航油企业战略管理.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-航油企业战略管理为迎接即将到来的竞争挑战,航空油料企业应在对自身优势和劣势,制定科学的发展战略,这是企业谋求长远发展的必然选择,航空公司却可以通过航油风险管理,从某种意义上摆脱航油价格波动的影响。风险管理对航空公司而言是一种战略性的考量,成本风险管理的一个重要战略意义即在于:锁定成本确保预期现金流量的顺利实现进而提高公司的投资价值,航油企业在战略制定过程中应讲求战略的适应性、协同性、连续性和柔性,在战略选择时应分别从公司层、经营层和职能层入手确定满足航油企业未来发展要求的战略内容,在战略实施时应建立支持企
2、业战略管理的组织结构、管理机制和文化,避免依靠主观意愿、推断和危机实施战略管理,确保战略的有效实施。关键词:航油企业 战略管理 竞争挑战 风险管理1. 引言战略,在企业管理领域它特指围绕企业资源、产品、业务和市场等进行的长远安排,体现了企业的能力和关系整合,表达了企业对未来的期望。有关研究发现,有战略的企业比没有战略的容易成功,因为面对日趋多变的内、外部环境和不断加剧的市场竞争,战略实施可以使企业以不变应万变,集中有限资源、循序渐进地建立起核心能力和竞争优势,从而取得良好的竞争结果和经营业绩。对航空油料企业来说,战略管理还是一个新课题,但为迎接市场竞争,谋求企业的长远发展,航油企业应尽快着手开
3、展这项工作,为企业经营和管理指明方向。在制定战略之前,航油企业应首先对自身的优势和劣势、航油市场进入障碍、航油市场竞争性进行全面评估,掌握关键信息,提高战略制定的准确性。2.航油企业的基本情况 中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业,名列中国企业500强第76位。中国航空油料总公司是中国航油集团公司所属的全资企业,在全国近百个机场建有航油销售网络,主要经营民用航空器所需油料、清洗剂、石油化工产品和机场地面各种机具、车辆用油以及提供技术咨询服务等。该公司成立近十五年来,始终坚持安全第一、服务一流的准则,为国内外108家航空公司提供加油服务。目前该
4、公司与中外众多航空公司同为国际航空运输协会(IATA)合作计划成员。公司成立于1990年2月16日,是民航总局直属的大型航空运输服务保障企业,1992年5月公司更名为中国航空油料总公司。1993年完成了民航油料系统人财物划归中国航油统一管理,形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应管理体制。2002年10月11日成立中国航空油料集团公司。中国航油总公司改组成为中国航油集团公司的成员公司。2004年11月中国航空油料总公司进行公司化改制,组成由中国航油控股,中国石油、中国石化两大集团参股的有限责任公司。 3 航油企业优、劣势分析3.1.1优势方面目前航油企业已初具规模,
5、业务范围覆盖全国绝大多数机场,在各生产航油的炼厂还设立办事处;企业一直从事航空油料供应,专业管理经验丰富,已总结出一整套安全和质量管理规范;企业投资主体已实现多元化,下属许多企业被改造为合资公司,既分散了经营风险,也完善了管理体制;企业管理权限高度集中,中航油总公司拥有航油、资金统一调配权,并在人事、安全管理等方面拥有决策权,企业命令统一、决策迅速,并初步实现了资源配置的规模经济;企业与航油用户棗航空公司都属于民航企业,彼此渊源较深、关系密切,并非一般意义上的买卖客户关系。在上述优势中,大多属于政策性、体制性优势,一旦国家调整有关政策,这些优势将会迅速减弱或消失。3.1.2劣势方面劣势方面,航
6、油企业在航油资源配置、定价方面没有自主权,使企业受制于人,特别是受制于潜在竞争对手棗航油制造商;企业承担一些非盈利职能,一方面为保障各机场供油,保持过量航油的贮备,支出较大成本,另一方面不得不牺牲许多利润去接收那些对机场供油量较少的长期亏损的航油企业;下属企业点多线长、规模相差较大、资源分布极不平衡,宏观管理难度较大;企业还未真正建立起现代企业制度,具体表现为产权不清晰、权责不明确、政企关系未完全理顺、管理有待进一步科学,经营和管理效率、效果都有待进一步提高;航油企业人力资源知识层次偏低、结构不合理、人力资本未充分开发,信息资源利用水平不高,企业管理比较粗放。在上述劣势中,大部分也属于政策性和
7、体制性的,只要国家政策放开,经过企业自身努力都可以减弱或消除。但是比较起来,这些劣势的消除将会明显慢于企业优势的丧失,所以航油企业未来发展不容乐观。4 航油企业的战略制定4.1经营战略 4.1.1充分利用设施优势,坚持专业化经营方向,巩固国内市场。航油企业目前还不具备多元化发展的资源和能力优势,只有集中精力进行专业化经营,国外同行业发展现状也说明,专业化经营将会是航油企业的一个最佳选择。为此,航油企业应对现有资产进行重组,剥离副业资产,优化主业资产,充分现有设施的潜能;同时围绕航油主业配置资源和改进管理,不断提高专业化经营和管理能力。4.1.2加强企业内部管理,摊低航油供应成本,实行低成本领先
8、战略。航油企业运营成本较高,在航空公司总成本中航油费用也占有较大比重,所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油,帮助其降低运营成本、增强扩张能力,进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。为此,航油企业应通过价值分析,促进增值活动,控制和减少非增值活动,消除无效活动;应通过流程重组,精简组织机构,优化管理流程;应通过科学配置资源,节约使用资源,有效降低运营成本。努力提高服务质量,对航空客户实行差异化服务战略。有关调查研究证明,差异化是比较有效的竞争手段,它有助于吸引客户的注意力和更好
9、地满足客户需求。鉴于航油产品本身差异性较小,所以航油企业的差异化应从服务入手,具体包括在服务及时性、速度、质量和种类等方面创造差异,建立比较优势。 4.1.3注重对航空客户的分析,实行市场导向战略。在现代经济中,市场成为调控企业行为的看不见的手,一个企业如想取得良好的业绩,必须实行市场导向,根据市场需求开展经营和管理活动。在市场经济蓬勃发展的今天,航油企业也应实行市场导向战略。为此,航油企业应设立专门机构,负责市场开发与服务管理工作;应重视研究各航空公司的需求情况,重视收集、采纳他们的意见和建议,重视对他们需求的引导;应围绕客户的需求配置资源、不断改善管理。 4.2职能战略 4.2.1市场营销
10、战略。在产品方面,应重点强调加入飞机的航空油品质量100%合格,为此企业需制定和实施严密的油品质量监控程序,在质量管理人员和设备方面进行必要的投入,并为不合格油品的处理付出必要的成本。在产品定价方面,应重点强调差别定价,一方面根据航空客户加油量、执行合同情况和飞行种类等,对不同的航空客户制定不同的航油价格,以追求满足客户需求、帮助客户发展、督促客户信守合约的结果;另一方面,针对全国各机场运营成本高低不等和各地经济发展不平衡的情况,对不同的机场实行不同的航油价格,以保证在高成本机场与低成本机场的油价形成一个合理的差异,鼓励航空公司利用空载带油、避免社会资源的浪费。在促销方面,应重点强调企业的公关
11、活动以密切客户关系为目标,广告活动以塑造企业品牌为目标,宣传活动以弘扬企业文化为目标,服务推广活动以增加客户满意度为目标。在分销方面,应重点强调全员营销,一线员工应致力于服务改进,为客户提供优质的服务;职能部门员工应致力服务创新和市场开发,更好地满足客户的需求,进一步扩大市场总量;其他员工应致力于后台支持,为一线和职能部门员工提供良好的服务,创造宽松的环境。 4.2.2财务管理战略。应强调建立投资、利润和成本三中心管理体制,通过优化财务管理流程,有效控制和高效使用资金资源。应强调实现财务即时化管理,通过建立覆盖整个航油企业的信息网络、制定科学的管理程序,实现财务数据当日采集、当日传递、当日处理
12、。应强调建立投资风险规避机制,通过事前风险评估、事中风险临界点控制、事后风险转移,有效规避投资风险,提高投资效益。应强调建立合理的利润分配机制,根据谁出资谁受益、风险与收益对等原则,对利润进行分配,使企业资产所有者、经营者、管理者和使用者(一般员工)都能得到应有的回报。人力资源管理战略。应强调人力资源的优化,一方面通过公开招聘、岗位轮换实现内部员工配置的优化,另一方面通过引进所需各类专业人才,包括经营型和管理型人才,实现企业整体人力资源结构的优化。应强调建立人力资源开发机制,通过充分培训和工作锻炼实现员工技能多样化,不断提高企业人力资源的资本含量。应强调建立有效激励机制,通过实行竞争上岗,适度
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