项目部职能管理制度样本.doc

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项目部职能管理制度
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第一章 总则
第一条 制订本标准目标是为了实现总企业战略意图、确定事业基础和战略经营领域；使人、财、物和技术力量，能在总企业统一调控之下集聚、集中、积累，和得到合理配置和充足利用。
第二条 本部门业务范围是：
1.项目研究、开发和投资；
2.项目标建设、施工和保全等管理；
3.项目标营销、租赁、借贷等经营。
第三条 项目部业务由项目部经理统一管理，下设项目经理、项目组织组员，按项目展开经营管理和业务活动。

第二章 运行方法
第四条 作为一个含有特殊运作方法部门，必需要有季度部门事业指导计划和指导方针。
1.每十二个月2、5、8、11月第一周，依据发展研究中心研究结果、部门经理会议决议、和总企业季度经营计划和经营方针，经部门内会议讨论，确定部门事业方向和项目决议标准和方针。
2.由项目经理依据各自负责开发项目、在建项目或经营项目，草拟季度工作任务书(表)，交部门经理。
3.部门经理依据各项目经理工作任务书、制订季度部门事业指导计划和指导方针，10日之内交总裁并部门经理会议审议。
4.经审议、修正和决定，下达项目部，由项目部经理向部门内全体组员传达、落实和落实、指导，约束部门内全体组员行为。

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第五条 在财务部预算制订基础上，依据事业指导计划和指导方针、项目经营机会和风险，对项目推进活动所必需经费进行预算，报财务部并发展研究中心审核，经部门经理会议审议和决议，同意实施。
第六条 依据事业指导计划和方针，主动和外部建立联络，搜集情信息，构想、策划和设计项目，在初步可行性研究基础上，大胆确定待开发研究项目，提交总裁并部门经理会议，申请立项。
总裁转批发展研究中心筛选和再评定后，交部门经理会议审议，一经同意，下达项目部实施，并指定拟上项目经理。
第七条 项目部经理按拟上项目，组织组员，确定项目经理；授权项目经理全权负责项目标开发研究工作。
1.项目标计划、策划。
2.项目标可行性研究(技术经济评定)。
3.项目标外部关系建立。
4.项目标资金筹措。
5.项目标交涉和谈判。
6.和1～5相关项目开发研究组织和管理。
第八条 拟上项目可行性研究汇报一旦获总裁并部门经理会议同意，资金和投资方到位，项目进入实施阶段。项目标实施管理，标准上由原项目经理全权负责。
1.项目投标、招标组织和承包协议签署。
2.项目施工质量和进度管理。
3.项目资金和资源管理。
4.项目实施监控和汇报。
5.项目标完工汇报。
6.项目标验收。

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7.项目交付使用和运行。
8.项目管理中交涉。
9.项目运行前保全管理(价值和物业保全)。
10.项目中止请示汇报。
11.其它。
第九条 由原负责项目实施项目经理，全权负责项目经营组织和管理工作。
1.项目标营销。
2.项目标转让、租赁、借贷和处理。
3.项目标合作经营。
4.项目标抵押。
5.项目标追加投资管理。
6.项目标保全管理。
第十条 经发展研究中心策划、财务部审核、部门经理会议审议和决议，可委托社会团体、机构和个人，负担项目研究开发、项目管理和项目经营部分或阶段性业务工作，诸如：
1.项目可行性研究。
2.项目总体计划和分项设计。
3.项目投标、招标和谈判、签约。
4.项目施工和验收。
5.项目保全管理。
6.项目经营。
7.其它。
第十一条 项目委托组织管理工作，按第七、八、九、十条 要求，由项目经理全权负责。

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第十二条 在总企业经营计划和方针基础上，经发展研究中心审核和筛选，经部门经理委员会审议和决议，吸纳社会上人才及其所带来经营项目和经营业务，以项目部项目经营、项目研究开发和项目管理运行方法，纳入本企业经营业务体系。
第十三条 符合下列之一者为不良项目：
1.价值快速贬值且短期内难以升值者。
2.需要大量追加投资且短期内效益难以实现者。
3.短期内人力、物力、财力和精力管理和经营且前景和效益不明者。
4.单纯性资本价值沉淀者。
5.其它和总经剪发展计划和经营计划和经营方针相背者。
第十四条 项目经理按季对各自所管辖项目进行管理，确定不良项目，上报项目部经理，经发展研究中心和财务部审核，总裁并部门经理会议审议和决议，指定相关部门或人员实施不良项目标处理决议。
第十五条 项目部功效在于开发、贮备、考验、经营、管理和发展项目。一旦项目得到扩张和发展，该项目必需从项目部中分离出来，以其它组织方法运行。
1.事业部方法。本着资金、人才和物力在总企业控制下集聚、集中和积累标准，和预防技术扩散、人才流失，强化总企业合理配置和充足利用资源功效，成立××事业部，来经营管理在项目部扩张和发展起来项目。事业部长标准上由原项目经理担当。
2.分子企业方法。假如扩张和发展起来项目，和总企业既定发展计划、战略经营领域和经营方针和计划相背离；或超出总企业经营管理能力，则以分子企业方法，转移或转让该项目，由独立注册分子企业来经营管理。

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第三章 业务管理
第十六条 项目部内业务管理可采取以下方法：
1.方针计划调控。
2.请示制。
3.指示命令。
4.汇报。
5.指导教育。
6.内部审核。
7.巡视。
8.会计和协调。
9.其它。
第十七条 项目总经理必需，经过制订全方面、系统和正确部门事业经营计划和经营方针，调控各项目标运行。并依靠各项目经理自律和自觉意识，和自觉行为，来实施部门事业经营计划和经营方针。
第十八条 遇下列情况之一者，必需立即向部门经理请示，按上级指示办理。
1.二日以上休假。
2.一日以上出差。
3.一项500元以上开支。
4.新交易关系、新合作关系建立。
5.老交易关系、老合作关系解除。
6.实施计划和实施任务变更。
7.项目经营管理方法和策略变更。
8.业务开拓和中止。
9.其它部门经营认为必需请示内容。

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10.其它“请示制度”要求必需请示内容。
第十九条 部门经理在必需情况下，以指示和命令方法，调控项目经理行为，调控经营项目标方向、效率和效益。
第二十条 项目经理必需定时向部门经理作出书面汇报。
1.项目进展情况汇报(每个月1日提交)。
2.业务工作汇报(每七天六提交)。
3.出勤情况汇报(每个月21日提交)。
4.业务开支汇报(每七天六提交)。
5.其它部门经理认为必需汇报事项。
第二十一条 凡遇下列突发、偶然、不可测、不可控事件和事故，项目经理并部门组员须立即向部门经理汇报。
1.市场行情剧变。
2.投资机会和风险发生。
3.商业机会发生。
4.经营事故。
5.管理失误。
6.人身伤害。
7.项目纠纷、违约、中止。
8.诉讼和索赔。
9.地方政府政策变更。
10.地域纠纷和冲突。
11.违法和违章 事件。
12.财产损失(偷窃、抢劫和自然灾难)。
13.其它部门经理认为关键或重大事项。
第二十二条 （指导教育）结合项目经营管理业务，指导教育部下，

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提升她们业务能力和业务水平，约束和激励她们工作行为。
第二十三条 （内部审核）部门经理须对部下汇报事项进行审查和核实。
1.审核项目标质量和进度或计划任务完成情况。
2.审核各项费用开支。
3.审核出勤情况。
4.审核出差情况。
5.考评和评价(另有些人事考评规程)。
第二十四条 （巡视）项目部经理每十二个月二次亲自或委托代理，对全部经营项目进行巡视，检验项目落实情况，检验总裁并部门经理会议决议落实情况，发觉问题立即处理，并对关键外部合作对象和关键外围关系户，进行访问和交谈。统计巡视过程、项目和相关情况，转财务部、发展研究中心和项目部立案。
第二十五条 （会议和协商）对各项目经营方向上偏差，经营进度上滞后和各项目之间矛盾、不协调、纠纷和争吵，标准上依靠部门内会议协商处理。
第二十六条 （业务活）
在部门经理调控下以项目为单位，发挥项目经理主观能动性，主动展开业务活动。
1.搜集、整理和业务相关产业、经济、财政、金融、社会、政治和企业经营管理信息和资料。
2.对项目经营管理领域进行调查、分析和估计。
3.加强和项目相关外部关系。
4.对项目绩效进行综合分析。
5.确定项目推进对策。
6.对项目预算开支实施控制