营销管理.重在过程、重在全员doc.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-营销管理：重在过程、重在全员 一、销售网络全面质量管理的现实意义目前，许多企业，尤其是中小企业中，普遍存在这样一种现象：只要销售结果，不管销售过程。业务员和经销商短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为指针，而不从长远出发来培育健康完善的销售网络。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；网络利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，究其根本原因，就是企业销售数量与销售质量脱钩：企业只注重销售数量的增加，而忽视了销售质量的提高。 不仅是生产过程，任何过程，包括销售过程，都有确立质量、保证质量、控制质量和提高质量的要求。企业应将提高销售质量作为增进企业绩效的基础。这里所说的销售质量包括：销售额、回款率及回款周期、利润率、新市场开发比例、经销商的合作稳定程度、经销南市场维护及市场开拓的能力和积极性等。 销售网络质量管理决策是企业面临的最重要的决策之一，但企业经常忽视这个问题，有时会因此而产生灾难性的后果。要从根本上解决此问题，在销售网络的建设中引人全面质量管理的思想不失为一个良策。 二、全员参与的质量管理 销售网络的质量管理涉及销售全过程，因而与网络中所有参与人员有关。销售网络全面质量管理追求的是一种良好的工作质量，这要求网络各环节成员在各自的责任范围内，积极主动地参与。重视人员作用，调动全体人员的积极性和创造性，是促使他们更好地参与销售质量改进、确保质量管理体系有效性的重要前提。 （）业务员 业务员是企业中站在销售一线的工作人员，他们与经销商（或顾客）产生直接接触。企业与经销商合作关系的稳定程度、顾客的满意度和是否再次惠顾都与他们的工作质量水平有重大关系。充分调动企业全体业务员的积极性，让他们以主人翁的姿态参与企业销售活动的各项管理，充分发挥他们的聪明才智，是企业获得长期成功的坚实基础和有力保障。 企业应识别业务员的能力需求；提供培训以满足这些需求，评价所提供增圳的有效性；确保业务员意识到自己所从事活动的重要性；了解如何为提高销售质量作出页献等，并通过授权和其他方式，引导和激励业务员，激发他们的工作热情，增加他们的工作满意度，尽可能发挥他们的作用。当业务员感受到可自我支配工作，能取得优异的成绩时，他们的表现将会更为出色。 企业领导者应视业务员为顾客，强化内部服务意识，通过提高业务员满意度和参与感来提高经销商（顾客）的满意度。销售员进步了，就会提高销售业组，提高销售业绩后得到了相应的激励，就会有更大的热情投入销售工作，形成工作质量不断改进的良性循环。 加大管理力度和培训力度无疑会增加企业业务员的参与程度。“业务员参与”与“销售质量”的相关程度甚高。因此，业务员参与程度增强后，企业销售的质量相应地就会提高。 （二）经销商 对销售网络进行全面质量管理，仅靠企业内部业务员的参与是不够的，还须向上游的经销商延伸，在发挥他们各自优势的同时，实现信息、人才等资源的优化配置和利益共享，形成真正意义上的共同受益与共担风险的战略伙伴关系。 企业对经销商管理有方，经销商就会有销售热情，会积极地配合企业的销售政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。企业应深谙现代经营的理念，认识到搞好与经销商的合作，就是借用社会资源为自己服务。销售网络是由厂商、各地总经销商、批发商和零售商组成的销售体系。在这一庞大体系中，每一环节上的商家的根本目的在于获取利润。正是利润这个无形的“结”将各个环节、各家企业连接起来，组成利益共同体，去完成他们赚取利润的工作销售产品。利润是销售网络赖以存在的生命线，必须坚持各个环节有利可图的原则。因此，企业要制定公平合理的经销商政策，本着“双赢”的原则，在观念上要舍得让经销商挣自己的钱。企业为经销商着想，实现自己对经销商的承诺，履行自己的责任，这样，经销商满意了，就会让企业也满意。 经销商是销售网络的中坚力量，为经销商提供销售全过程的服务是生产厂商的义务。这种服务主要包括：至对经销商的业务培训，帮助他们提高经营水平；2向经销商提供产品技术服务；3协助经销商发展二级批发商；4协助经销商开发周边市场；5会同经销商进行促销等。 一旦企业与经销商之间建立起长期稳定的合作关系，形成了利益共同体，就会大大降低交易时间和交易成本，保证稳定的销售和合理的利润率，同时筑起了竞争者的进入壁垒。 三、全过程的质量管理 质量是过程的产物，是过程间因果关系的产物，质量改进应伴随着过程改进。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。在销售过程受控的条件下，企业可以使资源通过过程方法得到最大限度的增值，并高效地达到预期目的。因此，抓好销售过程的质量管理是提高销售质量的关键。 企业是采取“结果导向”的直销管理，还足“过程导向”的营销管理在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后性。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策，如果单纯依据滞后的“营销结果”进行决策、管理，显然不行。因此，有必要对销售的全过程进行管理。 俗语说：预则立；不预则废。企业的销售活动也是如此。销售计划管理是销售网络质量管理的开端，是很关键的一步。它既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标，包括销售额目标、利润目标、新市场开发目标、货款回收目标和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；制定具体实施方案；落实具体执行人员、职责等。 企业在制定了销售目标后，实现这一目标的关键就在于两方面：一是销售目标要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的进度，及早发现销售活动中出现的异常现象及问题，立即解决。 （）对业务员的过程管理 业务员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此，管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即使有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程序与技能。 许多企业对业务员的管理特别粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后把业务员像放鸽子一样放飞到市场上，等着业务员给企业为来一份份定单、开发出一片片市场。这样往往给企业带来许多不良的后果，对业务员的过程管理已势在必行。 业务员在了解公司的销售目标及销售政策后，应制订每天的工作进度计划，包括计划拜访哪些经销商、拜访的时间安排、拜访目的（开发新市场、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货及其它），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写，这张表须由主管核签。 业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访经销商洽谈结果、客诉处理、货款回收、订货目标达成的实绩、竞争者的市场信息、经销商反映的意见、经销商的最新动态等资料，都填写在“每日销售报告表”上，并由主管孩签，批示意见。销售主管可以通过“每日拜访计划表”知道业务员每天要做什么；通过“每日售报告表”知道业务员今天做得怎么样。 在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解拜访经销商时花费的费用，以评价推销的效率，即将实际进度与计划进度对比，看是超前还是滞后，同时要分析原因，并作出相应的调整，以保证销售进度正常。 （二）对经销商的过程管理 业务员用于“内部人”，是“可往因素”，企业对其提有奖惩和任免大权，而产品一旦进入市场，所经过的均是外部环节，是“不可往因素”，企业把一些销售工作授权给经销商，这意味在一定程度上放弃了对如何销售产品和用售给谁的控制，一旦此环节完全失控，就会给企业带来严重的损失。 我国众多企业的销售政策是以销售量为中心，以近利为手段，以枝励经销商最大限度地销售产品为目的的政策。经销商为了自己的利益，总会想尽各种办法去完成销售份额，最终可能使市场在虚假繁荣中萎缩退化，给竞争对手以可乘之机，而若要重新规范和培育市场，则要付出巨大的代价。 企业在经销商过程管理中应注意做好以下几点： 首先，在选择经销商时，应对其进行综合的调查。调查的项目主要是其经营作风、是否有足够的销售经验、态度是否谨慎、所拥有的网络及控制能力、销售队伍、主管产品、销售规模及一些硬件设施的情况等。 其次，建立完善的网络管理制度体系，规范经销商的市场行为，用制度制止跨区销售。这种制度不可能通过上级管下级的方式来实施，只能通过双方签订的合同来体现。 再次，企业应针对所有经销商作出销售计划，并针对每个经销商作好详细的销售记录，将销售记录与历史记录、销售计划进行比较，考察其变化幅度，规定一个范围，超出范围就立即进行针对性的处理，查明原因，及时拿出有相应的解决方案，将问题消灭在萌芽状态。在执行过程中企业应与经销商作充分的沟通，统一双方的思想认识以求利益认同，使双方在问题解决方法上达成共识。 销售网络是企业永立不倒的基石，是企业最宝贵的资源之一。企业销售网络建设的全面质量管理通过不断拓展、完善销售网络，提高销售质量，以维持持续、高效的销售运作，进而达到企业的经茗目标，而不是以一时的投机取巧来获得利润。对企业来说，它是一种“可持续发展战略”；对顾客来说，它能使之得到更多不带水分的利益。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-