营销管理资料.doc

=再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现=营销工作安排一、营销代表促销代表时下，不少酒店招聘营销代表时都不约而同地对应聘都提出一个（甚至是唯一的）问题：你手上有多少客户？工资待遇直接与促销业绩挂钩，或给你一个工资额，若完不成销售定额则扣你工资的百分之几。这对于原本没有掌握多少客户的应聘者来说，对此岗位自然望而却步。这也是造成许多酒店难以招到或难以留住营销代表的重要原因。 视营销代表为促销代表，这是对营销代表的职责不甚清楚甚至对营销观念认识有限所致。营销代表职责是什么？只是拉客户吗？当然不是。搞推销固然是营销代表的职责之一，假如说营销代表就是拉客户未免太偏窄了。诸如销售计划的参与制订与执行，市场网络的建立，客户回访、意见收集和客户感情的维系，对产品的开发和改进提出看法，以及进行团队、会议的业务谈判、跟踪服务等，应当说都是营销代表的任务。也可以这么说，营销代表的工作及其业绩既有显性的，也有隐性的。 许多酒店销售业绩不佳，不是从产品本身对目标市场的适应性及其质量上找原因，而是归咎于营销部工作不力。开起早会，唯营销部是问。这不但对于营销部来说是不公平的，而且极易成为其他业务部门推托自身责任的理由。一家酒店的销售成功与否是多方面因素的，在地段、价格都适宜的情况下，就看品牌的影响力了。好的品牌将使消费者产生购买你产品的信心。好的品牌将使消费者产生购买你产品的信心，而品牌又是建立在产品自身的质量和特色上。那种单纯靠营销代表与客户个人感情关系或靠拼价格的做法都不是长久之计和根本之策，只有产品本身具有吸引力和全员促销，才能保证销售成功。“让产品本身说话，使推销成为多余”应成为酒店上下和部门之间的共识。有了这方面认识，才能上下左右一条心，始终围绕目标市场不断调整产品对目标市场的适应性和不断改进产品的质量。诚然，在调整和改进中，营销部乃至营销代表的作用是不可或缺的。 给营销代表以工作压力是必要的，问题是这种压力怎么给，不能简单地把直接拉来客户的业绩与薪酬挂钩。换句话说，不能只看其显性的业绩一面，而抹去隐性工作成绩的另一面。我认为比较好的做法是，在分析各方面工作成绩的同时，可以结合显性的业绩在原有基本工资的基础上采取“加法”（即提成）而不是“减法”，这样才能使得营销代表既安心于本职工作，又不乏工作的动力。二、初次拜访客户的技巧初次见到客户时，不能迫不及待地向客户灌输产品情况，那样无异是撬开客户的大嘴，向他猛灌“信息垃圾”，导致客户与你面谈两三分钟即表露出不耐烦的情绪。所以，陌生拜访要先学会聆听，即：营销人自己的角色只是一名学生和听众；让客户出任一名导师和讲演者的角色。 前期的准备工作：有关本公司及业界的知识、本公司及其他公司的产品知识、有关本次客户的相关信息、本公司的销售方针、广泛的知识、丰富的话题、名片、电话号码簿。 具体的拜访流程设计可分以下几步进行。第一步，打招呼。在客户未开口之前，以亲切的音调向客户打招呼问候，如：“王经理，早上好！”第二步，自我介绍。讲明公司名称及自己姓名并将名片双手递上，在交换名片后，对客户抽空会见自己表达谢意；如：“这是我的名片，谢谢您能抽出时间让我见到您！”第三步，旁白。营造一个好的气氛，以拉近彼此之间的距离，缓和客户对陌生人来访的紧张情绪；如：“王经理，我是您部门的张工介绍来的，听他说，你是一个很随和的领导。”第四步，开场白。开场白的结构可以为：提出议程；陈述议程对客户的价值、时间约定；询问是否接受；如：“王经理，今天我是专门来向您了解你们公司对某某产品的一些需求情况，通过了解你们明确的计划和需求后，我可以为你们提供更方便的服务，我们谈的时间大约只需要五分钟，您看可以吗？”第五步，巧妙运用询问术，让客户一次说个够。 在结束初次拜访时，营销人员应该再次确认一下本次来访的主要目的是否达到，然后向客户叙述下次拜访的目的、约定下次拜访的时间；如：“王经理，今天很感谢您用这么长的时间给我提供了这么多宝贵的信息，根据你今天所谈到的内容，我回去后将好好地做一个供货计划方案，然后再来向您汇报，我下周二上午将方案带过来让您审阅，您看可以吗？” 有了第一次成功拜访的基础，就可以第二次拜访，并为最终获得成功、将产品成功推销出去打开局面。三、似是而非的酒店促销两误区这几年，饭店有两个叫得比较普遍的口号一个是“全方位促销”另一个是“全员促销”，这两个口号怕流行，反映出我们的市场意识强化了，也是给市场逼出来的，但却是两个似是而非的口号，在实践经验中形成两套似是而非的做法，实际效果不好，成为误区。 1、“全方位促销”的误区 所谓“全面位促销”就是每一部门都有促销任务，甚至当作指标往下压，其积极的一面是增强各个部门的市场意识，但进一步分析，就涉及到一个问题，各个部门的职能何在？每个部门都承担销售职能，那么该部门的自身职能怎么办？所以“全方促销”的口号提出来刚开始，觉得有“道理”，但仔细想一想，是行不通的，如此下去，会把饭店的管理基础，制度基础搞乱，所产生的负面作用是更大，这就类似工业企业，产品卖不出吧，卖出去就算你的钱，卖不出去就拉到，但工厂的产品还可以单列出来卖，饭店的产品怎么单列出来卖呢？有的饭店不仅提出口号，还制定了制度和奖励办法，一开始使用见效，时间长了就发现问题，实际是把整个企业的管理基础给毁了，这种口号听来有道理，所以叫“似是非而非”实际上不能提倡，有的饭店则从下面提出一口号，就是“后以围着前台转，前台围着客人转，一切围着效益转，这个口号很有针对性，因为在饭店的日常工作中各个部门各负其责，谁都认为本部门的工作重要，又经常发生部门之间扯皮，甚至各自都忘记根本的职能。我在饭店做总经理就见过这样的情形，饭店的工程部，客房部嚷嚷”你们销售部一开从早到晚在外面跑，吃香的、喝辣的、我埋头干活，而功劳还是销售部，工程部就不重要，这里面有一个相互沟通相互理解的问题，再如饭店的总经理都会碰到这种情况，很多人直接找总经理要房，我们一般办法就是躲，躲不过去就拖，如果从饭店总经理这里出最便宜的房，客人需要开房自然而然就把销售部甩开，直接去找总经理，总经理办公室变成市场销售总，销售就没法工作，但是同等价格，我们可以安排一个好的，如果是标准间，可以给VIP待遇，放一瓶鲜花或放一点水果，这个待遇可以给，但价格不能优惠，是否善于抓住商机，就看市场销售部本领。 2、“全员销售”的误区。在“全方位促销”口号的基础上进一步延伸，就叫“全员促销”，直到给每一个员工下指标，比如说餐厅服务员是一千元的销售指标，要是完不成，你就把你的亲戚朋友拉过来，也得完成，表面是充分调动员工的积极性，与企业共度难关，但是深入分析，同样是“似非而非”形成误区，如果这种思维形成具体方案执行下去，不但管理的基础打乱，服务基础也打乱了，员工关注的中心不是本职工作，那还讲什么服务？有些酒店甚至达到了极端把促销的指标分派到每一个员工的手上，要是做不到，只拿基本工资，做得到的按促销额提成，它的好处就是把员工在社会各个方面的资源都调动起来，比如说，谁的亲戚当官，经常有这样那样的活动，好了，那就到饭店里来，但马上就面临一个难题，就是来了之后按什么客人安排，怎么样的安排都不合适，如果一个员工从早到晚绞尽脑汁为完成促销指标而费神，他的本职工作又怎能做好。饭店是典型的“课层制”企业，必须有严格的管理基础，有相应的管理模式，这样才能有效的运转，配套规范化的服务才保得住，如果先是全员促销，让所有的员工都不知道自己该项怎么干，饭店怎样维持？再发展下去企业内部不会打乱仗，就谈不上外部竞争力，当然饭店员工本身也是是种资源，员工有各种各样的社会关系，员工通过社会关系给饭店增加收入，这是好事，应该鼓励，应该有适当的奖励制度，但最基本的是各在其位，各司其职。 例如珠海某酒店，从1997年开始的中秋“月饼大战”可谓“全民皆兵”的典范，该酒店的*来品牌中秋月饼，精湛的制作工艺和典雅的包装设计，在珠海可谓家喻户晓，1997年由于市场经济环境因素，时任的总经理为了更好促销，做出“全员销售决策”拉开了“全民皆兵”卖月饼的序幕，截止至2000年为止，每年中秋的这段时间，酒店就将销售计划分配到各个部门，各个部门又推派给每一个员工，部门和员工如不能完成任务，工资和资金都会受到影响，全体员工为了完成任务，就开始对酒店的客人进行轮番轰炸的月饼乐府大战，而且战况空前，第一年的情形还历历在目，客人的房车进入停车场，保安员的态度特别殷勤，接下来就是向客人推销月饼，让客人感到了节日的气氛，客人进入大厅，行李生开始向客人推销月饼，客人感到浓厚的节日气氛，客人到前台登记入住，前台接待生开始推销月饼，客人感受到纳闷，到楼层进入自己的房间，楼层服务员又向客人推销月饼，客人感到不理解，一般情况下客人入住后第一件事就是洗漱，电话响了，电话又传来了推销月饼的声音我想客人一定会气急败坏，如此下去大家都关心眼前利益，没有人关心企业的长远发展，而且往往是以企业的信誉为代价来满足眼前利益，是不可以提，它至少要以强化员工的市场意识，但不能真做，尤其不能视作救命法宝，如果在短期内来一个砸一个，企业的管理制度都被打乱了，饭店还怎么经营，服务质量又怎样得到保证？分析，同样是“似非而非”形成误区，如果这种思维形成具体方案执行下去，不但管理的基础打乱，服务基础也打乱了，员工关注的中心不是本职工作，那还讲什么服务？有些酒店甚至达到了极端把促销的指标分派到每一个员工的手上，要是做不到，只拿基本工资，做得到的按促销额提成，它的好处就是把员工在社会各个方面的资源都调动起来，比如说，谁的亲戚当官，经常有这样那样的活动，好了，那就到饭店里来，但马上就面临一个难题，就是来了之后按什么客人安排，怎么样的安排都不合适，如果一个员工从早到晚绞尽脑汁为完成促销指标而费神，他的本职工作又怎能做好。饭店是典型的“课层制”企业，必须有严格的管理基础，有相应的管理模式，这样才能有效的运转，配套规范化的服务才保得住，如果先是全员促销，让所有的员工都不知道自己该项怎么干，饭店怎样维持？再发展下去企业。四、以内部营销推进全面质量管理内部营销作为一种崭新的营销理论，突破性地把市场观念引入企业内部，可以有效消除全面质量管理实施的障碍，提高其成功率。本文并对如何实施内部营销来推进全面质量管理的实施进行了探讨。许多企业认识到了质量在日益激烈的市场竞争中的重要作用，并积极地推行全面质量管理，但却不能达到预期成效。有资料显示（BrianThomas,1994），全面质量管理失败的比例超过80%。GarySalegna和FarzanehFazel在不久前所做的一项研究表明，大多数企业不能成功实施全面质量管理是由于企业内没有形成支持性的组织文化，没有树立顾客导向的质量观，存在员工对变革的抵制、部门冲突、组织沟通缺乏、员工不能得到充分授权、高层管理者缺乏对员工的信任等障碍。本文认为，通过在企业内开展内部营销，可以有效地消除以上障碍，因而可以推进全面质量管理的成功。 内部营销的特点： 内部营销把市场概念引入企业内部，认为只有首先在内部市场开展积极的营销，企业才能更好地在外部市场服务外部顾客。这有两层内涵：一是管理者把员工看作是自己的顾客，重视员工需求，积极地与员工沟通，并通过互相协调的方法促使企业内部员工为顾客更好地服务。二是企业各部门视彼此为自己的顾客，加强部门之间横向沟通、信息共享与协作。内部营销有以下特点： 1.突破了仅仅把企业员工视为经营发展的工具、忽略员工需求的观念与管理方式，把提高内部顾客满意度作为企业经营的基础。认识到内部顾客满意到外部顾客满意的价值链是内部营销理论的重要贡献。实施内部营销的最终目的是为了更好地满足外部顾客的需求。内部营销是外部营销的基础，并且所有的活动都是服务于外部营销。 2.内部营销是一个企业的员工以及部门之间建立、保持和发展关系的过程，并且这个过程建立在相互满意的价值交换基础上，这和企业与顾客发展关系的原则是一样的。实施内部营销要求管理者首先考虑如何增加员工的让渡价值，而不能仅仅考虑从员工的工作中获取更多利益。 3.实施内部营销能使员工对企业各项经营活动有更高的参与度，并且其影响员工参与的作用力是“拉”式的，这和未实行内部营销的“推”式的员工参与有着很大的不同。GregBownds认为在这种模式中员工的参与能最大限度地与企业高层对企业整体改善的专注保持一致，因而有利于企业战略的推行；而“推”式的员工参与往往是被动的，与企业战略缺少整合，并且由于仅仅专注于参与活动本身，而不是专注于顾客的满意，在全面质量管理中容易和企业目标发生冲突。 4.实施内部营销后的企业组织结构更倾向于有机化，对于复杂的竞争环境有更强的适应能力。 内部营销在全面质量管理中的重要性 内部营销对于推动企业实施全面质量管理能起到举足轻重的作用： 1内部营销有助于企业树立顾客导向的质量观，这是全面质量管理实施成败的关键。顾客导向的质量观要求企业树立超越顾客期望的战略观（GregBounds，BeyondTotalQualityManagement，1994），这很大程度上又取决于员工的期望能否被满足。通过内部营销可以形成由员工满意到顾客满意的价值链，因为员工对待外部顾客的态度总是反映了自己在企业内被对待的方式，越重视内部员工需求，员工的满意程度越高，员工也会越重视顾客需求，越有可能建成一个以顾客为导向的企业。 2内部营销可以整合所有与质量相关的环节，能够明确各部门的质量责任。乔治达伊在市场驱动战略中指出：企业制定获得优异质量的计划，必须认识到企业中的每个人与每项活动都是先行活动的顾客，每个人的目标必须确保其产出质量符合活动链条中下一个顾客的期望值，如果能做到这一点，最终顾客的需要也就得到了满足。这是一个内部市场营销的过程，是优异的质量在企业活动链条中由内部供应者到内部顾客依次传递，直至传递给外部顾客，取得顾客满意的过程。内部营销把市场概念引入企业内部，认为只有首先在内部市场开展积极的营销，企业才能更好地在外部市场服务外部顾客。这有两层内涵：一是管理者把员工看作是自己的顾客，重视员工需求，积极地与员工沟通，并通过互相协调的方法促使企业内部员工为顾客更好地服务。二是企业各部门视彼此为自己的顾客，加强部门之间横向沟通、信息共享与协作。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。