集团企业财务管理模式探讨.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-集团企业财务管理模式探讨 企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程,企业财务管理贯穿企业经营全过程,覆盖经营全方位。随着全球经济一体化和中国加入WTO,我国企业所面临的竞争亦将国际化,大中型企业为了自身的生存和发展,在国家的推动和支持下实施战略改组,通过联合,兼并,控股,参股等资本经营手段将企业培育成跨行业,跨部门,跨所有制形式甚至跨国界经营的,具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团,这对调整产业和产品结构,资源配置,提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带
2、来了许多新的问题。如:如何规范集团法人治理结构,如何处理集团集权和分权的关系,如何实现集团内部资金融通,如何制定集团内部转移价格,如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。一 现有企业集团管理模式1“集权式”财务管理模式。定义:集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司,集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策,而成员企业必须严格执行。特点:财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分财务决策权。优点:A :便于指挥和安排统一的财务决策,降低行政管理成本。B :有利于母公司发挥财务调控功能,完成集团统一财
3、务目标。C :有利于发挥母公司财务专家的作用,降低了公司财务风险和经营风险。D :有利于统一调剂集团资金,保证资金,降低资金成本。缺陷:A :财务管理权限高度集中于母公司,容易挫伤子公司经营者的积 极性,抑制子公司的灵活性和创造性。B :高度集权虽能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中于母公司,一旦决策失误,将产生巨大损失。2“分权式”财务管理模式。定义:指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制,管理和决策权进行适当的划分,集团公司只是专注于方向性,战略性的问题。特点:在财务上,子公司在资本融入及投出和运用,财务收支费用开支,财务人员选聘和解聘,职工工资福利及奖金等方面均有充分的决
4、策权,并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理为主。在业务上,鼓励子公司积极参与竞争,抢占市场份额。在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力。优点:A:子公司有充分的积极性,决策快捷,易于捕捉机会增加创利机会。B:减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。缺陷:A:难以统一指挥和协调,有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B:弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。C:难以有效约束经营者,从而造成“子公司内部控制人“问题,挫伤广大职工积极性。二 集团企业
5、财务管理的特点企业集团财务管理内容繁杂,涉及面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理,也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。企业集团财务管理本身具有强制性非强制性相结合的特征。强制性是统一性的要求,要使众多所属企业克服自身利益倾向,对一些重大事项如大额贷款投资项目,考核等实行集权,强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益,而对于一些无关紧要决策,则不必要强制执行,只可以担一些建设性的发挥。三 集团企业财务管理体制的构建企业集团财务组织的设计。1, 企业集团财务组织设计的目标2, 。组织设计的目的在于通过合理组织要素,使组织运行的更有效率,这是任何组织设计的共同要
6、求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系,统一各成员企业的财务行为,以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。3, 企业集团财务组织设计的原则。(1) 集权,分权适度原则。集团公司财务总部集权过多, 会影响子公司的理财积极性,但分权过度,也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限,特别是重大财务管理决策权,在此基础上实行适当的分权。(2) 权责利均衡原则。分权能否达到目的,与权责利关系处理密切相关。给予子公司,分公司的权限大,但承担的责任小,就容易产生滥用权力的现象,反之,给予的权限小,但承担的责任大,
7、则不利于调动子公司,分公司的积极性,因此权责应是对称的,均衡的。(3) 机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门,应与享有的财务管理何承担的责任相适应,这也是财务部门履行好职责的重要保证。4, 企业集团财务组织结构和部门设置。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度,权责利均衡,多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统,从纵向看在成员企业间存在着“集团公司(母公司)-子公司-孙公司”的多级控制关系;而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)-分厂(或车间)”的分层控制关系;从横向看,在每一控制层级中又按其职责设
8、置不同的职能部门进行资金,成本的归口管理和控制。具体讲,第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部,负责整个集团的资源分配,资金适用,投资管理等,总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。融资策划部。主要职责是研究,策划企业集团的筹资方式,筹资渠道,投资方向,投资方式等战略问题和重大财务决策问题,是企业集团的投融资中心。成本策划部。负责集团战略性成本管理,主导产品的成本策划工作,制定内部结算价格,同时对分工协作单位(子公司,分公司,关联公司)的成本核算,成本控制进行必要的业务指导。财务预算部。负责集团公司财务预算的编制,预算执行过程的控制和分析,预算执行结果的
9、考核,利润分配方案的制定等。营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间),集团公司与一般成员企业间的往来结算,贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司,它们属于企业集团的利润中心,在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动,并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售,并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂,车间或站队及其它费用单位,它们一般属于成本控制中心,对本单位的责任成员负责。 四 企业集团财务管理体制的选择。5, 核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说,领导、决策
10、是非常重要的。对于财务管理来说,尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型:(1)财务总监负责制。即由董事会授权,由董事长直接委派财务总监,再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是:直接体现董事会的授权,代表着投资者或股东的利益;缺憾:财务总监直接插于企业财务工作,容易造成新的所有者代表和经营者权责不清,同时权力过于集中于财务总监,也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造,建立了公司法人制度的企业。总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作,在总会计
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