风险管理计划要赶上变化.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-风险管理计划要赶上变化计划赶不上变化”,是H公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚,而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间,“按下葫芦浮起瓢”的窘境。“计划赶不上变化”,是H公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚,而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间,“按下葫芦浮起瓢”的窘境。 H公司是一家比较注重规范管理的建筑企业,也十分注重信息化应用。但是,由于施工过程的复杂性,信息化在解决了“提高工作效率”的问题之后,面临着如何提升管理绩效的问题。这个问题让卢经理感觉到
2、,靠过去那种解决技术问题的方式来推动,已经遇到了新的矛盾。 技术和业务谁“当家” 在IT技术还不是很普及的时候,卢经理的部门仿佛有一种优越感。“但是也真辛苦”,回忆起公司“从无到有”建设信息化,推广各类部门级应用系统的体会,卢经理有一大堆故事可讲。 但是,最近一、二年的情况似乎有所不同。“系统之间的整合成了头等大事”,卢经理对这个问题有自己的看法,“整合的好处和必要性大家都知道,但究竟怎么整合,往往就成为争论的焦点。” 一段时间以来,业务部门认为“整合”就是要重新明确业务部门的职责;而IT部门则强调“在理顺流程的基础上更新系统”。这两方面的意见,看似不同,实际上最后都归结为“技术和业务谁当家的
3、问题。” 当然,卢经理也承认这么说有点“简单化”。难点在于,一套系统并非可以简单地看作IT系统,也不能简单地看作业务运行环境,“实际上每套信息系统的背后,都贯穿着对业务管理的规范、程序和标准,某种程度上说,信息系统就是业务规范的固化。” “被自己的绳子绊倒” 一旦从“固化”的角度理解信息系统,就可以发现“变革之难”到底发生在什么地方。卢经理说,目前已经在运行的信息系统,无论是财务系统、施工计划系统、预算系统等等,都“经不起变化的折腾”。 但是,平心而论,哪个企业不是在充满变数的环境中寻找机会,作出应变决策的?在要求信息系统有一定的灵活性,能够应对企业竞争环境和市场变化的时候,“原来所说的充满智
4、慧结晶的软件系统,好象一下子变傻了”,卢经理举例说,比如公司拓展业务类型,介入新的建筑市场,需要从基础数据、工程预算、人力资源,甚至会计科目上,对信息系统加以调整。 “这种调整并非是局部的,它所带来的影响是全局性的”,H公司这几年的变化,充分说明了这一点。从刚开始的工业建筑市场切入民用建筑市场,就是一个巨大的变革。信息系统如果没有足够的灵活性,以最小的代价迅速反映出这种变革的需求,“我们立刻就会面临被自己的绳子绊倒的境况”,卢经理说这话的时候,显得十分忧虑。 风险也需要管理 “这其实是信息系统隐含的风险”,卢经理的看法很有代表性,它代表了人们思考“企业信息化的下一步是什么”的问题时的普遍认识。
5、 信息系统的建设过程实际上充满了风险。“过去我们总认为是技术风险,总设想能通过合理选型、合理开发来把这个风险最小化”,卢经理认为,“现在我们公司的业务和战略变革过程,提出了一个更深层次的问题如何面对变革的风险。”“一劳永逸的思想,多少年不落后的思想,其实是不现实的”,H公司的信息化之旅,真切地揭示了这样的观点。“对于变革是常态的现代企业生存环境,信息系统的规划、开发实施、维护、控制和管理,必须树立变革管理、风险管理的意识。” 实际上这种观点也正是现在IT业界出现正视“风险”,加强“风险管理”的深刻背景。 风险管理,需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁,同样需要以动态的观点看待信息
6、系统的更新、整合和完善。卢经理今年的任务,可以说有一个新的变化,就是更加贴近企业“变革”的实际,从反映企业变革的需求出发,从服从企业战略需要出发,看待信息系统建设的“下一步”。 风险管理是IT项目管理的“常态” 曾任职IBM、埃森哲咨询公司,有30余年项目管理经验的RichardMurch先生,现在是美国Columbus公司的咨询顾问和项目经理。在他2001年出版的IT项目经理实践入门(ProjectManagementBestPracticesForITProfessionals)一书中,着重强调了IT项目的风险管理问题。 1995年跨掉的伦敦历史最悠久的巴林银行,成立于1765年。该银行设
7、在新加坡分支机构的职员NicholasLeeson(里森)的违规操作,导致已经运转了230年的巴林银行几乎一夜间灰飞湮灭。事后人们的分析指出,没有足够的风险防范措施,特别是涉及网络交易的风险防范,导致数十亿美元的非法交易在人们的眼皮下逃脱了监管,是毁灭巴林银行的主要原因。 Murch把IT项目管理中的风险划分为5类外部风险,如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾害等;成本风险,如未能预见的项目范围偏离、扩展和变更,对项目成本的估计出现差错,预算和进度超计划等;进度风险,如技术和内部沟通出现障碍,资源缺乏和资源不恰当的调度等;技术风险,缺乏有效的软件测试和系统
8、测试,未能预见技术与系统的复杂性,技术与业务的整合缺陷等;执行风险,如未能给关键人物授权,系统发布时机出现判断错误等。 以上风险类型中有3个关键因素值得注意第一是识别风险存在的关键控制点;其二是对风险进行评估;其三是对风险控制进行规划与管理。 Murch的观点是,风险管理是项目管理中的“常规内容”。这个观点值得IT项目经理认真思考多项目经理将项目风险列为“意外事件”,只是在“出现了意外事件之后,再考虑如何消除事件的影响”,这种意识对项目风险管理是十分有害的。 当然,考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面,要求项目经理拥有一定的自主权并得到授权。在某种程度上,会增加项目的成
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