平衡记分卡在中国企业绩效管理中的应用.doc

平衡记分卡在中国企业绩效管理中的应用（中国人民大学劳动人事学院 彭剑锋 荆小娟 赵文进）一、中国绩效评价方法的发展与平衡记分卡的引入 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：l “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调 剂。同时，在企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进行民主评议。l “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。l “德能勤绩评价”阶段：为了提高管理的科学化与客观化水平，一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。l “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体l 的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制。这就是绩效与战略的脱节在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。最后保证战略同绩效的有机联系。而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（Balanced Scorecard）。对KPI指标体系的述评 KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识（见表1），在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析（见图1）。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。企业未来成功的关键1、企业共同愿景与价值导向2、企业经营战略与模式选择3、企业可持续性发展的关键与成功的关键 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么？4、企业过去成功的关键与未来成功的关键 在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？表1 企业未来成功的关键 如下图所示，决定该公司未来持续成功的关键业绩标准为利润与增长、客户服务、市场形象、制造优良、技术创新、人员与IT技术，构成技术创新的次级业绩标准为与市场战略的一致程度、核心技术的领导地位与所选市场产品多元化，因此公司研发部门人员的KPI指标可以根据这三个次级业绩标准再分解得到。IT技术图1 鱼骨图举例（注：图中红色箭头是平衡记分卡提出的指标间的因果驱动关系，KPI指标体系本身没有注意到并有效发掘这种的因果驱动关系）技术创新公司战略目标制造优良人员市场领先所选市场产品多元化与市场战略一致核心技术的领导地位客户服务利润与增长Xx饲料公司北京分公司KPI指标指标名称指标定义设立目的数据收集合格原料供应及时程度及时的供应合格原料并保证无合同纠纷和经济损失。反映采购部管理供应商的能力及均衡生产的保障能力和响应能力，保持合理库存即任职资格检验。生产部信誉资金使用额度月内不引起供应商不满的前提下增加赊欠额。降低资金压力和财务费用。财务部可比采购价格的改善掌握信息合理采购，通过集团内分子公司之间的采购价的对比，确定与正常采购价的离散发。降低原料的采购成本，增加产品的市场竞争。财务部任务指标完成率及业绩增长率公司下达销售任务的完成情况及个人销售量的增长情况。反映市场营销人员的工作能力和成长速度。销售管理中心（财务部）客户增长率包括经销商的数量与质量，示范户，直销户数量与质量。通过不断的增大客户群体提高市场销量。销售管理中心客户满意度包括畜牧服务饲养管理服务兽医服务，工程服务，财务服务，产品服务。提高客户的忠诚度，稳定如提高市场占有率。办公室销售净价格通过与公司规定价格的对比确定其离散度。确保正常的利润空间。销售管理中心销售费用销售过程的全部费用支出，广告费，促销费，工资提成等。降低单位产品的销售费用，增加利润空间。财务部财务部品控部生产部人事行政销售管理部报表及时程度及准确率（任职资格的人员甄选）产品合格率制造费用招聘目标完成率销售额融资数额资金保证配方成本产品合格率工作胜任指数费用率财务费用成本改善）客户服务出品率员工服务客户增长率客户满意度客户服务客户服务客户满意度KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡记分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。目前，平衡记分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。在国内，前不久在北京举办的一次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡记分卡的推广与运用问题。研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。二、平衡记分卡的基本思想平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指记分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面记分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图2）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”记分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。图2 平衡记分卡的指标驱动关系业绩结果业绩结果业绩结果业绩结果业绩驱动财务业绩驱动因素业绩结果客户业绩驱动因素业绩结果学习与成长业绩驱动因素业绩结果业绩驱动内部经营过程业绩驱动因素业绩结果业绩驱动业绩驱动图3 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架愿景与战略 财务指标 目标 考核指标我们应怎样满足股东？ 学习与成长指标 目标 考核指标我们如何持续提高竞争力并创造价值？ 内部经营过程指标 目标 考核指标我们必须擅长什么？ 客户指标 目标 考核指标客户的要求是什么？三、运用平衡记分卡的前提通过理论探索与实践检验，我们认为，要运用平衡记分卡，一般应具备以下四个前提条件：运用平衡记分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡记分卡研究的一个重要前提。运用平衡记分卡的前提之二是记分卡所揭示的四个方面指标包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，记分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。运用平衡记分卡的前提之三是组织内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。运用平衡记分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。四、在中国企业绩效考核中运用平衡记分卡的障碍障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接？ 平衡记分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡记分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。对于个体员工而言，平衡记分卡四个方面指标不是必须的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。作为平衡记分卡本身，其财务、客户、内部经营过程以及学习成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习成长指标、内部经营过程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是SBU内部各类员工（技术类、操作类、事务类等）团结协作的结果。但是对于技术类员工来说，其价值创造或许只能体现在SBU的内部经营过程目标中，只有通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品之后，技术类员工的财务价值才能体现出来，这恐怕是单类员工个人努力无法实现的，那么对这类员工实施财务业绩的考核就显得意义不大；再例如事务类员工（行政人员、文秘、保安等），其价值主要表现在其提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来直接经济价值的产品或技术，如果对这类员工考核客户与财务业绩的话就是画蛇添足。也就是说，Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的平衡记分卡无法满足分层分类考核的需要。这在许多企业都是先于组织绩效考核需要解决的问题，特别是在平衡记分卡的首次推广中，这一缺陷将使平衡记分卡与个体绩效考核方法的衔接上出现“断层”，使平衡记分卡的价值无法发挥出来。因此，运用平衡记分卡首要解决的问题就是如何实现SBU实体考核到个体考核的衔接。障碍二：如何有效的处理SBU的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系平衡记分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。但是平衡记分卡在在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton所说，这方面的研究与时间还处于早期。障碍三：技术层面的障碍 首先，平衡记分卡所包含的各个指标的值如何确定？这里将涉及到信息来源的渠道问题。平衡记分卡各指标来源于组织的战略目标与竞争的需要；信息系统的顺畅有效是实施平衡记分卡的必要条件之一。在这里，我们仍然维持这一假设，那么在组织的信息系统健全的前提下，构成平衡记分卡各指标的值究竟来源于过去绩效考核的历史数据还是各部门重新讨论后得到，如果由各部门重新讨论后得到，还要考虑与历史数据的衔接问题，以避免引起被考核者的不满。而且事实上，信息系统的健全与否是影响平衡记分卡指标值的大问题，这里又不仅是信息系统能否为所有部门、员工提供信息平台的支持与资源共享，而且还将涉及到组织的信息采集、整理的方式与一致性、有效性问题。 其次，平衡记分卡各指标的权重如何设置？平衡记分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系，并且由指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。这里将面临两个问题，一是如何与过去的绩效考核方式接轨；二是如何在过去的绩效考核方式向平衡记分卡过渡中最大限度地发挥记分卡的作用。 针对上述两个问题，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指标的值与权重设置不当的话，对于员工绩效的改善是根本无益的，而且还会导致员工的逆反心理”（2000）。 最后是Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的“结构问题（1996）”。纳入平衡记分卡的非财务考核手段（客户满意度、市场份额等）都只能说明组织的战略过去多么有效，对于大多数公司这些指标都是通用的，而且都是用来改善公司的业绩。因此能否用好平衡记分卡的四个方面指标，恐怕不仅仅是指标是什么，指标值与权重是多少的问题，关键的差别应体现在能否通过平衡记分卡的这些指标告诉员工要在未来的竞争中立于不败之地必须精通什么，也就是我们所说的内部经营与学习成长要达到的目标。但这一点并非容易做到。五、鲁能科技模型平衡记分卡的运用与发展 鲁能科技模型的雏形是我们在为山东鲁能科技集团提供有关薪酬考核咨询过程中产生的。随后我们经过进一步研究和探索，结合了绩效考核的实际需要和我们研究已经比较深入的KPI指标体系，提出了这一“以战略导向、基于平衡记分卡的、KPI指标体系设计模型”。（为了留做纪念，我们特对此模型命名为“鲁能科技模型”） 该模型的发展在于：第一，我们引入策略目标的概念，以此来衔接战略与绩效指标、公司级战略与SUB战略。并将平衡记分卡的四个方面指标之间的因果关系延伸至策略目标的层面（如图3、图4、图5）。在此策略目标有两层涵义，一方面它是企业战略目标的细化与分解，是某个时段上战略目标的体现，由多个战略业务单位的策略目标的整合构成企业的战略；另一方面它也代表着该时段企业战略目标需要达成的结果，也就是战略业务单位在该时段的战略。根据平衡记分卡的核心思想，即四个方面指标的因果驱动关系共同驱动战略，经过分解的策略目标也可以对应于平衡记分卡的四个方面指标，并依照它们之间存在的因果关系分别形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部经营过程方面与学习成长方面的策略目标，这样一来在各个战略业务单位之间与整个企业之间就建立了策略目标与战略的动态关系，使平衡记分卡的指标与战略之间的驱动关系在策略目标与战略之间得到意义的深化。平衡记分卡图3 战略、策略目标与指标的关系平衡记分卡企业战略 SBUA-财务、客户、内部经营、学习成长指标 SBUB-财务、客户、内部经营、学习成长指标SBUA战略 策略目标SBUA战略 策略目标图4 平衡记分卡的鲁能模型之一集团战略目标SBU-A财务方面的策略目标客户方面的策略目标产品/技术方面的策略目标学习与成长方面的策略目标若干财务目标KPI 指 标 体 系若干客户目标若干产品技术目标若干学与成长目标BC第二，通过发展平衡记分卡，使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。 1、依据平衡记分卡，结合职位特征和部门的目标，确定个体的考核指标。 2、全面分析与判断指标是否能职能“部门成功关键”、“职位成功关键”。 3、应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系，尽可能的确立起明确的驱动关系。如图6。第三，将在KPI指标体系中确定各指标的值及所占的权重的方法运用到该模型中，同时引入目标设定的操作方案和中期述职报告，使得鲁能科技模型在绩效考核上更具有可操作性。鲁能科技模型的实施要求，由员工及其直接上级管理者共同制定个人工作计划，内容是SBUs的战略目标经过分解后落实到员工个人的工作目标（财务目标、客户目标、产品目标、技术目标、个人发展目标）及其与战略目标的联系。目的是为了强化员工对组织战略的认同与理解。财务客户过程学习目标达成率（100%）说明：能力转换不适当，驱动因数不到位。目标达成率（100%）说明：斜线型危险的信号 预示财务也即将不能持续。 （前提：记分卡设计是科学的）100%财务客户过程学习第四，将平衡记分卡发展为诊断模型。我们通过计算不同方面的目标达成率，并形成比较曲线，来发现问题及其症结所在。策略目标：新产品、新客户财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长：人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标发展战略鲁能软件公司平衡记分卡内容：公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。1、 新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2、 现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3、 软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4、 基本利润水平（保持基本基本水平即可）5、 （未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1、 新客户数量2、 （软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、 软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、 客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、 核心骨干流动率2、 人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数图5 鲁能软件公司平衡记分卡设计模型产品新客户带来的利润额新客户的数量新产品投入的时间比计划缩短的比例员工新技能培训时数财务客户内部经营学习成长财务客户技术学习成长新客户带来的利润额使用新产品的客户数量新产品的数量研发销售比核心技术人员的流失率财务客户产品技术学习成长员工满意度 劳动生产率财务客户技术学习成长利润率客户满意度次品率员工满意度平衡记分卡SBU 平衡记分卡鲁能模型个人（专业行政事务类）平衡记分卡鲁能模型 个人（技术类）平衡记分卡鲁能模型个人（生产一线管理类）图6 平衡记分卡与个体考核指标