强化项目部成本管理.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-强化成本管理意识 挖掘项目创效潜能项目部是集团效益的源泉、成本中心,加强项目管理是实现集团利润最大化的关键。强化项目部财务管理,是提高项目部管理水平、实现效益目标的中心环节。如何提高项目财务管理水平,借此机会谈以下几点意见。一、要提高项目经理的基本素质。项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人,项目经理对工程项目管理负有政治责任、经济责任和历史责任。项目经理要具备以下素质:1、要具备政策、法规观念。项目经理不仅仅要掌握施工管理知识,更要了解与生产经营有关的政策法规(如:质量安全法规),各类经济
2、法规(如合同法、税法、担保法、会计法和审计法等)及现行的国家及政府的各项法规、规定。要依法经营、按章办事,即不弄虚作假、诈骗经营,又要防范各种诈骗行为的发生,杜绝经营风险和财务风险。2、要掌握成本管理控制程序。项目经理要掌握组织施工生产过程中各个环节效益控制的能力,如合同环节,施工组织方案环节,工程数量计量控制环节,工程量分包的数量控制、材料总量的控制和单价的控制环节,材料供管和市场价格环节,分配环节,资金流向等环节。即要承担合同履约责任,又要承担管理好项目,获得最佳经济效益责任和债权、债务最终清算责任。3、要具备掌握和控制制度的能力。企业管理要靠制度管理。要确保生产任务完成,经济效益目标实现
3、,必须要有科学的管理制度,作为项目责任人必须要有思考,怎样才能完成项目部的各项经济指标,必须要有严格的制度。制度是达到目标彼岸的一条船。4、要有安全质量责任意识。安全质量是企业品牌、信誉的重心,是企业长期效益和经济发展的重要依托。作为项目经理必须树立安全质量就是效益,安全质量就是信誉,干一个工程树一座丰碑的理念。5、要有用人素质。人力资源是企业竞争的主题,用对人能创造很大的无形或有形效益。用错人能造成很大的潜亏,而且我局很多亏损项目都是用人不当造成的。企业要用好的项目经理,项目经理要用好项目总工、总经、总会和物资供管人员,否则将严重影响项目部任务完成和效益的实现。项目部的主要管理人员必须会算经
4、济帐,要学会控制成本的能力,一切管理环节都要围绕增加收入、控制支出、完成经济指标而展开。 二、要加强项目责任成本管理。成本管理目标的实现是靠施工过程当中的控制来完成的,要建立相应的制约机制,确定相对标准的业务工作流程,不能靠自愿或自觉去管理,因此,细化和完善管理制度是管好施工项目成本的关键要素。1、建立以总工程师为责任人的施工方案优化制度。施工方案包括:施工组织安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案等。工程项目中标签订合同后,形成施工图之前,项目部要及时组织以项目经理为组长,以总工程师为责任人的施工方案优化领导小组,在招标文件规定范围内合理性突破招标范围,根据工期安排和质量要求优选施工
5、方案,科学合理地配置设备、材料和分包队,优化总体方案和分部方案。通过优化方案,可采取新材料、新工艺和新技术,即能保证质量、工期,又可降低成本,同时优化方案是搞好变更索赔基础工作,特别是技术设计向施工图设计过渡阶段。优化方案而增加的效益部分要与总工、技术控制部门的工资奖金分配挂钩。2、建立以三总师为责任人的变更索赔管理制度。总工程师、总经济师负责工程数量、材料数量及预算价格核算。总会计师负责实际成本的核算,包括分包成本、管理成本、材料、折旧、五金、上交款等。分两个阶段实施:第一阶段,通过优化方案核算准确的工程总量和材料总量,在队伍上场前提前向业主和设计院做好变更索赔工作;第二阶段是施工管理过程控
6、制阶段,加强变更索赔工作。一是由于工程项目所处的地质、地貌不尽相同,一旦出现与设计文件差异的地方,要及时做好变更索赔。二是根据工程量的变化、施工过程技术性变化,分别不同阶段和特点对相关工程技术人员和施工管理人员下达变更索赔指标,列入项目部奖励考核。三是做好变更索赔的批复、计价、考核和清算工作。3、建立以项目经理为第一责任人,三总师具体负责的工程数量和材料数量监控制度。第一,关于工程数量。工程数量是施工过程中成本控制的重要尺度。工程项目中标后,作为项目经理要认真研究工程项目单项工程的数量构成情况,要掌握中标合同、施工图预算与实际现场测量的工程量差异。一是提供向业主变更索赔,增加效益的数量依据,特
7、别是施工图形成之前更为有利;二是对分包队签订合同,确定分包成本的数量依据。项目部总工、总经要做好对业主、设计部门、监理部门工程量的签证工作和数量变更的理由基础工作,本着即增量又增效、少增量多增效和减量增效的原则做好项目部的开源节流工作;对分包队计量以合同确认工程量为原则,每月完成情况要现场计量,按照进度完工百分比办法,确认完工程度,不得虚报冒领。第二,关于材料数量。材料数量是工程主体的主要成本。施工图确定后,项目部总工、总经要配合起来,共同核定施工图材料数量,物资部门根据核定的材料数量,分类建好台帐,项目部经理要亲自组织项目部主要经济管理人员进行材料竞标采购,实行厂家公开,价格公开,实行比质、
8、比价办法办理。作为项目经理必须掌握市场材料价格情况,不能只听汇报,要亲自确定招标价格,要把主要精力集中在管成本、管价格上,管工程量和材料数量上,实现不了效益,其他都是空话。对分包队材料消耗的管理要以签定分包合同确认的消耗材料数量为准,对分包队用的材料要按实际完成进度和合同内数量比例进行供料,项目部要确定具体责任人进行核算,把材料成本管到实处。4、关于分包单价和分包队结算问题。首先,项目中标后,项目部要对总工程量和总合同收入进行认真分析,确定合理的单位工程量价格,如混凝土单价、隧道掘进单价、衬砌单价、土石方运输单价、爆破单价等等。项目经理要亲自抓,要总结各施工队的管理水平和管理能力,在管理到位的
9、情况下,能有效益可挣,相互都要讲信誉。其次是采用价格竞标选择施工队伍,有条件的地方,同一项工程要建立三个以上竞标队伍,要保证质优、价廉、守信的队伍施工。三是建立合同约束机制,各子(分)公司可以统一规范合同文本,项目部对外所有经济活动必须以合同约束,防范经济纠纷和财务风险。关于分包队结算问题:项目部根据分包队完工百分比的计价情况,项目部要从四个方面对分包队结算。要核定分包队民工的正常生活费,按月正常拨付。民工工资,每月以分包队负责人签字的民工工资发放表,项目部通过银行卡结算,防范分包头携款外逃,或民工闹事。分包队每月实际消耗的材料费,不管甲供料,或项目部招标采购料,或分包队自购料,均要按照分包合
10、同规定材料数量进行控制发放和监管,防止分包队多领料,成本加大,或少领料,偷工减料。分包队利润。根据分包队合同计价及以上拨款控制后,剩余欠分包队的价款则是其实现的利润。分期支付就可以了。至此,分包队挣了多少钱一目了然,今后在分包价格上便可利用参考。5、建立项目部管理成本费用控制制度。项目中标后,要本着科学管理、合理配置、成本优先的原则,设置项目部管理机构和人员,按照全局平均管理成本计算,每增加一人,年均每人成本达到6-7万元,因此项目机构设置成本必须引起各级领导重视。一是各子(分)公司、项目部要建立管理成本预算批复制度,要逐级审批下级预算,三级公司和项目部要在预算制度的控制下开支管理成本。二是各
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