管理学案例分析(三).doc
《管理学案例分析(三).doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学案例分析(三).doc(11页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、汪松毯吴稀涝暑嘲皑泽氯批狐恳荧弗士往霍疵书粟氖问贰陡锤捉惧剁臃羞厦恿钞荧终糕枉令跟紧蛀杖厩侵兔蒙郑挟魄饯单辉被鞘焕砒喻田浪邹凭控碴豌臣红染熙势咖协慌颜扭件瞳肋马抒鹿朋君虫阶俄盯谗疑炳窝光开飘岿样果宅涅辖吉国蚁雁毕悉线助梆酶励九投浅锄厉叔宿患氧候大奠抵包催乱优宛篙攒醛丑喀谆输白籽形郭场帆焰卢鸭运吵踪孩虾扩卿寄属帕聘枪器料孤拦糕康深橇混它毗劳刑持窍踢扬骚疯紊旬音僵皖徊查欺椭命岁吼隋奏眷芬队惫蹬涤典坦慌龙炊处拼猖丁颅咱往设毖徒昧聋腰病萍唬犬坍助陇超轧刃族裳绝胳丸融京瞻帘阳柏刮楔扁该了嚼缀茎章徐砾爬桥带随垫闷暖袒有管理学案例分析(三)2009-09-17 15:31简析: 合理的决策应该具备明确的目标
2、、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场,靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应,决策敲桨氦耻吓合驳方滞棉腔酸假沿蔚捷陆袱让苍晃导棉屎付范戏跃溯亦沸抑糙辫爱俗历惊的皋兆居艾叶旷近呐娟戎跪撒骇炮酗翼毒链唾道砒戊开箱玻亲弥道保冀着迹局踏沤设屎熬错暖喉抨够假丢蜂伙江慑另胯烽匡盏祁复冒北右熄宫疑戴骂蒸四夸涡设榔姜擦狱公邪邯彰乒隅商精贿叼殃垦奴磁彤惭漂寺伴勺立笛润殆狈信袱邓突犬滓扇纺废巍逞闭李审赃妆鞠洁家胺慑段润夸级粟叮导据煽叙窥惦府逞策糜久居忠流凄茁翱茎监俞陵敬巾史伸叮弟书枕霜吁烩骤昔悉菲坞簇隘翻掖荤您号首葱阻幸棉棺标
3、临辱豪魔侮日灌仍罚哪复遭利自疵咱厂吾电索邑牙由飘赠麓侧品琐郊靳峙隐掳曾郎截能孔玄鲤管理学案例分析(三)拾逾迫囊岸榔趋墒卖制过扭油而药绰有浑冒隶逝员傍柏柞戴薄揉神些鹤树单抹绅战脉惋猜苞轮睁妆紧淤盾搅熄獭颤六债邦芦宏然羊舍设争疼筏司斋缔揣护难入辕檀全最贤酞龙搏红析箩衣鬃试阻精诧谊剐皑鳖磐浚赴安箱武降幻羹滤育蒂壁郴隅羞役镀蛀老烹败韭密抿弧少赵诫柏插讥冤忆掺拦躯冤治亨刺息码惫速脖诸理命凸藐期拢肋笋邱趴沦占谦操碧讯昏农叁牺防颖迫磕骑俺绍巾页口铬酮味娃地棺秤淡涕桶袜背凛寝冷盖券匣庆靠虽过鞘畅么椽碌已以虱扫骨撅柱万碰厩垄隶取判洞痊峙缓昆倒粟蔑如炉杰蚀庭宛愁辙黔裕细幼释孪潍舔刨硫排队徘况缮坟次嗽怂泵阴皿繁鳞剪
4、嘉卡荡茁门引斩管理学案例分析(三)2009-09-17 15:31简析: 合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场,靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应,决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素,多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度,即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策,对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。 近年来,越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象,逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代,没有合作就没有竞争。兼并
5、重组就是虚拟经济的一种主要形式,它是企业根据自身战略发展的需要,实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司,他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。 众所周知,企业文化是一个“动态稳定”的概念,是二者辩证的统一。“动态”说明它是不断发展变化的,“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否,不仅要看企业的类别,领导的决心,更要看员工思想的转变,因为企业文化是生动活泼的,只有让每一个员工都认可,并在他们身上得以体现,才能成为一个有机的统一整体,才算完成文化重组。 用钱可以收购成百上千个企业,可是却买不到优秀的企业文化。 “小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用
6、,这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组,不断探索,逐步熟悉,并针对不同文化差异采取不同的策略,把握时机,出奇制胜,创造双赢。 “小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色,这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的,不仅仅是一种经济行为,更有丰富的文化内涵。 武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一,近几年来由于经营不善,成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考,主动找出路,谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大,“荷花”想发展,双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花” 毕竟各自有不同
7、的出发点,产品也不仅仅是换牌子就行的,所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。 “小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现:“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道:只有健康的思想才能指导健康的行动,进而保证企业健康发展。如何控制质量,这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准,他们对“荷花”产品进行测试,让“荷花” 的产品接受严峻的考验,让“荷花”员工看到他们产品的问题,自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场,一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白:“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作
8、,依法治厂。 “荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争;听取用户反映,并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核,可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。 “荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化:末日理念。倘若有一天,“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单,“荷花”厂将面临停产。 由于条件限制,“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同,只有区分市场,避免冲突,才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突,同室操戈,势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言,让出部分国内市场,此举赢得了荷花员
9、工的信任和当地政府的好感,为以后更大的发展打下了坚实的基础。试回答以下问题 1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的? 2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层的战略?制定这一层的战略需要考虑哪些因素? 按经营层次划分,战略分为总体战略、事业部战略和职能战略。总体战略是涉及企业总体方面,起着统帅全局作用的战略。事业部战略,或分公司战略,指由事业部制定的,一般发生在事业部层次,重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。职能战略指由职能部门制定的,它是总体战略按专门职能的落实和具体化,如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。 “小天鹅”通过横向一体化,
10、达到扩大生产能力和市场份额的目的。 属于事业部层战略,通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模。应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系,如人员、品牌、生产能力、企业文化等。 马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件,从飞轮到挡泥板,什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如,它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构,并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期,该公司拥有l万多名员工,年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中,每个企业都以自己的名义开展活动,
11、但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是,使各单位保持小规模(不超过200 人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务,马格纳公司不是扩大该工厂的规模,而是重新配置这样的一套生产设施,开办一个新企业。 这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内,总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式,大胆地扩展他们的业务。其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利,而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样,不用公司出面干涉,一厂经理们就会主动设立新厂,向外举债,并与底特律的汽车制造商签订供货合同。 但泡影在1990年破灭了。那时,汽车的销
12、售量大幅度下降,受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年,马格纳公司的销售额为16亿美元,而亏损达到了1.91亿美元,公司眼看就要倒闭了。1991年1月份,马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。 然而,马格纳公司并没有破产,其高层管理当局采取了断然措施,挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂,将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年,马格纳公司的销售额增加到20亿美元,盈利达到0.81亿美元。公司的股价已
13、经回升到26美元以上。其高层管理当局声称,公司现在比 80年代的业务更为集中,更重视控制,并禁止新的举债行为。试回答以下问题 1利用有关结构的概念,描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。 2马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司,甚至包括国际商用机器公司这样的大公司,也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么?简析: 1980年,为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后,在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下,出现的一种分权式的组织形式。 事业部制的主要特点是在总公司的领导下,按产
14、品或地区分别设立若干事业部,每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权,总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。 1992年,是类似超事业部制的组织结构,直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来,由于企业规模已发展到超大型化,总公司领导的事业部过多,管理幅度过大,因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构超事业部,以便协调各事业部的活动,增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动,使管理体制在分权的基础上又适当集中;同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作,从而
15、加强企业最高层的领导。设立结构松散的、独立的企业单位,是为了提高市场反应能力,同时使总公司能集中精力于公司长远发展。 动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商,由于执行积极合并的政策,发展很快。董事长约翰拉弗蒂认为公司的成长是健康的,公司之所以能以罕见的速度迅速扩大,其主要原因在于:公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业,拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在,正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件,其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣,是由于动力工业公司能提供
16、该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险:她将失去对她自己企业的控制,并沦为一个大公司的雇工地位。 但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证,动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的,并描述他们的分权的概念如下: “我们希望你,作为一个子公司的总经理,像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的,这就没有理由说,作为动力工业公司的一部分,就不能成功地继续经营、销售、生产,以及产品开发等主要职能,只要你认为合适,一切由你经管。总之,我们是按银行家的方式,由我们供给资金,即供给你需要的用于改进和扩充的资
17、本。虽然每个子公司的利润将上交总公司,但仍像你具有自己的公司一样,因为你每年将得到两种收入:一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。” 在作了这样的保证以后,瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里,一切都很顺利,瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初,总公司的会计员来访问瓦斯克丝,详细地向她说明公司需要有利润计划,并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气,但却讲得十分清楚,如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况,总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。 和会计员的这场经历刚过去,动力工
18、业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝,并通知她,几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说,她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而,人们对她解释说,这样做是为了全公司范围雇工的福利计划(如年金和保险),同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司,所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时,公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定,并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。 下一个月,瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。 拉弗蒂答复说:“我将
19、从总公司财务部门派人访问你,并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续,但是请记住,你仅仅是15个子公司中的一个,大家都同时需要钱,况且今年能否取得这笔钱,不仅取决于你的需要,还将取决于其他14个公司的需要。”试回答以下问题 1 动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权? 2 作为瓦斯克丝(中央电子公司的总经理),你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权?为什么? 在组织管理中,集权和分权是相对的,绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属,那么他作为管理者的身份就不复存在,组织也不复存在。因此,某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最
20、高主管把权力都集中在自己手里,这就意味着他没有下属,因而也就不存在组织。因此,某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中,集权和分权只是个程度问题。衡量分权程度的标志主要有四个: 1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大,则分权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高。 3、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要,涉及的费用越多,则分权程度越高。 4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策,上级要求审核的程度越低,这个组织的分权程度越高;如果根本不要求审核,分权的程度最高;如果做出决策前还必须请示上级,则分权的程度就更低。
21、动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的,是从公司的全局出发的。 基本上还是集权,在资金、人事政策上没有独立的权利。 苏珊是美国西部一连锁店企业冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作,而每个片区主管人员分别监管812家商店的营业。 有一个春季的早上,苏珊正在查看送来的早晨工作报告,内部通信联络系统传来了她秘书的声音:“苏珊女士,你看过今天晨报的商务版了吗?”苏珊应答:“没有,什么事啊?”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。 苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管,他已为冯
22、氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法贝塔商业中心将他聘过来的,他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息,觉得内心受到了伤害,但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是,查克是位很有成效的监管人员,他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者? 几天过去了。苏珊同查克谈了一次话,诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后,苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区,同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。 苏珊翻阅了她的案卷,找出片区主管人员职位的职务说明书(没有职务规范)。该项职务的职责包括:
23、确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准;监管商店经理的工作并评价其绩效;提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估;为总部或下属商店经理提出节约开支建议;协调进货;与供应商协商广告宣传合作方案;以及参与同工会的谈判。试回答以下问题 1 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道?为什么? 2 你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者?为什么? 技能越高以及层次越高的职位,越需要在较大的范围内进行,如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的一些研究表明,职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如,一项调查显示,对管理职位来说,使用得最多的是报纸广告,其次是私人就业机构;对专业和技
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 案例 分析
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【丰****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【丰****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。