考评制度实施能够激励职员努力工作；工资总额确实定责将职员和企业发展紧密结合在一起，形成凝聚力。
实际操作中，因为岗位薪点值得相对固定，所以一个经营年度内，职员个人收入关键取决于本身工作努力程度。假如职员所在部门乃至企业运行效果有了提升和增加，那么就能够经过绩效工资(奖金)得到激励。而假如职员所在部门乃至企业运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下十二个月度岗位薪点值，即影响下十二个月度个人收入。
同时，对于企业来讲，绩效工资总额核实能够基础上确保企业工资水平和企业经营效果水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使适当年工资发放水平可能高于经过绩效核实工资总额，不过能够经过下十二个月度调整(绩效工资需要填补以往亏空，就相当于“奖金池”)，使之符合经营实际情况。
这一体系有效实施，基础在于考评制度落实实施。所以，必需重视日常考评，严格各项考评制度实施，各级主管、责任人应该认真对待考评，不搞“人情分”、“照料分”，使得职员考评成绩——工资水平和职员表现和企业发展有机地协调起来，愈加好地表现工资激励作用。
六、 xx企业组织结构设计原理及分析
1、xx特钢企业现实状况
xx特殊钢现在实施工资考评方法基础延袭其母企业——北钢集团工资政策，结合本身情况，制订以岗位工资＋绩效工资为主体工资管理措施。
职员工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补助。其计算基础是岗位工资和技能工资，二者之和40%作为基础工资，每个月固定发放。其它60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考评个人成绩结合岗位系数核实奖金。各类补助包含有地域津贴、工龄补助、书报费、交通补助、科技补助、大学生补助等。
现在，xx企业工资管理关键问题来自两个方面，现实问题是，因为机构还未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，造成核实困难。从长远看，不管是集团企业还是xx企业，还缺乏明确有效考评标准和考评手段，所以现行绩效工资不能真实反应企业效益和职员个人绩效，所以不能起到足够激励作用。
2、薪酬设计关键性
在中国，制造业人工成本占总成本比重平均为10%以上，所以企业总体工资支付成为反应企业竞争能力一项关键指标。从动态上看，职员队分配水平满意程度，和分配公平性认同百分比还直接决定着企业命运。而对于职员而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产必需前提，所以会极大地影响她们行为何工作绩效。
所以，企业薪酬制度是一把“双刃剑”，假如设计适当，能够成为提升和调动企业职员主动性、发明性强大动力；反之，则会造成士气低落，人心不稳，效率下降。
薪酬体系概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念工资(或称为薪水)，但还有对应其它内容：

图一：薪酬结构图表
3、薪酬制度划分
现在，企业薪酬制度能够划分为四种类型：
(1) 自然人工资体系
依据劳动者潜在劳动或劳动者本身所含有能力决定每个劳动者工资标准，即“工资伴随职员走”。通常包含年功工资制、技术等级工资制等工资制度。
年功工资制：其经典代表是日本年功序列工资制，这是一个年纪越长，工龄越长，工资越高工资制度，往往和终生雇佣制相连。其依据是：依据以往工资管理经验发觉，职员年纪越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大程度地稳定企业职员，增强职员对企业认同感和凝聚力，激励职员安心本职员作，钻研业务。但其缺点也比较显著，一是重资历，忽略能力，不利于人才(尤其是青年人才)挖掘；二是对职员劳动缺乏量化，工资基础过于模糊。因为这种弊端存在，90年代以后，日本大企业开始修改甚至废除年功工资制。
技术等级工资制：也称为能力工资制，经过对职员综合能力评价来确定工资等级和工资标准，它只成人职员是否含有能力，而不管这种能力是否发挥。实施能力工资能够促进职员本身素质连续提升，以较小资本投入增加企业人力资源总量，企业生产效率也最终能够伴随职员技术水平增加而提升。其弊端是怎样把握能力确定步骤，对冒牌技术等级不能甄别，不仅不能提升企业整体素质，反而可能造成份配不公负面效应。改革开放早期，在国营大中型企业中工人实施技术等级工资制就是经典实例。
(2) 岗位工资体系
依据每一个岗位关键程度确定岗位工资，即“工资伴随岗位走”，岗位成为发放工资唯一或关键标准。它关键形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制工资体系中，岗位工资比重应该达成60%以上。
(3) 业绩工资体系
以劳动者最终完成工作结果决定劳动者工资，即“工资伴随业绩走”。它关键表现形式有计件工资制、佣金制等等。
计件工资制：将劳动者生产产品数量和产品质量直接和工资挂钩形式成为计件工资。它便于计算，也轻易被职员了解，有利于提升产量。实施计件工资要把握三个条件：工作物等级、劳动定额、计价单价。计件工资制即使能够促进产量增加，但对于质量促进效果不大，而且这种模式下使职员不仅在本质上，在形式上也变成金钱奴隶，所以它只是工资形式演变中初级形式，难以持久。
佣金制：直接按销售额一定百分比确定酬劳形式，关键用于销售人员。佣金制优势很显著，销售人员销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业市场份额不停扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为降低企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算关键指标。佣金制缺点是销售人员往往只重视销售额，忽略培养长久用户，不愿推销滞销产品，而且市场风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。
(4) 结构工资体系
也成为混合工资体系，由多个不一样工资结构组成，兼有前三种工资体系特征，是一个综合工资。每一部分工资对应一个考虑原因，经过工资对劳动差异分项表现实现工资和劳动相符目标。通常它组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能工资、效益工资。津(补)贴等。因为它灵活表现了不一样工资体系优点，合理地确定各自百分比关系，能够最大地调动各方面主动性，所以应用得最为普遍。
依据xx企业历史及现实状况，考虑现有中国类似企业成功经验，提议采取以岗位薪点工资制为关键形式结构工资体系。
¨ xx企业控股股东xx集团现在已经使用工资考评体系也是一个结构形式，也融入了考评手段，所以对于薪点制、结构工资制接收能力能够得到确保；
¨ xx企业职员有相当部门来自于原有集团，长久经历传统国企工资模式，所以保持一定连续性有利于职员队伍稳定；
¨ xx企业面正确是市场化竞争环境，薪酬设计必需有足够弹性以应对能够出现多种经营情况，确保职员在不一样经营环境下全部能保持良好归属感及热情。
4、岗位工资确实定
岗位工资主导思绪是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等原因确定岗位系数，由此作为支付工资酬劳依据。其中岗位薪点工资是指采取一定程序和方法，按职员岗位岗位原因测出每个岗位点数(即岗位测评)，然后将其和职员劳动酬劳相联络。
岗位测评关键方法是评分法。其关键做法是先确定影响岗位共有原因，并将这些原因分级、定义、配点，以建立评价标准。依据这一标准，组织人员对全部岗位打分、统计、分析，得出每一个岗位总分数。将企业全部岗位分数汇总，得到企业总分数，以先行企业工资总额除以企业总分数，能够得到“点值”，即每一分工资含量。用点值乘以每个岗位得分，就能够得到各个岗位工资标准。
科学岗位评价体系是经过综合评价各方面原因得出工资等级，而不是简单地和职务挂钩，这有利于处理“当官”和“当教授”等级差异问题。比如，高级技术工程师并不一定比技术部经理等级低。前者重视于技术难度和创新能力，后者重视于管理难度和综合能力，二者各有所长。
大型企业职位等级有多达17级以上，中型企业多采取11~15级，小型企业在6-10级。国际上有一个趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内职位等级正逐步降低，而工资级差变得更大。
5、薪酬体系实施和修正
在确定薪酬调整百分比时，要对总体薪酬水平做出正确预算。现在，大多数企业是财务部门在做此测算。而科学方法是由人力资源部做此测算。因为根据通例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比很好测算方法。
在制订和实施薪酬体系过程中，立即沟通、必需宣传或培训是确保薪酬改革成功原因之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源成本和职员需求之间进行权衡结果。世界上不存在绝对公平薪酬方法，只存在职员是否满意薪酬制度。人力资源部门能够利用薪酬制度问答、职员座谈会、满意度调查、内部刊物等形式，充足介绍企业薪酬制订依据。

表一：行政管理岗位定岗定员表
表二：生产岗位定岗定员表
轧钢车间
炼钢车间
公辅车间

岗位名称
定员
岗位名称
定员
岗位名称
定员
车间管理人员　
车间管理人员　
车间管理人员

车间主任
1
车间主任
1
车间主任
1

车间副主任
1
车间副主任
1
车间副主任
1

生产技术主任工程师
1
生产技术主任工程师
1

设备主任工程师
1
设备主任工程师
1
热力大班

统计核实员
1
统计核实员
1
热力大班长
1

万能员（安全员）
1
万能员（安全员）
1
燃油化验
1

值班工长
4
值班工长
4
热力班
32
准备大班
准备大班
水处理大班

准备大班长
1
准备大班长
1
水处理大班长
1
轧辊班
轧辊工
9
大包中包炉体修砌
3
主泵站
8

样板轧辊管理员
1
原料准备
13
软化水过滤
8

导卫装配工
6
夜班大包准备
12

机架安装工
6
夜班中包准备
8

渣场
8

轧钢大班
冶炼大班
氧气站

轧钢大班长
1
冶炼大班长

站长
1
加热炉班

烧火工
4
炼钢工
1
调度及主控
8
装料工、出料工
4
电炉主控室
16
氮压机
4
CP1操作工
4
精练炉主控室
4
空压机
4
机加班

粗轧
4
炼钢LF/VD
4
制氧机
4
中轧
4

16
充瓶间
8
精轧
8
连铸大班

专职员程师
1
CP2操作工
4
连铸大班长
1
水处理
8
冷床班

CP3操作工
4
中包操作工
20
化验
8
CP4操作工
4
大包操作
8
常白班维护
15
冷床管理员
4
中包主控工
4

冷剪工
8
拉矫切割
8

台架工
8
出坯操作工
8

统计标牌工
4
连铸坯管理员
5

挂吊
8

轧钢车间
炼钢车间
公辅车间
成品大班　
设备大班

变电所

成品大班长
1
设备大班长
2
所长
1

成品管理员
10
设备班组
44
技术工程师
2

成品现场管理员

夜班天车
60
夜班操作及维护
23

司磅工
4
汽化冷却工
4

精整班
精整操作工
52

设备大班

设备大班长
1

设备班组
30

夜班天车
36

汽化冷却工
4

主电室
28

表三：管理岗位评分汇总表
企管部

财务部

车间

经理
716.20
经理
742.10
车间主任
694.70
副经理
576.30
资金主管会计
521.50
车间副主任
583.60
人力资源主管
459.15
核实主管会计
491.40
技术主任工程师
512.80
企划主管
468.45
成本主管会计
495.30
设备主任工程师
506.30
运行主管
488.45
综合主管会计
492.90
工长
436.35
监审主管
439.60
通常会计
343.55
大班长
398.95
法律顾问
522.30
档案管理员
199.70
核实员
243.70
统计员
312.05
电算会计
313.50
销售部

培训专员
287.40
出纳
276.70
经理
765.05
劳资员
293.70
质保部

副经理
633.40
机电装备部

经理
581.25
行政主管
418.75
经理
683.45
化验室主管
437.00
业务经理
546.43
设备主管
516.75
质检主管
423.65
市场主管
539.38
设备技术员
386.50
质量体系专员
371.85
售后服务主管
477.63
档案管理员
219.85
质捡员
283.95
员工
387.53
办公室

化验员
285.40
文员
209.90
主任
660.75
生产技术部

销售计划员
275.45
文秘主管
444.35
经理
684.75
售后服务人员
287.75
后勤主管
423.35
调度主管
505.25
保供部

党团干事
309.15
工艺主管
475.00
经理
557.65
总机管理员
233.45
计划主管
465.00
辅料库主管
385.33
文书
254.25
运输主管
435.55
原材料库主管
385.33
秘书
358.95
调度员
342.35
备品/件库主管
385.33
打字员
217.95
工艺员
322.55
记账员
215.65
采购部

计划员
304.10
库管员
231.10
经理
722.65
司机
216.95

原材料主管
531.65
维修工
207.80

辅料主管
517.80

备品备件主管
483.10

采购计划员
325.90

内勤
219.30

员工
319.70

表四：生产岗位评分汇总表
轧钢车间
炼钢车间
公辅车间
车间主任
312.75
车间主任
308.65
车间主任
302.80
车间副主任
291.85
车间副主任
289.35
车间副主任
278.00
技术主任工程师
282.30
技术主任工程师
289.15
氧气站

设备主任工程师
287.70
设备主任工程师
295.65
站长
282.00
统计员
160.90
统计员
145.65
调度及主控
205.20
万能员
189.35
万能员
192.05
氮压机操作工
193.00
值班工长
280.35
值班工长
265.50
空压机操作工
191.20
准备大班

准备大班

制氧机操作工
195.40
大班长
252.35
大班长
283.95
充瓶间操作工
176.40
轧辊工
215.75
炉体修砌工
232.00
专职员程师
236.00
样板轧辊管理员
173.35
原料准备工
216.70
水处理操作工
166.60
导卫装配工
202.05
夜班大包准备
215.60
化验员
163.40
机架安装工
206.90
夜班中包准备
215.60
常白班维护工
162.00
轧钢大班

渣场工
192.55
热力大班

大班长
277.10
冶炼大班

大班长
235.00
烧火工
210.70
大班长
293.35
燃油化验员
154.00
料工
183.61
炼钢工
278.35
热力班组员
158.60
CP操作工
201.15
电炉主控室
253.85
水处理大班

粗轧
196.37
精练炉主控室
248.70
大班长
235.60
中轧
196.37
炼钢LF/VD
243.05
主泵站工
164.00
精轧
209.54
连铸大班

软化水过滤工
162.60
冷床管理员
186.43
大班长
301.65
变电所

冷剪工
193.54
中包操作工
253.55
所长
245.00
台架工
169.39
大包操作工
251.45
技术工程师
220.60
统计标牌工
152.37
中包主控工
252.15
夜班操作工
177.40
挂吊工
170.28
拉矫切割工
230.55

成品大班

出坯操作工
222.30

大班长
236.07
连铸坯管理员
187.25

成品管理员
166.23
设备大班

现场管理员
180.30
大班长
278.50

司磅工
131.10
组员
214.30

精整操作工
188.00
夜班天车工
217.35

设备大班

汽化冷却工
202.35

大班长
238.30

设备班组
195.63

夜班天车
184.00

汽化冷却工
191.92

主电室
186.41

表五：岗位评分合并表
序号
岗位名称
定员
评分
序号
岗位名称
定员
评分
1
销售部经理
1
765
41
企管部人力资源主管
1
459
2
财务部经理
1
742
42
轧钢车间值班工长
4
448
3
采购部经理
1
723
43
炼钢车间值班工厂
1
445
4
企管部经理
1
716
44
办公室文秘主管
1
444
5
轧钢车间主任
1
705
45
炼钢车间冶炼班炼钢工
16
444
6
炼钢车间主任
1
696
46
公辅车间氧气站站长
1
441
7
技术部经理
1
685
47
企管部监审主管
1
440
8
机电部经理
1
683
48
质保部化验室主管
1
437
9
公辅车间主任
1
683
49
技术部运输主管
1
436
10
办公室主任
1
661
50
炼钢车间设备班大班长
2
433
11
销售部副经理
1
633
51
轧钢车间轧钢班大班长
1
429
12
轧钢车间副主任
1
595
52
质保部质检主管
1
424
13
炼钢车间副主任
1
590
53
炼钢车间准备大班长
4
424
14
质保部经理
1
581
54
办公室后勤主管
1
423
15
企管部副经理
1
576
55
销售部行政主管
1
419
16
公辅车间副主任
1
566
56
炼钢车间连铸班中包操作工
20
410
17
保供部经理
1
558
57
炼钢车间连铸班中包主控工
4
408
18
销售部业务经理
3
546
58
炼钢车间连铸班大包操作工
8
407
19
销售部市场主管
1
539
59
炼钢车间冶炼班电炉主控室
4
405
20
采购部原材料主管
1
532
60
炼钢车间冶炼班精练炉主控室
4
397
21
企管部法律顾问
1
522
61
销售部员工
6
388
22
财务部资金主管会计
1
522
62
炼钢车间冶炼班炼钢LF/VD
16
388
23
炼钢车间设备主任工程师
1
522
63
机电部设备技术员
12
387
24
采购部辅料主管
1
518
64
保供部辅料库主管
1
385
25
机电部设备主管
4
517
65
保供部原材料库主管
1
385
26
炼钢车间技术主任工程师
1
510
66
保供部备品备件库主管
1
385
27
轧钢车间设备主任工程师
1
508
67
轧钢车间准备大班长
1
373
28
技术部调度主管
1
505
68
炼钢车间连铸班拉矫切割工
8
373
29
轧钢车间技术主任工程师
1
498
69
质保部质量体系专员
1
372
30
财务部成本主管会计
1
495
70
公辅车间氧气站专职员程师
1
369
31
财务部综合主管会计
1
493
71
炼钢车间准备班炉体修砌工
3
364
32
财务部核实主管会计
1
491
72
办公室秘书
1
359
33
企管部运行主管
1
488
73
炼钢车间连铸班出坯操作工
8
359
34
炼钢车间连铸班大班长
1
488
74
公辅车间变电所所长
1
357
35
采购部备品备件主管
1
483
75
财务部通常会计
3
344
36
销售部售后服务主管
1
478
76
技术部调度员
8
342
37
技术部工艺主管
1
475
77
轧钢车间设备班大班长
1
342
38
企管部企划主管
1
468
78
炼钢车间准备班原料准备工
13
340
39
炼钢车间冶炼班大班长
1
468
79
轧钢车间成品班大班长
1
338
40
技术部计划主管
1
465
80
炼钢车间准备班夜班大包准备
12
338

序号
岗位名称
定员
评分
序号
岗位名称
定员
评分
81
炼钢车间准备班夜班中包准备
8