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采购过程中的供应商管理
一、作为采购新手，如何询价：
二、中国采购经理人论坛：
 采购管理是公司供应链中非常重要的一个环节，对公司降低成本有着至关重要的作用。成本的降低不仅意味着利润的提高，公司还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高公司的最终获利水平，并且采购的速度、效率、订单的执行情况等都会直接影响到公司的客户服务水平，以下就结合本人工作实践，谈些粗浅的看法。1 v4 t1 F+ ?5 @1 ?* A9 s# U) W

- ?- q  q9 y% X% H! \. n1 企业在采购管理中供应商管理的现状3 {2 L6 x6 L1 B6 n& j. `( c

$ @3 u* T& O. x! ]% I$ Z        在采购管理中最重要的工作就是对供应商的管理，这是决定企业供应链是否牢靠、是否顺畅的关键因素，但是很多企业的供应商管理并不理想，存在以下现象：
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1.1 缺乏对供应商的仔细分类
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         对于一个企业来说，供应产品种类繁多，不可能所有供应商一视同仁，但是缺乏有效的分类，难免造成工作中考虑不周的情况，缺乏对重要供应商的重视，进而影响生产装配的进度。5 B( f9 ~' r/ ~0 I
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1.2 缺乏明确的供应商选择机制
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: A  H+ N9 y+ {, B1 h         企业选择供应商存在局限性。首先，现阶段企业选择供应商大多依靠研究所定型，而往往研究所定型厂家较单一，供采购部门选择的空间较小，其次，在现有的供应商之中，对于采购份额分担的选择没有明确的选择机制，对供应商难以产生激励作用。
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1.3 缺乏对供应商有效的激励机制
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         企业往往将供应商仅仅看作是合同的乙方，以按时按质按量完成合同为目的，长期如此，供应商会产生疲惫心理，得过且过，无法调动其积极性，也无法建立供应商中的竞争机制。
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4 F; N  |. t' W& \- P         基于以上几种现象，企业对于供应商的管理就显得非常重要，对供应商管理的好坏将直接影响着企业的工作效率、成本水平的高低等。  |0 O6 M! @6 Z' _4 a3 y6 d: r) r

1 v& R9 u1 g' e' _2 ?" p2 供应商的分类管理
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         对于企业来说，每年为生产及配件而采购的物料种类繁多，很难做到同每一种物料的供应商都建立长期的合作伙伴关系，这就存在对供应商分类管理的问题，对于重点的供应商一定要倾注更多的关注在里面，要做到对其动向、行情多做监测，与供应商加强沟通、理解，保证货源充足。根据所采购的物料不同，可以按照以下因素将供应商分类：
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$ O0 v. l5 e; _) ~9 S5 \2.1 物料对企业的重要程度% B" E3 w5 c8 E2 }9 \, r

, ^; q1 m4 L+ {( x         首先，企业生产过程所选用的零部件品种繁多，但产品本身所需的关键部件一定要区分清楚，例如公司产品序列中胶轮车及各种工程车辆的发动机、制动器，掘进机所需的进口阀组等，这些关键部件的供应是否充足，将关系到企业产品交货速度、市场占领的速度，对企业发展至关重要。因此，应当与此类供应商建立长期的合作伙伴关系，达成互惠互谅合作协议，以期达到共进退的共赢局面。1 s* n4 S2 U( \5 \& q2 M
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2.2 物料获得的难易程度2 a4 _* M  [8 {( T9 ]

6 j: ~) I' t" e2 p9 ^         现在的市场物资极大丰富，但一定程度上还存在某些通过技术垄断的行业，这些企业的产品采购存在交货周期长、付款条件苛刻等不利因素，和其建立良好的合作关系不仅能够改善此类物料的交货情况，也能够使其交货期的可靠度更高。
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5 ~4 M, q" W% p6 h' A7 d         还有一种情况就是代理商，一些知名厂商，往往在国内都有很多代理商来经营其产品，而且，因为代理商面向的客户较多，用量也较单一企业的大，往往在进货价格、交货期、付款方式等方面都比较有优势。因此，在良好的市场调研基础上，代理商的加入有时也能起到缩短采购周期、降低采购成本的效果。2 H3 t0 ^" ~8 J- z0 D
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2.3 供应市场的成熟度; Q+ x! u/ m) A' E) E

( @% d) w; [, i0 U4 a' O         成熟的市场，产品供应相对稳定，产品的品种、库存等又有一定的保有量，此类物料的供应商往往依靠走量来获取利润，产品一般情况能够保证企业生产所需，企业仅需对市场价格做好调查即可。& f; \/ G0 J& v8 b6 u' a- Y2 n
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2.4 企业与供应商的相对优劣势3 C: C+ S% `; k7 H' i7 z
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         每个企业对自身的市场都会有评估，对于出货量较大的重点客户往往会倾注更大的关注，所以，在管理供应商时，对于采购量不大、供应商规模又较大的这类供应商，需要企业物供部门跟其做好沟通，以防止其出现“保大放小”的情况。对于实力较弱的中小供应商，本身就会比较重视其间的合作，管理难度就会小很多。; U7 _; V. t& W! t8 `# \

6 A' D% `. o3 E2 x; ?1 g         根据这些因素，企业可以考虑用不同的关注度来同这些物料的供应商发展关系，重点供应商一旦确立，双方可以在付款、交货等方面进行更深入的协商，在互信共赢的基础上更好地为生产服务。, J! k$ R! U8 a& O

- E8 D% S. U- Z) ^+ O5 J1 s6 e3 供应商的选择机制及激励机制1 ^9 R2 Y" l! t3 ]
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         供应商的选择和激励是采购管理中的两个重要组成部分，采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件、能够达到要求的供应商提供均等的机会，一方面能够扩大企业供应商选择的范围，吸收更多厂商参与企业的发展，也同时为研发部门提供更多选型的余地，另一方面也能对采购成本有所控制，提高采购产品的质量、优化产品的周期。
3.1 供应商的选择机制
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    3.1.1 选择供应商的数量
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. E( ^% O7 O' L    供应商数量的选择，实际上也就是供应商份额的分担问题。从企业物资供应来说，首先单一供应商供应的风险较高，单一供应商会使企业出现受制约的情况，供应商如果自身出现问题，无法保证供货，那么企业的生产将面临停滞的危险。2 i) \& r1 F+ H& m
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    其次，单一供应商也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度，物资供应不仅仅要保证生产，还担负着降成本的职责，多家供应商的加入，会将竞争机制很好地体现在采购活动中，通过多家供应商的良性竞争，来达到降低采购成本的目的。) N: X; z: P# h- a% @& o* [0 w
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    再次，单一供应商供货质量较难保证，也不利于零部件的优选，由于独家供应的原因，难免在产品的质量方面缺乏比对，不利于筛选更加质优价廉的产品，而且，单一供应商出现某一批次产品质量问题的时候，企业将面临停产的危险。
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* X8 S+ \/ q* F) N2 v1 C    第四，单一供应商不利于企业资金的运作，单一供应商能力有限，即便是采用挂账付款的付款方式，供应商所能垫付的资金有限，如果引入更多的供应商，就可以将供货的资金压力分摊，能够一定程度上缓解企业的资金压力，又能够保证生产的顺利进行。
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8 b/ \: k5 _1 i- _    再从供应商的角度来说，批量供货由于数量上的优势，又可以给企业较大的折扣，降低采购成本。$ u8 ~8 j4 n0 |* F; P# y1 k) d
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    因而，个人认为在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商能够得到一定的量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。7 G3 C+ w6 u* P

4 ~1 G# N( r0 f1 t" t' o    3.1.2 采取合理的供应商选择方式
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    选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购四种。个人认为，在企业采购中，成熟产品的采购采取公开招标的方式较好，成熟产品由于市场保有量大，能生产的企业较多，通过这种方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资；对于已经长期稳定供货的物资，可以采用有限竞争性招标采购，因为此类物资已经有部分厂商在稳定供货，质量也较稳定，举行招标最重要的目的，就是进行压价，通过招标，也可以让现有供应商认识到，只有质优价廉，才能获得更多的订单。新产品的采购可以采用询价采购的方式，因新产品往往是样机采购，未形成批量，数量较少，而且，新产品中包含很多首次采购的品种，为了保证样机能够尽快完成，占领市场先机，采用询价采购的方式，按照研究所选型产品，经过向多家供应商询价比价后，签订合同，使样机用件尽早到位。直接签订合同的采购方式是招标采购的有效补充，全年的后续采购任务，完全可以遵循招标时定下的价格、交货周期、获得订单的比例等执行，也可以认为直接签订合同是招标的增补。以我院为例，年初招标，确定全年供货单价、供货周期以及各供应商所获得的订单内容和比例，随后按照分院生产安排计划，可以陆续地将新下达的计划在招标结果中补充，直接签订补充合同，既保证了价格、周期等，还能提高合同签订效率。& E7 D, V; h; l5 r
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    3.2 供应商的激励机制8 p/ Z0 q  b, H( o

: |+ o1 v: L) \1 b/ E1 `- D    激励机制是企业采购工作中调动供应商积极性的相当有效的手段之一，供应商的积极性有时是关乎其产品质量是否优良的重要因素，只有他肯干、乐意干、积极干才会出精品，出速度，但是同时激励机制还应该与竞争机制并存，引入优胜劣汰，这样才能避免仓促赶进度的不良循环，通过供应商自身的行为进行绩效管理的优选。
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4 结语# M/ k# K* W: ^  x4 j0 P5 V$ _. y+ g

+ P' J  G  t+ {1 G    能够把质量合格的东西买回来，不耽误生产，这是物资供应工作最基本的职能，也是一项艰巨的任务，合理地选择、协调、管理供应商，使其能够更好地为保证生产服务，更少的占用有限的资金，使公司的生产能够有序地进行，这确实是一项任重道远的工作，也是物资供应工作的努力方向。当然在实际工作中，公司应根据自身管理的需要做出适合自身实际的管理办法或规定。或许，本文能提供一定的借鉴。
我眼中的采购
从刚毕业到现在，已经从事这个岗位4年，不长也不短。经历了很多风波和挫折，今天有灵感把它总结一下，希望以后自己工作当中时刻的提醒自己，更好的去实际操作。有好的部分朋友们也可以去借鉴。

    在从事了外贸和工厂的采购工作，本人把两种采购归结为，采购都是要以降低采购成本为目的，确保产品质量为中心，最终保证销售发货所开展的。在外贸公司就是尽自己能力在国内谋求符合客人需要的供应商保证销售发货。工厂当中是起到平衡协调生产，仓库和供应商三者之间的微妙关系。

    其实不然，大部分人对采购的认知第一感觉就是一个需求者，购买方，是帮企业或者老板拿钱去买东西的。很多人觉得采购是一个比较简单轻松的岗位。实际这些都是最表相的东西。采购在个人看来是可以分为两种走向，一即是纯粹的buyer，做好它其实很难，一个我认为的好采购员，他需要精通自己这个领域的工艺技术，可以分析该产品的成本价值，熟悉本行业原材料信息点，掌握它的流通方向。这样的采购我想是每个销售人员都不愿意碰到的，一个对自己公司产品从源头到完成都知根知底，制作工艺和技术流程比你还要清楚的人来买你的东西，可想而知，谈判过程是怎么样的一个情况。

    还有采购要做的就是管理环节，做上战略采购员。他需要的是对企业的以往，当前，今后的发展方向有很清晰的认识，在企业的每个时期要选择怎么样的一个适合企业当前阶段发展的供应，从价格优势，地理位置，质量保证，管理控制等等在为企业谋求最佳的供应链。筛选出当前最优方案。还要自己内部采购人事的规划，程序的完善，人员的管理调控，都是需要考虑到内的。

    采购是对于每个公司来说都是一个敏感而又无可奈何的岗位，这些在我这几年的工作当中体现的淋漓尽致。所以当以后朋友们从事这个岗位遇见下面的问题，请不要觉得奇怪。

1．  抉择权

一般采购员是很少有决定权的，往往许多事情你明知道很急，都在催你把东西买回来。但是领导迟迟因为某些事情忘记或者耽搁没签字，这个事情就是不能去操作。其他部门不会管这些，就知道你负责的叫你买，不买就是你的责任。很无奈！但是往往拖到最后可能领导或者老板就是一个口头的承诺，一个电话打给你，就可以去办了。

2．  “他知道”不如自己知道

采购有时间收到请购单往往就是一个名称，这是最头疼的事情，比如说一个交流接触器。

他们请购一般只会写要买交流接触器，没规格，没型号，没品牌。心态好一点采购员一般还会找到当事人问一下，具体要求，但是有事情很多是一线员工，他们也不知道的，问他就会说以前谁谁买过的，他知道的。没办法了，反正笨有笨的方法，先拿100A的，给他看，然后在拿2极给他看，不会在换3极的。等到最后他确认什么都OK了。自己就要留个心眼，把这些规格型号都记下来，做个表格归总，是那个部门用于什么产品上面的。以便于下次同样情况申请购买的时候就方便多了。总之呢宁愿自己开始多麻烦一点，到以后才知道都是为了自己而做的。

3．ERP和EXCEL

这是一个不得不直面的问题，前期都在大篇幅的告诉我们ERP系统很好用，很规范企业每个部门用好了就能正规个，节省工作量，实现无纸化操作。那怕你已经是一个很成熟的EPR体系了。但是在真正实际的采购操作环节中也会出现制肘，比如一个东西很急，是一个新产品，撇开正规的什么流程，申报，工艺技术填写用量，系统里面建立新编码，供应商信息等等。如果你这么去做肯定会耽误来料时间，造成生产缺料就罪大恶极了。的应该怎么办，EXCEL，其实有了完善的ERP，是可以完全丢弃EXCEL的，但是工作中你会因为很多小问题，小细节，落实到事情上的时候才发现。系统会因为设置的付款日期未到，不会提交财务。系统会因为设置的凭增值税发票报帐，而你拿到是普通发票等等的。这时候你可以适当的“违规”操作，急的东西先EXCEL表格做做好记录下来，那家供应商，什么基础信息，把事情先解决掉，ERP可以事后补。甚至很大一部分时间我也曾经怀疑过ERP到底能不能为我们实际工作中解决实际问题。但是公司有规定，我们也必须照做，所以呢好多事情自己多跑跑，勤快一点，嘴上说话多花点心思，很多事情都是可以迎刃而解的。

4．  该问？该做？

这个问题想必就是领导和下属之间微妙关系的变化所在，有些东西呢你会因为拿不定主意而不敢擅自做决定去问领导该怎么处理，可能领导会觉得你老是小事都处理不了还问这问那的，是对自己能力上的否定。又或者你直接决定了该怎么操作，而事后领导知道了会觉得你根本没有他这领导的想法。

哈哈，这是我觉得办公室里面最微妙的事情了，所以这时候到底该怎么去做呢，什么事情该问，什么事情该做？

这么几年下来，太具体的细节也难以罗列出来，就讲几个关键点。

采购一个东西明知道是价格很高，数量又小，但是又给你一个很低的价格了叫你必须完成怎么办？

开始绝对不能有否定领导的想法，说这个不行，那个不对的，那怕是错误的也要先执行下去。

事后根据生产工艺，原材料成本，人工费用等等拿出实际数据说服领导价格的错误性。

价格很低，良十分小，实际采购价格很高的情况。自己去说服领导的时候一定要拿出方案。常见的可以是几个东西是多少价格，达到一定量是多少价格，最后领导的价格必须多少的起订量的表单说服领导，让他知道，他的价格是可以达到的，这是一个量的问题。

找领导攀谈，尽量使用询问语气：我认为，是否该这样，我这里有几个方案您看下，您看还要做什么修改等等。

这样你在做事情的时候，是有备而来的，去找他就不是单单的让他给你意见，是一种征求，选择你的东西，你这样去做事就不会出现前面说的那样，去问觉得你没能力，不去问觉得你自大的想法了。

5．  心态

良好的心态是不管做什么事情都必须要有的，要把分配到的任务当做自己的事情来做。换位思考，自己如果是老板，帮你自己赚钱，怎么去降低采购风险和价格，那么你去做一个事情的态度就会大不一样。心态好坏的影响绝对比一个人能力大小所影响的还要大！少去抱怨你就会发现其实很多事情并不是那么难做的。遇到事第一反映真的不要想到打太极推脱，要有勇于承担问题和解决问题的魄力，关键时刻所能站出来择优的给出最佳方案。
采购潜规则
燕子来A公司不久，公司规模不算大，付款方面没得说，因燕子对电子料很在行，于是把这一块交给燕子负责。近年关，仓库反映大量电子料报废品积压在仓库，一来很占面积，二来很是浪费资源，希望各部门能处理。<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 周会上大家讨论纷纷，仓库主管：“13003这颗三极管的供应商为什么只有一家呀，每次送货牛皮轰轰的，而且一直付现金，合作也将近一年了，报废的有五六万，如果想退货他都不接受，你看现在年底了堆在仓库一堆”;生产主管：“大部分都是来料不良的，我们生产有几个坏的，只要不良，更换三极管就搞定，你说什么问题？”;品质主管：“此厂商的不良一直不是很多呀，怎么会有五六万，服务我不管，就品质方面我还是比较满意的”;生产副总这时发话了：“这件事情由采购部来处理，无论是多久的，只要现在还在跟他合作，这损失就最好让厂商来担当，总之不能由我们承担，散会后把这个成本统计给我……”</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 燕子不敢怠慢，赶紧去仓库实地看了一下，发现五六万的废料顶多有两万是现合作厂商A的产品，其余的都不是A的，因为LOGO印字都是不一样的，但是那几万是哪家的呢，燕子怎么也查不出以前的记录，近一年的时间都是A在供货，以前采购没留下什么记录，反映给生产副总，结果生产副总笑嘻嘻得说“这要看你的能力啦，这些料混也要混进去退给A厂商，你自己看着办吧”汗～</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 就这个时候燕子发现A厂商到目前还是现金交易的，想到退货不知道A会不会答应，自己又刚来不久，不是很了解，总共的货物是五万多，想一下合作了一年，A厂商赚得远远值几百倍，而且一直以来送货就没有备品,燕子想A应该会答应的。一通电话过去，原来A是个贸易商，通话的那业务女人似乎很忙，态度很不好，巴不得马上挂电话似的，燕子一说到要月结，她连续说了好多个“不可能，不可能”！燕子郁闷，这年头还有这样的厂商，我又不拖款，东西又不难买，若不是退货在眼前我马上把你换掉。没办法耐着性子凭燕子的三寸不烂之舌沟通了好多次，对方终于松口签应让一个经理过来看厂再定夺。对方经理是个男的，过来之后燕子把准备好的自身优势展现开来，还带他参观了工厂，给对方足够的信心，对方一直夸燕子太能干了，并答应做月结了，燕子欣喜，感觉男人就是好说话一些。</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一个月后，燕子又开发了一家不错的厂商，因为怕受制于A，但是并没有想要把A换掉的意思，只是把退货这件事情跟A提出来，“我们这边有一些你们的不良品总共两万多可否补一下货？”结果那业务女人马上来了一句“我就知道你们做月结没有安好心，不是这事就是那事儿，当初就不应该答应你做月结！这年头做生意一说月结我都怕了，也不知道怎么搞的，做现金的都好好的，一做月结就什么问题都来了，你真是够狠我算是倒霉。。。。。。”挂了燕子的电话。燕子本来还想跟他商量一下其它品牌的不良品能否也让他补一半或是多少，结果A连自己的不良品都不同意，更是别提了。</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 如今月结成了一种潜规则，燕子奸诈吗？算计了厂商吗？可是如果没有东西能牵制厂商，采购方的利益谁来保证？</p>3 V) t6 v  U! B. r( l: [ 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)