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公司汽车业务管理制度样本.doc
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1、管理制度某企业汽车业务管理制度文 件 号版 次 编 制审 核批 准共 页日 期日 期日 期生效日期 目 录1目标、纲要及适用范围22业务分类及组织设置23业务工作管理24展厅管理55用户管理66供给商管理107合作关系管理118订货管理149订价管理1610车辆管理1711应收帐款管理1812单证管理1913协议管理2014业务用章管理2115理赔处理2116业务步骤管理2217附则221 目标、纲要及适用范围1.1 为了规范和提升上海某汽车贸易业务管理,提升企业运行效率和质量,促进企业战略计划实现,特制订本制度。1.2 本制度包含业务分类及组织设置、业务工作管理、用户管理、供给商管理、合作关
2、系管理、应收帐款管理、单证管理、协议管理、理赔处理、业务步骤管理及处罚意见等内容。1.3 本制度适适用于上海某汽车贸易。1.4 本制度由企业*部门负责确定,其解释权及修改权属*部门。1.5 本制度从200 年 月 日起实施。2 业务分类及组织设置2.1 企业运行管理(包含业务步骤、展厅间协调、制度规范化、人员配置和培养等)由汽车部经理负责;企业战略及其它关键决议由总经理和汽车部经理共同制订。2.2 企业销售业务开展分两个展厅招商局商场和绅士商场进行。两个展厅交错定位:招商局展厅以品牌车为主,关键销售 车,绅士展厅以综合车为主,销售 车。展厅主管负责加强展厅管理规范化,协调、督导各销售人员高效、
3、有序开展业务,提升销售业绩。2.3 企业后勤部门负责处理售前、售中、售后相关后勤事务。并统一管理单证收、发、存工作,为业务开展提供有效支持和监督。3 业务工作管理3.1 业务及业务资金计划3.1.1 目标及意义为了配合企业业务战略推进,确保业务开展前瞻性和有序性,加强企业相关部门间协作和沟通,有效控制业务进程,并为业绩考评和工作总结提供科学依据,企业业务部门需制订业务及业务资金计划。3.1.2 种类计划分年度计划和月度计划两类。年度计划应在上年12月底前完成;月度计划应在上月 日前完成(包含资金计划部分应每半月制订一次,分别于 每个月 日和 日前提交)。3.1.3 计划内容3.1.3.1 包含
4、采购和销售两部分。3.1.3.2 采购计划包含采购车型、数量、时间、关键供给商、估计资金占用量等;销售计划包含销量、销售分布、毛利、关键用户、估计资金占用量、服务及其它业务拓展计划等。具体内容详见附录业务计划表、业务资金表。3.1.4 计划撰写及提交程序:3.1.4.1 每十二个月 月 日及每个月 日前,展厅主管负责完成年度或月度业务计划和下半月业务资金计划撰写并提交汽车部经理审核;3.1.4.2 月 日及每个月 日前,汽车部经理汇总主管提交计划后进行平衡、调整,并制订企业年度/月度业务计划,向总经理提交;3.1.4.3 总经理对计划进行审核,提出调整意见。 月 日及每个月 前,汽车部经理会同
5、展厅主管一起完成调整,报总经理审定;3.1.4.4 计划经总经理同意后,汽车部经理负责督导业务拓展和其它管理、展厅主管负责具体实施,同时业务资金计划交财务部制订企业资金计划。(详见制订资金计划程序文件) 3.2 工作计划及实施汇报3.2.1 目标 为了配合业务计划实施,加强工作管理规范性,有效控制工作进度和质量,为相关领导进行工作指导或检验提供依据,各位职员均需制订工作计划并统计实际实施情况。3.2.2 计划制订时间工作计划以周为计划单位周期,每七天五制订下一周计划。3.2.3 计划内容关键工作内容、包含人员、时间安排等等,见附录工作计划表。3.2.4 计划撰写及提交程序每七天五早晨,某企业全
6、部些人员依据月度业务计划及相关业务发展情况撰写个人工作计划,提交上级领导审阅;下午,相关领导将审阅意见通知直接下属,进行必需调整,得到同意签字后实施。3.2.5 计划实施汇报天天工作完成后,各职员须填写计划完成情况。相关人员若不能回企业填写,应于第二天早上开始工作前完成前一天工作汇报。一周工作结束后交上级领导,上级领导审阅后对其工作完成情况做出评价。如有必需,上级领导可随时抽查工作实施统计。3.3 工作交流和总结3.3.1 目标为了对阶段性工作情况立即总结和回顾,交流方法和经验,以提升工作效率及质量,并对下阶段工作开展提供指导,企业应定时进行工作交流和总结。3.3.2 类型3.3.2.1 工作
7、交流和总结分年度和月度两类。3.3.2.2 每个月日各展厅及后勤部分别在主管主持下对上月工作进行小结。在此基础上,汽车部经理主持召开由各展厅主管和后勤主管参与总结会议。包含展厅或后勤部门未来管理或业务发展等事宜,会后由相关主管负责传达。3.3.2.3 年度工作总结在每十二个月一月开展。首先是各展厅及后勤部内部总结;以后召开汽车部经理和各主管参与总结会议,并完成总结汇报撰写。总结汇报交总经理审批经过后,召开企业全体会议,就企业上十二个月度运行情况、关键经验及下年度工作关键总结公布。3.3.3 程序3.3.3.1 每个月 日前,个人对上月工作情况做简单书面总结,交直接上级;年度总结应在每十二个月一
8、月 日前完成并提交。3.3.3.2 日前,各主管对直接下属总结作评价并提出提议和期望;并撰写展厅(部门)月度/年度工作总结。3.3.3.3 日,召开由各主管主持展厅/部门总结会议,评价上阶段工作情况,交流经验和方法,回顾企业或部门内发生关键事件或其它重大事项,并提出下阶段工作关键。3.3.3.4 日,召开由汽车部经理主持、各主管参与总结会议,总结企业月度/年度工作实施情况,并将总结汇报交总经理审阅。审阅后立案保留。3.3.3.5 对于月度总结,各主管依据总结会议结果,向下属传达信息或部署任务。对于年度总结,总结汇报经总经理审批后,召开企业全体会议,总结公布企业上十二个月度运行情况、关键事件、经
9、验教训及下年度工作关键。4 展厅管理4.1 人员配置4.1.1 展厅日常运作采取轮番值班制度。由展厅主管负责安排天天 人值班。4.1.1.1 值班长负责接听全部用户电话,回复用户问题或提供相关服务信息。接听完成,必需将用户信息完整、真实地加以统计,并做好保管,以预防信息流失;4.1.1.2 另 名值班人员负责接待上门用户。礼貌、规范、灵活地向用户介绍产品、推广企业形象。(具体要求详见4.2操作规范)接待用户完成,必需将用户信息完整、真实地加以统计,并做好保管,以预防信息流失;4.1.1.3 展厅值班人员还应做好卫生、安全及其它接待工作。4.1.2 非值班销售人员负责做好用户发展和维护、协议跟踪
10、等工作。销售人员可依据工作需要自主安排外出,但必需向展厅主管汇报并作好登记。标准上,非值班销售员也必需天天按时到展厅报到,向主管提出外出申请并登记后,方可外出。但依据实际情况,销售员可和前一天下班前向主管提出外出申请,经同意登记后,第二天可直接外出。销售人员外出开展业务情况,应经过工作周志方法加以统计,并接收主管检验。销售人员取得用户信息,必需完整、真实地加以统计,并做好保管,以预防信息流失;4.1.3 展厅主管负责协调管理各销售人员工作安排及实际进度。展厅主管应常常巡视展厅运作情况,检验销售人员实际工作情况(包含用户访问、实地抽查等),发觉问题,立即和销售人员沟通。天天应汇总检验当日全部用户
11、统计,对各销售员用户资源进行必需调整,以预防用户冲突现象,提升工作效率。展厅汽车钥匙由展厅主管统一保管。若主管外出工作,应打开全部车锁,方便用户试车;晚上必需全部锁好。4.2 操作规范4.3 展厅形象管理展厅应根据企业统一CIS设计部署,表现各展厅不一样定位特点。展厅工作人员服装及标识也应根据统一设计而推行。5 用户管理5.1 用户管理意义全方面、有效用户管理能够愈加好地为用户提供服务、和用户建立良好稳定关系、实现用户信息高效共享,也为客观、科学地制订用户政策提供决议依据。5.2 用户分类用户分为最终用户和经销商用户两类。最终用户指购置汽车后直接使用单位或个人;经销商用户指购置汽车后再次出售正
12、当经营者。5.3 用户拓展5.3.1 标准5.3.1.1 用户拓展应本着成本效益标准,相关键地培养和发展用户。5.3.1.2 加强用户拓展针对性,针对不一样类型汽车应进行用户调查和分析,确定目标用户群并制订对应拓展策略。5.3.1.3 为了降低经营成本和风险,应对用户进行考察:最终用户关键考察信用情况、支付能力等,经销商用户关键考察信用情况、地理位置(周围基础设施情况)、销售能力等。5.3.2 责任展厅主管关键负责最终用户拓展;汽车部经理关键负责经销商用户拓展;对于很关键或发展难度较高用户,可向总经理申请支持。5.3.3 内容5.3.3.1 最终用户:针对不一样类型和档次汽车分析其目标用户群,
13、分析目标用户群特征,并据此制订对应拓展方法(包含营销策略、服务策略等)。5.3.3.2 经销商用户:寻求经营范围和企业车源相近、发展潜力较大经销商,分析其需求及问题,制订对应拓展策略。5.4 用户档案管理5.4.1 标准5.4.1.1 对全部用户全部应建立对应档案;5.4.1.2 用户档案必需立即、完整、真实地反应用户信息:每笔交易全部必需按实际进度立即全方面地统计;经销商用户基础信息改变也应立即反应,并提出对应方法。5.4.2 内容用户档案包含用户基础信息、交易统计、用户分析评审意见及用户政策统计等内容。(详见用户档案)5.4.3 责任人5.4.3.1 相关销售人员负责做好最终用户档案统计和
14、整理,(必需时,需向后勤人员了解相关信息),并按时向部门经理提交;5.4.3.2 部门经理负责督导业务人员做好用户档案统计,并负责做好经销商用户档案统计和整理。完成本部门用户档案汇总和管理,接收总经理审查,同时确保用户档案安全性。5.5 查看权限5.5.1 销售员只可查看所经办业务范围内用户档案。5.5.2 展厅主管只可查看所负责展厅用户档案。5.5.3 部门经理查看部门全部用户档案。5.5.4 总经理可对全部用户档案进行检验。5.6 用户分析和评审5.6.1 种类5.6.1.1 用户评审分最终用户评审和经销商用户评审两类。5.6.1.2 最终用户评审在每笔业务结束后进行。5.6.1.3 对于
15、经销商用户中长久稳定用户,在每十二个月年底进行统一分析和评审;对新发展用户,可在业务连续稳定进展一阶段后进行;对业务量发生反常波动用户,可随时组织特殊要求评审。5.6.2 责任及程序5.6.2.1 对于最终用户,由销售员在协议结束后对业务做总结,展厅主管做评价,统计立案。5.6.2.2 对于经销商用户,由汽车部经理对业务情况做总结,并提交对应分析汇报、应对方法及工作计划,为用户政策制订、用户服务实施及业务拓展提供依据。5.6.2.3 财务主管应配合提供必需用户信息及评审意见。5.6.2.4 部门经理对最终用户档案进行阶段性抽查,并对其做出评价和提议;年度结束后提交总经理审阅;经销商用户档案评审
16、结果及对应分析和改善方法由总经理进行审核,确定用户等级及对应实施方法。5.7 经销商用户政策制订5.7.1 目标为客观、有效、统一制订并实施针对不一样经销商用户销售方法,拓展销售量、提升利润水平,要求由企业集中制订针对经销商用户政策。5.7.2 内容用户政策包含提供给用户价格、结算方法、服务及其它待遇等内容。5.7.3 依据用户政策应依据用户评审结果、企业发展战略及相关管理制度而制订。5.7.4 标准依据不一样用户评级,制订差异化方法。应重视关键用户维护和发展,为其提供附加值较高服务。必需时,部门经理或总经理应亲自造访或接洽。5.7.5 责任人汽车部经理负责主持用户政策制订;总经理负责对用户政
17、策进行审核,提出改善提议。5.7.6 程序详见制订用户政策程序文件5.8 用户服务5.8.1 种类5.8.1.1 用户服务包含售前、售中和售后三部分,分常规服务和特殊服务两类。5.8.1.2 依据用户评审结果,对通常见户提供常规服务,对关键用户提供特殊服务。另外,可依据业务实际情况,为用户提供对应特殊服务。5.8.2 内容5.8.2.1 常规服务售前:主动造访或联络用户,建立协议关系;礼貌地接收用户问询或调价等要求,并立即给回复;售中:协议实施过程中,和用户保持较亲密联络,就协议进展情况进行必需沟通;对用户提出质询进行解答或说明;售后:追踪产品情况及用户需求,提供必需支持。针对最终用户,可向其
18、推荐特约维修商;和特约维修商建立良好关系,了解用户维修情况,主动或帮助用户向厂商或特约经销商反应车辆情况或提出改善提议;对用户进行感情投资等。针对经销商用户,可向其提出改善销售提议、帮助其做好最终用户服务;依据其反应情况,主动联络供给商,帮助处理问题等。5.8.2.2 特殊服务应依据用户具体情况和企业现有能力酌情提供。6 供给商管理6.1 定义供给商是指在向企业提供货源并签署供货协议正当经营者。6.2 种类供给商包含特约经销商和通常经销商。特约经销商指含有某类品牌车特约经销权经销商。通常经销商指负责某种或某多个品牌汽车分销业务经销商。6.3 供给商拓展6.3.1 选择供给商标准6.3.1.1
19、符合企业汽车业务品牌发展方向;6.3.1.2 信誉好(尤其对于通常经销商)、价格或结算条件优惠、服务周到。6.3.2 责任供给商拓展由汽车部经理负责,总经理提供必需支持;展厅主管能够提出相关提议。 6.4 供给商档案管理6.4.1 标准6.4.1.1 企业全部供给商(包含未发生实际业务供给商)均应建立对应档案,保留供给商信息。6.4.1.2 供给商档案必需立即、完整、真实地反应供给商信息:每笔交易全部必需按实际进度立即全方面地统计;供给商基础信息改变也应立即反应,并提出对应方法。6.4.2 内容包含基础信息(供给商名称、地址、联络人、联络电话等)、业务信息(业务协议推行情况等)、供给商分析评审
20、意见、供给商政策等,详见附录供给商档案。6.4.3 责任人 汽车部经理负责供给商档案统计和保留,并确保档案安全性。基础信息在和供给商建立关系或供给商内部有所调整时填写,业务信息在每个业务协议实现后填写;必需时,听取后勤主管和展厅主管相关意见。6.4.4 查看权限只有总经理能够随时检验全部供给商档案。6.5 供给商分析及评审6.5.1 种类6.5.1.1 供给商评审分为定时评审和特殊要求评审两类。6.5.1.2 对于长久稳定供给商,在和其签署年度(或较长久限)协议/协议前,需组织定时评审;6.5.1.3 对将建立合作关系新供给商或产生业务量反常波动等特殊情况原供给商,能够在需要时即组织特殊要求评
21、审。6.5.2 责任人及程序6.5.2.1 由汽车部经理负责组织;6.5.2.2 评审开始,各展厅主管、后勤主管和汽车部经理对相关供给商在评审时间段内业务情况进行分析,撰写分析汇报、提出应对方法。6.5.2.3 召开由汽车部经理主持,展厅主管、后勤主管和财务主管参与评审会议,确定各供给商评级,并制订关键应对方法。6.5.2.4 评审汇报交总经理审批。6.6 供给商政策制订6.6.1 制订时间:每一次分析及评审后即制订对应供给商政策。6.6.2 依据用户评审结果、业务发展要求、相关管理制度。6.6.3 责任人由汽车部经理主持供给商政策制订;展厅主管、后勤主管和财务主管可提出相关提议;总经理负责进
22、行审核,提出改善意见。7 合作关系管理7.1 报关企业、运输企业、仓库7.1.1 选择标准部门经理负责依据服务质量、价格、信誉、地理位置等原因选择适宜报关企业、运输企业及仓库。必需时进行多家比较,并设定一段考察期。 对于用户指定运输企业应对其信誉、服务质量等进行考察,提出独立意见,供用户参考。对于有特殊要求仓库,也应尽可能择优选择。7.1.2 协议要求7.1.2.1 在对报关企业、运输企业或仓库进行考察期间,可按月签署委托协议;在正式选定后,可按年度签署委托协议。7.1.2.2 协议应明确要求服务要求(时间、交货地等)、交接手续和相关单证、结算方法、违约责任、赔偿要求等内容,并经法律顾问审核、
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