水利公司客户手册职位评估.doc

职位评估客户手册

Manual of Bothwitz Job Evaluation System

北京博思智联管理顾问有限公司
2023年7月

目 录

第一部分 导 言 3
一. 关于职位评估 3
二. 职位评估的意义 4
三. 职位评估与薪酬设计 4
四. 关于本手册 5

第二部分 评估规则 6
一. 定义和理解评估对象——职位 6
二. 理解并掌握工具中的数字尺度 7
三. 评估规则综述 8

第三部分 技术原理 9
一. 知识技能 11
二. 职位影响 13
三. 监督管理 15
四. 工作责任 17
五. 问题解决 19
六. 人际交往 21
七. 工作环境 23

第四部分 操作程序和方法 24
一. 职位评估基本方法 24
二. 职位评估程序 25
三. 关键点控制点 25

第一部分 导 言

从80年代末到现在，职位评估受到的重视限度逐渐增长，并且得到了越来越广泛的应用。其因素重要在于——职位评估相对客观和公正的比较不同工作性质、工作内容的职位之间的相对价值。
博思智联职位评估系统（Bothwitz Job Evaluation System）是一种职位评估的系统方法。系统在不同规模、不同行业、不同性质的公司进行了大量应用，积累了丰富的评估数据，通过记录学、管理学和人力资源管理专家的不断优化，形成了现在易于运用的评估系统。
本手册简要介绍了博思智联职位评估系统各维度的含义以及职位评估项目中评估工作的操作方法、注意事项。

职位评估：一种系统地测定不同职位在整体组织结构中相对价值的技术方法，通过培训和有经验的评估人员采用职位评估工具，可以使得不同的工作之间可以进行比较。
一. 关于职位评估

一方面，职位评估是一项注重实践的技术。尽管职位评估技术采用了数字或代码来进行量化分析，但是它仍然是是以主观判断为基础的，仍然是不完全精确的。职位评估不也许达成物理测量的精确限度。
职位评估的着眼点是通过标准化（对主观判断过程的标准化、评价维度的标准化、计分方法的标准化）来尽量客观、真实地反映职位价值的相对性；而不是追求绝对意义上的定量化和精确性。
对职位评估进行“理论性”的培训十分重要，但是更为重要的是评估人员必须通过实验和应用学习和掌握职位评估方法——评估人员通过熟悉和了解的职位，并与其他评估人员共同研讨对同一职位进行评估的意见，学会如何应用这一技术方法。
另一方面，对一个职位与其他职位相比作出判断，很大限度上取决于了解该职位的工作是如何开展的。这种说法似乎平淡无奇，但是它着重强调这样一点，即评估人员在职位评估之前必须花费相称的时间于彻底了解所评估职位的工作情况。
最后，对职位价值判断的过程需要对个人---评估人员的意见进行取舍、整理和修正。职位评估法是一个严谨的方法，假如应用得好，将帮助评估人员做出十分接近实际情况的客观判断；但是，每一个评估人员都不免受到个人主观性的影响，只将一个评估人员的评估意见作为最终结果存在相称的犯错误的也许性，因此，公司必须将所有职位的评估结果进行整理和修正，以保证职位评估标准的一致性、结果的可靠性。

二. 职位评估的意义
1. 为建立具有公平性的工资等级提供依据（是“基于职位的薪酬体系设计”项目的基础）
2. 可以明确划分职位的级别，宏观了解职位的互相关系
3. 为职位发展计划的制定奠定基础
4. 有助于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行

三. 职位评估与薪酬设计
职位评估是建立以职位为基础的薪酬管理系统的基础工作。
通过职位评估建立公司内部的职位等级系统，并以此为基础，与市场薪酬水平相比较，可以有助于公司建立内部公平、外部有竞争力的薪酬系统。
特别需要注意的是，职位评估所得到的职位价值的评价分数，不可以直接相应职位的薪酬标准，而需要依据职位评价分数划分职位等级，并综合考虑公司的运营条件、薪酬策略、市场薪酬水平等诸多因素，拟定统一等级内的职位的薪酬标准。

图1：职位评估与薪酬
薪酬设计
职位评估
工作分析
职位分析
职位描述书
薪酬标准
市场比较
职位评估
职等结构
选取标杆职位
公司分析
薪酬结构

四. 关于本手册
本操作手册涉及对《博思智联职位评估系统》的理论技术和操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于公司职位评估工作中的依据。
同时，本操作手册可以用作贯穿职位评估工作始终的参考资料，但是手册不是“金科玉律” 。手册旨在通过必要的介绍以帮助评估人员理解博思智联职位评估系统的基本概念，指导评估人员分析整个职位并帮助他们达致合乎逻辑、接近真实的决定；不同的公司在职位评估的过程中，对评价因素、维度、水平的理解都不也许完全相同，重要的是在公司职位评估工作中遵循一致的评价程序和标准，而不是“一字不差”地按照手册进行操作

第二部分 评估规则

　　职位，也称岗位(Position)，是组织分工的最小单元。在组织中，一定期间内，集合若干项职责、任务和权限，就构成一个职位。
一. 定义和理解评估对象——职位

为了更好地运用职位评估工具，尽也许地保证不同职位比较的基础公平合理，应当——
§ 评估职位，而不是任职的人员
评估人员务必不理睬究竟谁实际担任了该职位。这是由于担任该职位的人其工作状况也许在平均水平上也也许在平均水平之下；而我们所评估的职位应当是其任职人员的工作表现达成标准、完全可以接受的状态（事实上，任职人员的工作表现很有也许不能达成、或是超越工作标准）。
§ 所评估的职位应当是现实存在的。
而不是职位过去的状态、几个月后也许存在的职位、更不是人们主观认为的这个职位“应当是什么样子”。每个人对职位应当是什么样子的理解都有差异、甚至完全不一致，但是对职位现状的认知和理解可以更容易地达成一致。
§ 职位评估应不参照现行的职位等级或报酬标准
现有的职位等级结构可以有助于评估人员理解、掌握和更好地应用新的职位评估方法——这种假设是靠不住的。尽管我们不希望颠倒职位方面现存的高低等级（当然，通过实践这种情况是基本不存在的），但是在从一种评估法转到另一种评估法时，一开始就不带框框是明智的。

二. 理解并掌握工具中的数字尺度
为了测量并表达不同职位之间的价值差异，博思智联职位评估系统是以“级别”和“数字尺度”为基础的评估系统。数字自身只是一种表达判断的方便形式，因此在评估过程中起一种从属作用。
§ 评估过程中，以不同的级别描述不同职位的状况。
在判断两个以上职位价值差异的过程中——
1）假如仔细审议了所有实情之后，评估委员会不能看出两种职位之间的差别，则这两种职位大小相等。
2）假如委员会通过非常仔细的审议之后，只能看出两种职位之间小的差别，这是一种1个级的差别。
3）假如委员会通过审议之后能过看出明显的差别，这很也许是2个级的差别。
4）假如未经具体辩论，存在一种明显的差别，则这是3个级或者更大的差别。
上述经验规则在各机构数年的使用中证明是有效的，他们的运用有助于做到前后一致。
§ 评估结果，以数字尺度加以表达
定量化的职位评估结果，可以有助于公司进行不同职位相对价值差异的内外比较，也可以帮助公司与任何其他使用同样职位评估工具的公司进行互相比较。
需要注意的是，表达职位评估结果的数字，并不是与职位的薪酬标准存在一一相应的直接联系。

三. 评估规则综述
1. 评估职位，而非任职者
2. 评估职位现在的状态，而非过去、将来或盼望
3. 评估职位对公司的相对价值
4. 评估结果需要在职位调整、变化后重新调整
5. 不是职位非常繁忙就代表职位的价值大
6. 职位评估得分不等于职位薪酬
7. 评估过程中不要考虑现有的薪酬等级

第三部分 技术原理

在很多公司以往的经验之中，通过直接判断和比较公司内各个职位的价值差异，同样可以将职位排序并划分出等级。
但是，由于衡量标准过于主观和不系统，同时公司规模越来越大，变化越来越快，在职位的性质差别相称大、职位自身经常变化的情况下，对“所有”职位直接划分等级变得越来越困难。因而，在这种情况下，有必要研究并选择合适的反映不同职位重要限度、所有职位共同的和可辨认的因素，并将其作为评价职位价值的基础。

博思智联的经验表白，有七个方面的职位内容要素是所有职位共有的、并可以对职位相对价值大小进行评估。通过对职位在四方面七因素上进行评价，并将各因素得分综合，用以判断不同职位价值的相对大小。

图2：职位评估因素
1. 知识技能
知识经验
教育水平
2. 职位影响
影响范围
奉献方式
3. 监督管理
职责范围
管理深度
4. 工作责任
工作范围
独立性
5. 问题解决
复杂性
创新性
6. 人际沟通
沟通目的
频率
范围
7. 工作环境
加班
环境危害
博思智联职位评估因素
范围

1. 知识技能：
重要评估任职者从事本职位工作所必需的知识、经验、技能，这一规定任职者不仅要从教育过程中获得，同时还需要从工作经验、培训、社会经历当中获得。

2. 职位影响
重要评估职位对公司的奉献方式及其最典型的工作成果（即工作产出）的影响范围。

3. 监督管理
重要评估职位在管理下属员工中所负有的责任，涉及到管理的深度（层次）与管理幅度。

4. 工作责任
重要评估职位行动及其产生的后果所应负的责任、受控限度。

5. 问题解决
重要评估职位在开展本职工作时，所面临问题多样性、复杂限度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性规定。

6. 人际交往
重要评估职位在必须同别人交往时的方式、方位、深度。

7. 工作环境
重要评估任职者的工作环境对身体或心理所导致影响的限度。

一. 知识技能
1. 要素解释
知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具有的知识、技能与经验的范围和水平，同时涉及任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。

2. 因素划分及因素水平说明
本因素划分为“知识经验”和“教育水平”两个维度，具体如下：
知识经验
教育水平
1
2
3
4
5
6
7
8
简朴技能规定
专业技能规定
管理技能规定
专业技能规定
1
高中
及以下
清洁工

2

3
大学

出纳

4

HR
专员
财务
主管

5
研究生

6

首席科学家

Ÿ 知识经验
重要指职位所需具有的知识、技能与经验的范围和水平。
Ÿ 因素评价水平重要从以下几个方面进行描述：
1) 职位所需具有的培训经历或工作经验乃至管理经验的限度
2) 职位规定具有技能的复杂限度
3) 职位需要运用知识的复杂、进一步及纯熟限度
4) 职位对知识创新拓展的规定等；
Ÿ 因素水平：
1) 基本无需教育和培训，可以在几天内掌握从事的工作任务。
2) 需要几天到几个月的培训或工作经验，以及从事简朴的、常规的或反复性的工作的知识与技能（阅读、书写、计算、简朴设备操作等）
3) 需要简朴应用单一专业领域的标准规则、程序
4) 需要应用几个专业领域内的标准规则、程序或掌握并纯熟应用一个专业领域内的标准规则、程序
5) 除应用外，还需要掌握某专业领域内的原理、概念与方法，完毕复杂、多样、无标准化程序的工作
6) 需要具有系统、广泛、进一步的技术专业领域的经验
7) 需要系统掌握一个/多个领域内的广泛、进一步的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专业人才的能力
8) 具有一个/几个领域内精湛、前沿的知识技能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内/国际声誉、解决最具有挑战性问题的专家。

Ÿ 教育水平
重要指人员胜任职位规定所需要的、适宜的学历水平。教育水平要素描述简练、清楚，在此不做重点说明和解释

二. 职位影响
1. 要素解释
职位影响要素重要评估职位的最典型的成果（即产出）对公司的奉献方式及其影响范围。

2. 因素划分及因素水平说明
本要素划分为“影响范围”和“奉献方式”两个因素，具体如下：
影响范围
奉献方式
1
2
3
4
5
6
7
8
很少
影响
影响部门工作
影响多个部门
影响多个
职能领域
1
支持性奉献
前台

2
间接影响

会计

HR
经理

3
直接影响

仓储部助理

4

销售员

销售
总监

5
决定性影响

总经理

2.1. 影响范围
重要指职位的行为、结果影响到多大范围的公司业务和管理工作。
Ÿ 因素评价水平重要从以下几个方面进行描述：
1) 对公司运营有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响
2) 工作结果影响部门内、外部一项或几项类似工作的有效性
3) 工作结果影响部门内、外部几项不同类别工作的有效性
4) 工作结果影响到部门整体的工作绩效
5) 工作结果影响到单一职能或业务领域内多部门工作的有效性
6) 工作结果影响到多职能或业务领域工作的有效性
7) 工作结果对全公司范围的影响

2.2. 奉献方式
重要指职位工作结果对公司的奉献方式；
Ÿ 因素水平重点解析：
1) 支持性奉献（水平1），重要指后勤支持、内部服务性质的职位的奉献方式；
2) 间接影响（水平2），重要指在人力资源/财务/记录/信息技术/法律等专业领域内对公司的业绩产生影响的职位，这种影响相对来说是间接的；
3) 直接影响（水平3-4），职位的绩效可以直接对公司的业绩产生影响，如销售部门的职位；
4) 决定性影响（水平5），重要指其决策可以给公司带来决定性影响的职位，如从事高层管理的职位。

三. 监督管理
1. 要素解释
监督管理要素重要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。

2. 因素划分及因素水平说明
本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个因素，具体如下：
监督职责
下属人数
1
2
3
4
5
6
7
无
业务
监督
微观管理
宏观管理
1
无下属
销售员
行政
监察

2
20人以下

3

HR经理

4

5
100人以下

6

7
100人以上

生产
副总

8

总经理

2.1. 监督职责
Ÿ 因素评估职位在管理深度上所负有的责任；
Ÿ 因素水平重点解析：
1) 没有人员监督、管理的职责
2) 对部门内外的专项业务实行监督，负责检查、指导别人的工作，但互相不存在行政从属关系
3) 对别人工作活动负有固定、直接监督权限，要计划、监控和检查直接下属的工作
4) 通过下属管理者对基层员工实行管理。（2个层级的人员管理）
5) 通过下属管理者对一个或几个职能／业务群体实行管理(副总)（2个层级的单/多职能管理）
6) 全面管理一个具有多项职能的运营单位或战略机构
7) 管理多个运营单位或战略机构

2.2. 下属人数
要素归纳简练、清楚，在此不做特殊说明和解释

四. 工作责任
1. 要素解释
工作责任要素重要考察任职者所在职位承担工作的受控限度和承担责任的领域。

2. 因素划分及因素水平说明
本要素划分为“工作范围”和“独立性”两个因素，具体如下：
工作范围
独立性
1
2
3
4
5
6
7
8
9
部门内部工作
跨部门工作
一个或多个组织范围的工作
1
工作程序受控

文秘

2

3
依常规、政策或战略工作，结果受控

工艺组长

4

HR
经理

5

生产副总

6
依公司或董事会目的工作，受集团控制

总经理

7

2.1. 工作范围，
Ÿ 因素评估职位承担工作的责任领域大小。
Ÿ 因素水平重点解析：
1) 反复性的活动
2) 工作内容由几个相似的工作组成（
3) 工作内容为部门内几项性质不同的工作
4) 承担整个部门范围的领导工作
5) 领导一个职能/业务领域内多个部门的工作
6) 参与公司某项跨职能／业务领域工作的领导工作
7) 领导一个运营单位或战略机构
8) 领导两个或更多运营单位或战略机构

2.2. 独立性
Ÿ 因素重要评估职位完毕工作的独立性和受监控限度；
Ÿ 因素水平重点解析：
1) 任务明确，操作方法明确，随时受到上级指示和控制
2) 在一定职责范围内开展工作，操作程序明确，受到程序监控
3) 根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后（
4) 在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果受控制
5) 在公司战略目的的指导下开展工作，结果受控制
6) 根据公司目的工作，由集团总裁控制
7) 根据董事会制订的目的和原则工作，由集团董事会控制

五. 问题解决
1. 要素解释
问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂限度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性规定。

2. 因素划分及因素水平说明
本要素划分为“创新性”和“复杂性”两个因素，具体因素水平划分如下：
复杂性
创新性
1
2
3
4
5
6
7
简朴或
规律性任务
复杂多变
的任务
高度复杂且
独特的任务
1
无创新
前台
出纳

2
改善现有方法

3

HR
专员

4
创建
新方法

客服
主任

5

销售
经理

6
进行
新发明

技术
副总

7

2.1. 复杂性，
Ÿ 评估职位工作复杂限度和分析问题情境并做出结论的困难度；重要从所面临问题的本质、数量、多样性、复杂限度进行描述；
Ÿ 因素水平重点解析：
1) 任务、活动清楚、简朴，基本上天天都是同样的，很少有选择余地
2) 任务由几个互相联系的环节、程序和方法构成；完毕任务需要基于知识和经验做出简朴判断
3) 面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要在几个方法中选择，通过一段时间后，答案趋向规律化。
4) 面临的问题和情境总在变化，需要分析推理以获得解决方法，可以参考现有的解决方法，但无法直接运用现成的做法。
5) 面临的问题复杂、多样，需要复杂、广泛和细致的调查分析。
6) 面临的问题复杂多样，需要基于多领域、深层次、复杂、大量的信息，做出分析、判断和决策
7) 面临的问题通常是独特的，无论在公司内部或外部以前都没有解决过，没有已知的先例可以借鉴。

2.2. 创新性
Ÿ 因素重要评估职位的创新性规定；重要从创新限度和创新成果对公司的影响限度进行描述；
Ÿ 因素水平重点解析：
1) 无须发明改善，一切已有明确规定
2) 基于现行办法的一般性改善
3) 改善现有方法和技术
4) 创建新的方法和技术，对公司运营产生局部或微小影响
5) 创建新的复杂的方法和技术，对公司运营产生广泛或深远的影响
6) 进行前所未有的新发明，对公司内外产生广泛或深远影响
7) 在科学前沿领域的新发明，产生跨行业的进一步广泛影响

六. 人际交往
1. 要素解释
人际交往要素重要评估职位在必须同别人交往时的方式和限度、层次。

2. 因素划分及因素水平说明
本要素划分为“沟通目的”、“沟通频率”和“沟通范围”三个因素，具体因素水平划分如下：
沟通目的
沟通频率
1
2
3
礼节性的规定
通过沟通施加影响
有重大影响的谈判
1
少量、难度低的沟通
技术员

2
定期/不定期地有一定难度的沟通

HR专员

3
沟通是该职位本质的一部分

销售人员

合资谈判
沟通范围
内部
外部
内部
外部
内部
外部
1
2
1
2
1
2
n 本要素描述简练、清楚，在此不做特殊说明和解释。
2.1. 沟通目的
1) 一般礼节性的规定，或是传递、获得信息
2) 通过沟通对别人施加影响、规定与别人合作，如谈判、销售等
3) 对整个公司发展有重大影响的谈判和决策
2.2. 沟通频率
1) 只需少量、定期、内容明确、难度很低的沟通
2) 需要定期/不定期地进行有一定难度的人际沟通
3) 沟通是该职位本质的一部分，必须通过广泛、进一步的沟通以保证任务完毕。
2.3. 沟通范围：
1) 重要在公司内部进行
2) 客户、相关公司、政府部门，或者同一个集团内部互相之间高难度沟通

七. 工作环境
1. 要素解释
工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所导致影响的限度。

2. 因素划分及因素水平说明
本要素划分为“出差频率” 、“加班频率”和“环境危害”三个因素，具体因素水平划分如下：
出差
加班
1
2
3
一般 （0-2天/月）
中档 （3-7天/月）
频繁 （7天以上/月）
1
一般
（0-1小时/天）
出纳

2
中档
（1-3小时/天）

车间
主任

3
频繁
（3小时以上/天）

销售
人员

环境危害
没有/轻微
中档
严重
没有/轻微
中档
严重
没有/轻微
中档
严重
1
2
3
1
2
3
1
2
3
本要素描述简练、清楚，在此不做特殊说明和解释。

第四部分 操作程序和方法

一. 职位评估基本方法
依据公司不同的公司文化、管理哲学、公司结构、成本和资源等多方面考虑，公司可以选择以下方式进行职位评估——
1. 公司独立进行职位评估工作
从成本角度考虑、或是对征询机构能力的紧张，部分公司倾向于独立开展职位评估工作。评估人员非常熟悉公司内部的所有职位，对作出准确判断有所帮助；同时，这种做法对公司的专业能力也是很大考验， “不识庐山真面目，只缘身在此山中”，如何保证评估工具、评估过程控制的科学和合理，如何避免内部人员评价也许的片面性和偏见特别需要关注。
2. 公司与征询机构合作，共同进行职位评估工作
2.1. 方法一：全封闭式
Ÿ 由顾问组独立进行，只就评估结果与客户沟通和报告，
Ÿ 评估效率高、成本低、评估标准统一。难以保证征询顾问对不同职位的结识到位；公司参与限度低，对评估结果的认可较为困难，当需要进行新的职位评估时，公司自主实行能力也许局限性。
2.2. 方法二：半公开式
Ÿ 由顾问组与公司人力资源部进行评估，之后向业务单位领导报告评估结果，
Ÿ 业务经理缺少参与，对评估结果的认可限度也许局限性，后期需要大量的解释和说明工作。
2.3. 方法三：公开式
Ÿ 由顾问组与公司人力资源部、业务经理或代表共同进行评估
Ÿ 可以很好地结合业务经理“对职位的结识”与顾问组“对评估工具的结识”双方的优势，可以帮助业务经理掌握一致的评价标准；评估结果认可限度高。但是需要的时间、资源较大。

二. 职位评估程序
以公司与征询公司合作，采用开放式职位评估方法为例，说明职位评估程序

选取标杆职位（征询机构、公司）

评估准备（征询机构、公司；组织、培训）
标杆职位评估（征询机构、公司；职位评估研讨会）
非标杆职位评估（公司）

职位评估结果整合（征询机构、公司）

建立职位等级结构（征询机构、公司）

三. 关键控制点
1. 评估时机选择
1.1. 在没有职位价值体系的公司中，当公司处在以下状态时，最适宜进行职位评估工作
Ÿ 构建以职位为基础的薪酬体系时
Ÿ 建立员工发展通道体系时
1.2. 在已经建立职位价值体系的公司中，当公司处在以下状态时，适宜再次进行职位评估工作
Ÿ 公司机构变化
Ÿ 公司职位增长
Ÿ 公司职位职能变动

2. 评估准备工作
2.1. 成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。
委员会成员组成及工作职责说明如下：

委员会成员
典型职位
工作职责
工作阶段
工作职责
1
委员会主席
副总
人力资源部经理
评估准备
评估工作的组织
评估现场
评估过程的监督、协调
2
评估委员
各部门经理
评估现场
本部门职位等级的评估
3
评估监督员
各部门经理
评估现场
评估过程的监督和职位等级调整建议的提出
4
信息提供人
职位任职者
评估过程
提供职位说明书等职位信息

2.2. 通过工作分析，完毕职位说明书
Ÿ 明确部门职位设立与分工
Ÿ 明确职位工作信息，涉及职位职责、产出、工作联系、任职规定等内容

2.3. 选择标杆职位
Ÿ 职位评估自身是衡量相对价值，其目的在于建立职位等级体系，选择标杆职位相称于用抽样的方法，简捷、低成本地建立职位评价的框架结果。
Ÿ 一般考虑以下因素，选择标杆职位
1) 任职者较多
2) 岗位职责较清楚
3) 公司中的关键岗位
4) 反映公司整体结构，涉及公司不同层级、系列的典型职位
5) 公司中的固定职位，非临时性的

2.4. 设施准备及文献资料准备
Ÿ 评估工具：《职位评估因素表》、评估结果登记表
Ÿ 参考文献：职位说明书等其他有助于说明职位具体情况的其他管理文献，例如，部门内部流程图、工作日记
Ÿ 评估设施：评估会议室、写字板

2.5. 评估培训
Ÿ 参与人员：公司中层及以上人员
Ÿ 培训内容：职位评估的定义、职位评估的意义和目的、职位评估工具介绍、职位评估操作方法、职位评估结果及应用
Ÿ 培训准备：培训资料、会议室、投影仪

3. 职位评估研讨会——标杆职位评估
3.1. 参与人员：职位评估委员会成员
3.2. 目的：
Ÿ 通过充足讨论，评估委员会成员就标杆职位达成一致的评估意见，形成公司职位评估结果的框架；
Ÿ 同时，通过讨论过程中的沟通、研讨和讲解，帮助每一位评估委员就评估因素、水平形成更为进一步、一致的理解。
3.3. 角色分派：主持人（征询公司代表、委员会主席或人力资源部经理）
3.4. 评估操作技巧：
Ÿ 在进行评估之前，请务必充足熟悉待评估职位的工作职责、任务等基础信息，可以充足了解职位说明书为最佳；
Ÿ 评估开始后，由低层到高层顺序发言
Ÿ 评估过程中为了帮助大家理解评估工具，一方面选出1-3个相对简朴、评估委员对其理解较为一致的职位，对其所有因素进行评估；其后，考虑到评估效率问题，按照因素的顺序进行评估，即先评估所有职位的第一个因素，再评估所有职位的第二个因素……；
Ÿ 原则上，需要每一位评估委员通过充足讨论，达成一致的意见；在个别职位的个别维度难以形成一致的评价意见时，可以暂时搁置，评估完其他职位之后再重新讨论
Ÿ 在此项工作开展时，请随时在记分表中记录各因素的水平数值，以便后期转换分值；

4. 划分职位等级，建立职位等级体系
n 假如职位数量较少，将会出现比较明显的等级趋势，根据自动显示的阶梯形态划分等级
n 假如职位数量较多，一般来说
­ 在150-400个职位之间，划分等级约在10个左右；
­ 职位数量大于500而小于800，划分等级约在16个以内；
­ 职位数量大于800，划分等级约在20个左右
n 每等级内最佳保证职位数量在50个以下

5. 评估结果确认及调整
评估结果由公司决策层进行最终确认，如发生对评估结果质疑的情况，则由公司决策层与评估委员会共同进行调整。

注：在已经建立职位价值体系后，假如有个别职位发生调整，如数量增减、职责变化等，就经验而言，采用插值法比重新进行评估效果更好。