公司绩效管理制度汇编样本.doc

方太企业绩效管理制度
1 绩效管理目标
1.1帮助企业落实落实经营战略。绩效管理是战略落地工具，经过确定组织和职位关键绩效原因，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学绩效管理体系，使方太厨具实际经营管理行为和企业战略目标统一。结合企业整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层落实。
1.2帮助企业制订科学人力资源决议。在职员绩效和企业战略、目标和价值观之间建立清楚联络，公平合理地评价职员绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升和调配提供量化依据和积累数据，为人力资源管理和开发提供正确职员绩效信息。
1.3帮助职员不停进步。方太厨具建立规范绩效沟通和反馈机制，向职员反馈绩效评价和对比信息，能够为职员改善绩效提供指导和帮助，同时激励职员不停学习，自我管理，实现职业生涯辉煌。
2 绩效管理制度适用范围
本制度适适用于企业全部职员

3 绩效管理指导思想
3.1方太厨具绩效管理有效性关键在于绩效管理各步骤步骤制度建设和各级管理者绩效管理能力提升。
3.2各级管理者作为所负责部门/业务单元绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力和完成管理任务一样全部是管理者义不容辞责任。
3.3方太厨具绩效管理中，突出绩效考评对组织绩效改善关键作用。绩效考评强调主管和职员共同参与，强调沟通和绩效教导；绩效考评以KPI为基础对部门和职员行为结果进行考评；绩效考评以目标为导向，依靠绩效目标牵引和拉动促进职员实现绩效目标。

4 绩效管理标准
4.1责任结果导向标准：突出绩效，以在正确期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或关键行为和个人态度对工作和团体价值贡献。
4.2动态和发展标准：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标和指标权重将伴随企业和管理对象成长和战略改变而改变。
4.3“三公”标准：“公正、公开、公平”，绩效管理各步骤目标公正，过程公开，评价公平。
4.4“三效（笑）”标准：效率，资源花费最小化；效果，在满足效率前提下，追求结果最大化；笑容，形成良好组织气氛。
4.5团体倾向性标准：团体领导和职员是不可分割利益共同体，团体中全部些人员全部对部门KPI和包含业务步骤负责。领导要经过绩效教导帮助下属提升绩效，各个任职者有责任帮助步骤相关周围人员提升绩效。
4.6客观性标准：各级主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中观察、统计为基础，各部门要逐步规范对职员日常工作计划和总结管理，以此为考评提供关键依据；各部门在制订本部门考评细则时要按SMART法则深入确定每个岗位绩效衡量指标。

5 绩效管理组织
5.1在绩效管理组织中，绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者、职员分别负担对应角色。绩效管理组织主体由绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者组成，对绩效管理效率和效果负担责任。
5.2绩效管理体系中，绩效管理委员会及人力资源部负责绩效管理制度制订和指导实施；人力资源部和各级管理者负责将绩效管理制度细化，制订适合不一样系统需要实施细则；人力资源部、财务部、企管部和管理者共同建立和确定职位绩效标准；各级管理者负责绩效管理实施（包含计划、观察、评价、教导、沟通等）。
5.3绩效管理组织和企业KPI管理体系紧密结合，绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部及关键部门领导者组织或参与各级KPI审阅和调整，以确保目标制订一致性。

6 绩效管理概要步骤

7 绩效计划和目标制订
7.1绩效计划制订步骤
3 设定定性工作目标
4 确定权重
1 界定岗位职责
2 选择、分解KPI
5 确定目标值或挑战值

7.2方太绩效计划和目标包含二个载体：关键绩效指标和定性工作目标设定。关键绩效指标是用来衡量被评定人工作表现具体量化指标；定性工作目标设定是对职责范围内部分难以量化、过程性、长久性、阶段性、辅助性关键工作任务完成情况考评措施。定性工作目标设定是由主管领导和职员在制订绩效计划时共同约定，职员在考评期内应完成部分关键工作及效果，考评期结束后由主管进行评分。具体绩效计划内容设置因职位层级和职位特质而异。

层级
绩效计划组成（供参考）
高层主管（8职等及以上部长、总监等）
80％KPI目标＋20％定性工作目标
中层主管（6、7职等主任、经理）
70％KPI目标+30％定性工作目标
基层主管和其它4职等及以上非管理人员
50％KPI目标+50％定性工作目标
上述以外其它职员
20％KPI目标＋80％定性工作目标
7.3制订绩效计划过程是一个上下级相互沟通，以上级主管为主导过程。上下级之间应就绩效计划目标进行充足沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标方法,依据工作关键性和紧急程度确定工作安排优先次序，于期初将绩效目标和计划填写于“绩效计划及评定表”（见附件）中。
7.4职位绩效计划和目标从本质上起源于企业使命愿景、发展战略、经营计划、预算管理，经过KPI体系建立使发展战略和发展目标转化为各部门和企业组员具体行动。
7.5绩效计划和目标分解要表现：基于职位职责责任和贡献；基于职位对总目标贡献；基于职位对步骤贡献。职位绩效计划和目标制订必需符合SMART法则:即：具体(Specific) 、可衡量(Measurable)、 能够达成(Attainable) 相关(Relevant) 、以时间为基础(Time-based)
7.6指标目标值设定关键依据经营管理目标、外部竞争环境、基于未来发展需要能力提升等三方面要求。设置绩效目标，应基于基值但要高于基值，其百分比依据企业战略目标及经营计划确定。对基值应每六个月进行审阅，依据企业经营情况合适调整。在经营环境发生重大改变时，对基值和目标值全部要立即修正，并将原因统计在案。

8 绩效计划实施和教导
8.1连续地审阅绩效目标达成情况，是各级管理者日常最关键工作之一。
8.2各级管理者应经过沟通和教导，确保绩效目标/计划顺利达成。在过程中，各级管理者要注意搜集及统计职员行为/结果关键事件或数据，关注职员绩效目标完成情况，立即进行纠偏。
8.3各级管理者要建立健全“双向沟通”制度，包含周/月例会制度、汇报/述职制度、职员平时工作观察统计制度、周工作统计制度等，并落实实施（提议各系统/部门内部建立沟通制度）
8.4各级管理者对下属职员沟通和教导，在活动领域要做到：职员有任务做、能按要求标准去做、能在要求时间内完成、工作不停趋于熟练化；在绩效领域要做到：提升下属现在绩效满意度、分析绩效下降原因、激发职员提升本身技能和水平动机、为职员学习和发展发明更多机会；在职业领域要做到：不停挖掘职员个人职业发展潜力、对职员职业生涯选择提出提议、帮助职员做出最合适选择、支持职员达成预期目标。
8.5每个月初职员对上月工作计划完成情况进行总结。主管对其工作完成情况进行检验，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价，并将评价意见反馈给职员。
9 绩效考评责任和权限
9.1各级管理者和职员共同负担考评责任。标准上，直接主管为一级考评者，对考评结果公正、合理性负责；直接主管上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任。若二级考评者修改了一级考评者考评结果，应向一级考评者反馈。在具体考评过程中，主管和职员要形成绩效伙伴关系，职员绩效目标没达成，主管要负担责任。
9.2人力资源部对各系统、各部门绩效考评全过程负有指导、推进、监督责任，接收和处理职员对考评结果投诉，分析考评结果。
9.3绩效管理委员会负责对企业各部门及部门领导考评工作，决定部门关键责任人评议等级。

10 绩效考评步骤和周期
10.1考评步骤

10.2企业现在对各职位实施季度考评，但依据业务需要，企业可对考评周期做对应调整。
10.3季度考评部门，内部必需进行月度检验
10.4直接主管考评结果需要上交二级考评者进行审核和调整，调整幅度通常在10%以内。二级考评者需将审核和调整结果立即反馈给被考评者直接主管。
10.5被考评者直接主管收到二级考评者修正结果后，必需就考评结果向被考评者进行面对面反馈，内容包含肯定成绩、指出不足、周围步骤评议及提议，并共同制订改善方法及下一步工作目标/计划等。反馈是双向，考评者应注意留出充足时间让被考评者发表意见。 沟通统计由被考评填者写，考评者署名确定后上交部门主管。
10.6反馈时，被考评者不管认不认可考评结果，全部须在考评表上签字。署名仅代表知晓，并不一定代表认可。职员也能够在沟通栏写上本人对考评结果意见。
10.7被考评者倘若不认同主管对自己考评结果，可向人力资源部投诉。投诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。
10.8考评结束后考评结果作为保密资料，由人力资源部归入考评档案并负责保留。

11考评结果和参考百分比
11.1考评等级分为（A、B、C、D）四级,定义以下表:
等级
等级定义
和基值/目标关系
参考分数
A-优
实际绩效显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得突出成绩。
显著超出目标值
≥90
B-良
实际绩效达成或超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面取得良好成绩。
超出基值，达成或部分超出目标值
＜90且
≥75
C-通常
实际绩效基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在部分方面存在不足或失误，待改善。
实际完成值基础达成目标值
＜75且
≥60
D-不合格
实际绩效有多项或关键部分未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或关键方面存在严重不足或失误。
达不到基值, 即达不到基于企业目标和该职位职责基础要求
＜60

11.2依据绩效管理团体倾向性标准，各部门考评等级百分比和部门考评结果挂钩，各部门人员考评等级百分比按以下百分比实施。

职员绩效
部门绩效
优异
良好
通常
不合格
部门领导考评为优异
10－15%
65－70%
15-20%
0-5%
部门领导考评为良好
5－10%
60－65%
20－25%
5－10%
部门领导考评为通常
5%
55－60%
25－30%
10%
部门领导考评为不合格
0%
50－55%
30－35%
15%

12绩效回报(考评结果应用)
12.1 绩效考评结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评定关键依据，年度绩效评定结果直接和年度奖金、工资调整挂钩。
12.2绩效考评结果直接和浮动工资（或奖金、分成）挂钩。具体参考企业相关要求。
12.3绩效考评结果是职员进行企业内部调配，晋升依据之一。为了实现适宜人在适宜岗位，考评结果将直接影响职员在内部职务、岗位变动。
12.4 依据绩效考评结果建立淘汰和降职机制。部长及以上人员六个月或年度述职评议为D者（即评为不合格）,做降职处理；部长以下人员连续两次考评为D或在当年度内累计两次考评为D者，做解聘处理。

13附则
本制度解释权归人力资源部，修订权归企业绩效管理委员会。