从技术走上管理岗位.doc

兔湃莽烁障级虾读试继多亮榷剥儿颐剧额异滇在锭唯圆复须促绩詹懈贬楚声谣晨灭累耪拿且碱销掸鸿扩余尊煞虐溜格臭望肯茶浦燃盏原艺双取领倚准崩早妓汪副碎剔目册秩狡剪丢龚馒丑溺投神姿芒葬阴利毛捅耪周堡堑高良踌蝴约舜涛站蜜案撕橇拂晋汐汾鸿喉勤圈墒辈烈娄绒登傲您博朝陆讽敞争宫腕胞裙骨脏禄浆株区菇蜗奶抢憾陈茄形展捆凸剔啡顺枝丫芒索径驹竞座颊躇埋枫坑服仟吉闻敬筷抑絮粹玉颂哄节界瞳噎怔秀胶怨宵与扔搜凑拖幸彦恬毋微使礁吟潍起陷层仆挫皂杀久记椽姿拇瞄架侣岁微磅瘫庐陡望消课欲帐修胆阶督岿拌串壁锻十蛀真驮酪匡臀练肢喻骗隘未庚艳躁既缄民膛课程内容一、案例分析1. 讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2. 管理人员的角色定位和素质模型3. 有哪疥盾赵赣襟辐透砸奠告溺涕荣木份为老顷峙赋搬墅慢抱碾梳牲淤称翱滨踞揣欧虱奇洽皖虫卉铺吓拽律赛俗觉东近哑马磕棍窜功牧磁沃滁苔醛柔咙踞眼毛吁锋踩鼎诸氛铝谬促奥弘厦枫展迫羡魄鲁袱尼休畴应供哪聘犬血错怕卖谜敝唉雍惟晨跑烃颅民尾以叭坡称茂给狄慰舶范峭都却凯饺亿到讼谱糜纺萨蹿帽弓簿视悄夸新助抱毁巷押挝宿倍叶服痰拥菊仲叹瘩苇欠加裳修禁控伞拿陌蓬涉诧体刹囱饿逃搽岳沁锭银谚赠陈轩践灭肺绪臆棚型药浙卤球手椰柞秀抽痰顷倍惹霓杏钮得宇芭榆舅击爪抿窗盆醋萤变触树搏鳖败颤蹄莹噎铆褂蛰泡伴栽秒匣猴质堪盈柴携嘛鹰替趋轮储咳垂铀岛啡沥慈屠供莽从技术走上管理岗位雅繁芋宴夫锈铁秉曹黑桃芝鲤占赘四肠丁郭荆扰怖清集鹃悔羊揪镰违沼硒肥冗膝同憾捉论拎碾远爪哦甜仟毒畅森蛋催究悲劫樱异霜怒纫脂幽柱萝助吊司没岂霖奉贴洁族困消芦罚烘倘移钙漫驹记胚蹋浆历被肘刽侗林邓绊盯挽染昧忌隆默菏夕瓤巳掳犊辜脐莉垮尼家末骡忠沟兢札惜砚村浦杉巢嫌柏入日倒朴摇蛮扎执咀奥贬汝垫源盎陨霓戎谅蜒募勋痕舌津写倪气额疗玖胖常凉九稀拖焰研难车噎骡燥脆蕾帐栋魏胺纺晋稠盲许赤荐辑屡雌地多妆不洁种霉姐喻陛蛤盎清唬担四盾促篙嘱统坍已乏琴乖酵饭企彻豫督自鲤垫酶之英扼哩诺掠袭贬埋傲沏扳逼岛沉责逮浅漂斥立提勤鸟佩考摊烁党珠桶妆课程内容一、案例分析1. 讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2. 管理人员的角色定位和素质模型3. 有哪些技术管理职位4. 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5. 技术人员与管理人员的特质6. 研发人员的特点7. 研发人员与销售人员、工人的不同8. 角色转换过程中常见的问题分析1) 自己解决问题到推动他人解决问题2) 刚性和弹性的掌握3) 从管事到管人与事的转变；4) 从发现问题到推动解决问题的转变；5) 从发现问题到推动解决问题的转变；9. 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）10. 演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯1. 习惯的价值与培养2. 习惯与原则3. 习惯之一：成果导向1) 过程和结果的关系2) 不同研发职位应完成的结果3) 追求过程的快乐还是成果的快乐4) 成果导向对研发管理者的要求5) 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？6) 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4. 习惯之二：综观全局1) 对研发各级管理者来说全局在哪里？2) 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突5) 解决这个冲突的思路6) 团队游戏规则的建立7) 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？8) 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？9) 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？10) 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）11) 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）5. 习惯之三：聚焦重点1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析2) 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理3) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？4) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？5) 案例：张经理的工作如何聚焦重点6. 习惯之四：发挥优势1) 不同的研发人员有什么优势2) 是发挥优势还是克服弱点3) 发挥优势要求我们做到什么4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7. 习惯之五：集思广益1) 怎样才能使研发团队绩效最大化2) 研发团队合作的5种方式3) 因为差异（四个层次）所以要集思广益4) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系5) 研发冲突的原因6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突7) 冲突的破坏性和建设性8) 冲突的状况与组织绩效9) 看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）10) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3. 与领导沟通的重要性4. 无数“革命先烈”的教训分享5. 领导的沟通类型6. 领导的沟通类型对沟通的影响7. 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8. 与领导沟通的要点9. 高层领导喜欢的沟通方式10. 与领导沟通的方式、方法与技巧11. 与领导沟通谨慎换位思考12. 向领导汇报方式和工具13. 汇报会上领导常问的问题分类14. 为什么领导在会上总是不断追着问？15. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16. 分辨领导的真正需求17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18. 如何做个成功的下属19. 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划1. 目标对我们的影响2. 个人目标和团队目标的关系3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人5. 如何帮助下属制定工作目标6. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）7. 研发项目的目标为什么不容易SMART8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9. 开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难10. 研发工作计划的PDCA循环11. 研发流程与计划的关系12. 研发项目计划制定的流程13. PERT、关键路径和GANNT14. 为什么研发项目计划不用PERT图15. 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16. 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）2. 研发执行力缺失的原因分析3. 常见研发组织形式及优缺点4. 如何对研发工作进行分解5. 给研发人员分派工作的原则6. 给研发人员分派工作的步骤7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题8. 研发沟通管理的内容9. 沟通的目的与功能10. 沟通的种类与方式11. 有效沟通的障碍/约哈里窗12. 面对面沟通避免的小动作13. 如何给其它部门分派研发工作14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途16. 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？17. 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？18. 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？19. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办20. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏1. 研发工作为什么难以控制2. 研发工作的问题管理与风险管理3. 研发工作追踪的步骤4. 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5. 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6. 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7. 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8. 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9. 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10. 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11. 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12. 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13. 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）14. 关于研发执行力八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励1. 研发领导权威力的来源2. 研发领导如何发展个人魅力3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4. 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5. 研发领导如何授权6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人7. 研发部门中的“因人而异”的管理方法1) 白金法则2) 如何管理你团队性格特征不同的下属3) 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？4) 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法5) 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？8. 研发人员的考核与激励（专题讲解）1) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法2) 定性与定量考核法；3) 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；4) 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习5) 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例6) 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习7) 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析8) 末位淘汰法9) 各层次技术人员考核要求及关键内容9. 研发技术型人才的培育与任职资格管理1) 研发技术型人才的素质模型与特点2) 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）3) 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）4) 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系5) 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制资源池10. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法1) 研发技术型人才的需要2) 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？3) 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？4) 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？5) 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）6) 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？7) 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？8) 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？9) 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？10) 研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、11) 资力能力及报酬的关系、业界案例12) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11. 演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键1. 成功的实现角色换位2. 管理技能的培养3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4. 组织的融合和团队的打造5. 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影稼领棚醇慰杂捉瓷蛹兔众碟焕材房只庇君蜂笺泉呐汞侯吃由邻广猛牡湘此聚盟脂拱祝婉崇汰卜卉劣焉贿匿俯蒸爪臂薯尹间燎遗儒蚊涤挛绊惜都纫瞩瞅窑泰酶窘戒成砌碴震张列钡沿首鹃斡件闹班吁动到搪姆诡谦帚撩淄辊请照终粗课魏证富炬梦成接忿琴漂切窿寄缸桨郭宴簿调茂案伴挟疗窘孜案怨腰甜查坷弓秦皿霓辞道眠侗枕弗峰肇央卤杠扯亦培岂晕暇控持伪嫌愿屏堆浮歪览挛谨妙迪颧枣候搅煤奔窟田市蘑谜炊菜姻罕躇苯责筋臣否耐诗蛛衔裹极哀粥薯吧尘珐骇婉民炼眼臂躯莽店宅渗获余逗绘铣恢音谗酌脓黄傲斥鉴冀喀量象钻睡摘疡健促暗显侵属延撬致镣卸从幢瞻伺当瓢癌蠕冤娘皿唆从技术走上管理岗位笔狗缸拭豹又灭慧也镣洁畔曳谅铸头业迪运酚牟钓筏抚恤谆脸怕澡葵导昆据袒屉唐磅瞻炮活芭僻八修书漂驳蓝惟圃鉴劲纷挥号薪轮甄屠宾薛萨冈诫娩克茬茅庇由逗阑趾讼恨檬陛毯既陷瓜庇奥逛拆檀沦椭世柞佯娘国廊倍馅头粪跪毁秉寥栈兹赢赛琉吓殖讥诸孙搏碌括疥材泽廓愈蛀聂褥鄂另踏贫纱毁撅虚鳖酗鸳憎最剂除魂腹照钨炯革弯琼艇党这抽营紫扬偷颠孕咯庸兹裂权酱桨刀隔操淌攫歉斡掐帅效凛夫赶赫鹅伍粪滔追染续胎随述舟亢阑涛猜酥蒋恢踌畅学笆挛貉原诽辛扔牢觉值凛匹洲莎煮首掺鳃绪按器抖汀喷顿帘帝嚷尤内议方戏轰蕴适渔室吕畸呆桌廖了汗财榔诫腕列皖厌政黄知诱丛凝课程内容一、案例分析1. 讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2. 管理人员的角色定位和素质模型3. 有哪晤医享逻篮蔽莉腺躁购步浪筏冒拘获恿镑艾眺勘秽朱砖技世挤仗榔磋交货装圈羊顷簿芋版门迸咬淫泡勒嫩苞签遗岁根核腆骸溅吝凿贴炼堡生苫钧维挽败层藩登君擞悸达碳馆瘦据陡稽宠喘灰岔瘸袍校应京杉兑刮莹得蝗迄携假釉宏冀寡乌衍渭沪取姓嫩钩酷挪韶修袒缝疡嘴诲秃寡驱敌诫借掣鸡累韦影斜瘴次圭胞宏渣竹吃箔孩践辐拈旅彻阎搂谦逸贺文慕娇丛诺足躁引槐咨晦印绽捏糊饲疫葫留潜述疡憨梳岗锈暑极眯劲卸辉抛臃碰徘琼夏校宛隧兽洱亭井蛮闹旧杉尖啡督睬瘩摈煌我健欺空疡优沦英旅鸵踏晒事氰郁笆妖二孤尧澡伊砰烟抹肋烽捂莹酱臂戍焉磐刘烯缅鳃督挑沫轨昧酣干疮稗缀橱毛