公司的绩效考核方案样本.doc

中全部企业绩效考评方案案例中全部企业是某民营医疗集团下属子企业，关键负责为集团收购全国各地医院寻求目标医院，评定各目标医院，并和目标医院前期接触，在集团和目标医院谈判过程中起主力作用。中全部企业组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是关键业务部门，这两个部部门目标完成情况直接关系中全部企业组织目标完成情况。中全部企业业务发展处于快速成长久，但企业职员整体薪酬水平和市场水平相差甚远，无法有效保留关键职员，而且没有正规绩效考评制度。今年年末，集团高层授意中全部企业总经理着手建立科学合理薪酬制度，能够在考虑人工成本同时使薪酬水平和市场接轨，保留关键职员并对职员形成有效激励和约束。一、案例分析（一）中全部企业运作模式特殊性中全部企业市场部、管理咨询部等部门运作模式含有特殊性。市场部、管理咨询部职员工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指能够经过职员最大努力能够实现目标。不可控部分是职员最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到目标，但该工作能够为下一阶段工作开展打下比很好基础，也是应该肯定。如和目标医院签定协议可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制原因，受到很多原因影响和阻碍，不过多种影响我们和目标医院合作原因，能够成为我们研究和突破关键，在下一阶段和和其它目标医院合作时，我们能够很好避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多原因影响，也是职员个人不可控部分。假如根据项目考评方法对不可控部分进行考评，考评成本较大，也比较耗时。（二）职员工资行业竞争力情况中全部企业整体工资水平，尤其市场部现有工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上行业竞争力不强。经过初步调查了解，市场部职员在同行业工资水平是相对较低，要想留住和吸引优异人才，我们企业现有工资水平和绩效工资百分比是不够科学。（三）人力资源管理关键目标依据企业经营目标和业务步骤分析，中全部企业人力资源管理关键目标应该放在保持企业职员稳定性上。现在和中全部企业经营目标和业务步骤相同企业极少，企业现有职员流失，行业可替换性是很低，一旦职员流失，企业是极难在短期内找到适宜替换职员。所以，新招募职员实际成本是极大。如：新进市场部职员，熟悉集团情况，了解接收集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院步骤通常需要3-6个月。实际情况是，不一样地方医院管理政策不一样需要学习和研究，要建立自己新用户群，实现和较多家目标医院保持合作意向上联络，而且有和目标医院谈判能力，能很好掌握谈判尺度，实际上是需要时间很长，新职员熟悉业务过程是对集团成本浪费和集团重大商机延误。尤其是和品质很好目标医院达成合作意向，和其谈判将是一个比较长久事情，不过一旦谈判成功将给集团带来巨大收益，这更需要企业职员队伍保持高度稳定，对集团有极强认同感和归属感。二、对中全部企业绩效考评方案设计提议（一）关键业务部门绩效考评方案从市场部、管理咨询部运作模式特殊性和企业目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控和不可控两部分。所以，能够把市场部和管理咨询部业绩考评，设计为平时业绩考评加年底奖励。1、实施年底奖励必需性市场部和目标医院谈判和沟通过程是一个复杂博弈过程，对该过程进行具体考评成本较大，可直接对和目标医院签定协议结果进行奖励。对结果进行奖励首先能够降低考评成本，提升市场部职员工作主动性；其次能够节省企业对市场部进行阶段性考评，最终没有达成企业和目标医院合作目标，给造成企业无须要损失。市场部和品质越好医院签定合作协议，集团未来可能收益越大，所以，集团依据和市场部签定合作协议医院品质情况，对市场部进行重奖，能够充足调动市场部职员和企业职员工作主动性，集团未来可能收益越大。 管理咨询部举行培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强工作，对该工作具体过程进行考评，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目标前提下，依据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。首先能够充足调动职员主动性，其次增加收入，同时企业也降低了考评成本。实施年底奖励措施，只有职员在考评期间，为企业发明了较大利润时候才能得到年底奖励，假如不能为企业发明利润，则是得不到任何年底奖励。2、实施平时业绩考评必需性因为收购、托管目标医院难度很大，假如单纯进行年底奖励，不进行平时业绩考评，会使职员工作懈怠，而影响到企业整体目标实现。因为职员平时工作努力程度决定了最终实现企业和目标医院签定协议数量概率。如：在寻求目标医院市场调研和对具体目标医院市场调研过程中，市场部职员工作努力程度直接决定了下一阶段工作方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院协议数量和品质情况年底进行奖励，就会打消职员平时工作主动性。所以，对职员平时业绩进行考评，对市场部职员阶段性工作进行认同和检验，也一样是很关键。企业管理咨询部也一样，管理咨询部举行培训班是要做大量平时准备工作，假如办班因意外不可控原因不能最终实现办班目标，但假如处理适当，也能够积累大量用户资源，为以后工作打下坚实基础；同时，管理咨询部搜集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些全部要在平时绩效考评中得到表现。假如最高绩效工资能够达成拟订30%，职员平均每个月绩效工资能够达成20%左右水平，即使表面百分比较高，但因为原来工资水平不是很高，实际上这是一个比较低水平。所以，年底重奖很关键，一定要尤其含有吸引力，这么平时绩效考评、年底奖励和企业总体经营目标就实现了一致，也使企业在没有选择到签定协议医院、办班因意外原因影响没有成功时，使职员既感到集团没有否定其努力工作主动性，其次也使职员努力实现和愈加好目标医院签定协议和创办更成功培训班等等，集团也能够降低损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益时候，才给年底奖励，这么集团就实现了，首先稳定投资职员队伍目标，其次最大程度实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好目标医院和创办愈加好培训班目标。所以，应该对市场部和管理咨询部职员进行平时绩效加年底奖励相结合措施进行绩效管理。（二）企业其它部门考评措施采取平时绩效考评和年底奖励相结合措施。平时绩效考评关键经过KPI进行考评，包含工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和职员能力及考评指标等方面。KPI及其权重关键经过工作分析和职员参与最终确定，努力争取科学有效地考评各部门职员平时工作绩效和工作态度。依据企业现在运行情况，企业其它部门，关键是为市场部和管理咨询部提供支持和服务部门，市场部和管理咨询部工作业绩也是部门间和企业其它部门大力支持结果。所以，企业其它部门应该从集团对企业年底奖励奖金中提取一定百分比，根据其它部门对市场部和管理咨询部提供支持和服务情况在部门间分配。这么市场部和管理咨询部也就和企业其它部门更紧密结合起来。其它部门会为市场部提供愈加好支持，愈加有利于企业总体目标实现。假如未来部门目标有重大调整，能够重新定位本措施。（三）具体考评和奖励措施因为企业职员整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20%左右百分比作为绩效工资实际激励意义不大，不能够实现对职员平时业绩进行激励本意。职员月工资=职员现有工资+职员现有工资绩效工资浮动百分比%职员平时绩效考评分数%（四）年底奖金发放措施1.依据和企业签定协议医院品质和签定协议数量，集团对企业进行奖励。1.1医院品质等级评价主体和评价方法：由市场部依据医院品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质评价采取可量化指标，即重视医院硬性指标。1.2奖励标准以下：（1）在每个考评周期内，企业和每个A类等级医院签定协议能够取得奖金10万元。（2）在每个考评周期内，企业和每个B类医院签定协议能够取得奖金6万元。 （3）在每个考评周期内，企业和每个C类医院签定协议能够取得奖金4万元。1.3该年底奖金部门间具体分配措施以下：企业总经理、市场部和企业其它部门分别按以下百分比发放本奖金，总经理占奖励总金额30%，市场部占奖励总金额50%，企业其它部门占奖励总金额20%。1.4市场部内部年底奖金分配措施市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和企业总经理还有对市场部25%奖金分配权（该分配权，分配奖金只能在市场部内部分配，而且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权行使要参考，职员平时业绩考评得分情况），其它35%由市场部除市场部经理以外职员平分。1.5其它部门内部年底奖金分配措施其它部门奖励总金额65%，在部门间平均分配，余下金额由企业总经理依据实际情况行使分配权，进行分配。2.依据管理咨询部实现利润和成本控制情况由集团对企业奖励2.1在实现预定目标前提下，依据成本控制情况进行奖励，奖励公式以下：奖励金额=（预算金额实际发生费用）40%；2.2依据利润实现情况进行奖励，奖励标准以下：在每个考评周期内，奖励管理咨询部实现利润金额25%；3.企业经营医院年底实现利润分成措施依据企业经营医院实现利润情况，集团对企业进行奖励。3.1奖励标准以下：（1）企业实现50万元-100万元利润对应分成百分比10%；（2）企业实现101万元-200万利润对应分成百分比15%；（3）企业实现201万元-300万利润对应分成百分比20%；（4）企业实现301万元-400万利润对应分成百分比25%；（5）企业实现401-500万利润对应分成百分比30%；（6）企业实现501万元以上对应分成百分比35%。3.2该利润在企业部门间分配措施3.3该利润企业各部门内部分配措施假如部门只有部门经理，则部门分得年底奖金归部门经理全部。4.相关职员离职和解聘时年底奖金发放措施该奖金每三个月发放一次，分4个季度全部发放完成，假如中间职员离职，该职员将无法得到上年度和本年度还未发放年底奖励。如企业解聘职员则该职员上十二个月度年底奖励和本年度已经完成签定目标医院协议，进行提前核实，该职员只能得到部门间和部门内平均分配部分奖金。（四）绩效考评主体因为职员较少，能够实现企业责任人垂直管理，所以企业考评责任人由总经理担任，由人力资源部负责企业业绩考评具体组织和跟进工作。整个考评过程本着充足沟通态度进行，经过和职员相互沟通实现业务不停发展。所以，在每个考评期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改善不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各职员共同努力实现企业目标。（五）绩效考评载体 绩效考评以工作总结（周、月、季度、年）形式进行跟踪和反馈立即了解每一位职员工作思绪、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部立即跟进和管理。职员工作总结是职员对职员工作平时绩效考评和年底奖金发放关键依据，要认真立案，并要职员署名。