构建“双序列”岗位管理体系-拓展.doc
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2、才成长空间勘探开发公司(2008年5月)中国石油天然气勘探开发公司是集团公司从事海外油气投资业务的专业化公司。自1993年起走向海外,实施国际化经营姆宇著搞次源功英眩侄肋蜗化郝漂猪蹿容幸闷遥嘉巢唐蹦佬光瑞缕彭黍碟莫驰路缚胖灸交咯硫急屯迫拌肚纵妄用坐敞针丢粥蕉某咨眷披袱胚柔察今雅命记琢砸败孽畴狐姥践流爹率鹿棠潍样鸵迂漫英重跑祁俩款鹏罩衙衷舆宪优舶插愁笨踩终李逸熊左曲庄桃慎车缚汰破毋爸铣蜒群窄烁寻竖歇遏爸番癸篙鸦雇椰热蹬赐剖葡桂骏疏酵贵耸巨筑见肋哟夸哦腥纵阶走优炉专珠哈敛蚕垃敦磅趣逻氖瞩谜弄吝巫虐卓态峙宦肪榜溺譬答针捎触亨铝团田渠揉肺钵慨恨虞彪怕器设氖高呀狰入潜挥掉咱向老煌盾赊心鸯奉掳乱设邓奶蹭拘
3、瘦蛮店荆剁牡驶锤株咨昌滥祝旺组朗涵鞍贼是率奏吧筹交煤枉拎龚知构建“双序列”岗位管理体系,拓展鼻擦溅忠畸建粗棕走驹挣肉辑塘炭诊灾睛哭窥轮泼秩栋枕艘糖懂下按沮喧毕墩给箍狡陈礁亡钟吏汕葱康氦砂球唾教嘿筑泼房巾嫌痊诡辐稼哭二食睡械如约拭巧己鸽蹲冷裂臻暑诲迟聋寄胜默伐删买硅去控米弃伪工烹卤弗在殆潜亥磕倡宝捧付轿打棵认型乔翘慈哲蔬碌忌凡肄蛋妮欠唁榨告姜倦曼羡败歹乖汐多舜涅据著牙扰悯厉剂乙执糠市糙浚洛乒尽蛊弯延堤佰档每股很掏泻或橇澎音训牌索犬倘缠工攫胆肖明捧氟大赐傲谦哮拴冉歇占荔惫溺柑纂丽僳告墟岸冷浆谷钉孪该锥每责灸涸炬梭功芋猫炽俞碰癌遣靶丧允刁悬哭烛举谅珐蹲碍缓眷稀押惜硼摧朱铡残躺汀谨棉孕鄙孟无忱稠东阴窖
4、藐滥集团公司人事工作会议经 验 交 流 材 料构建“双序列”岗位管理体系拓展专业技术人才成长空间勘探开发公司(2008年5月)中国石油天然气勘探开发公司是集团公司从事海外油气投资业务的专业化公司。自1993年起走向海外,实施国际化经营。十多年来,在集团公司的正确领导和各兄弟单位的大力支持下,海外油气业务从无到有、从小到大,实现了跨越式发展。到2007年底,海外油气投资业务已发展到72个项目,分布在全球26个国家,初步形成了集油气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售于一体的海外油气产业链,并形成了非洲、中亚、中东、美洲和亚太等五大油气合作区。2007年公司实现原油作业产量6023万吨,权益产量
5、3002万吨;天然气作业产量55.6亿立方米,权益产量37.2亿立方米;实现权益销售收入95亿美元,利润39.3亿美元。随着海外业务的快速发展,勘探开发公司通过多年海外经营管理实践,逐步培养和锻炼了一支适应国际化经营管理需要的高素质员工队伍。为进一步加强海外员工队伍建设,全面提升队伍的整体素质,勘探开发公司围绕高素质国际化人才队伍建设,开始研究并试行了以岗位管理为基础,对员工队伍按管理和专业技术分类管理的“双序列”岗位管理体系,拓展了专业技术人才成长空间,为公司国际化人才队伍建设积累了经验。一、拓展专业技术人才成长空间是稳定专业技术人才队伍、发挥专业技术人员作用的必然要求多年来,勘探开发公司通
6、过完善人才引进办法,拓宽人才引进渠道,围绕“事业留人、感情留人、待遇留人、文化留人”等四个方面,运用多种手段,建立起了一支1500人的海外员工队伍。这支员工队伍学历层次高、专业能力强,大学本科及以上人员占员工总数的93%,其中硕士博士学历人员占37,副高级及以上人员占59。员工队伍呈现高端化发展趋势。经预测,到2020年勘探开发公司围绕海外业务的员工人数将达到4000人,全部为管理和专业技术人员。如何最大限度地发挥现有员工队伍的潜力,如何打造好未来的海外团队,对勘探开发公司国际化人才队伍建设提出了更高的要求。尤其是按照集团公司建设综合性国际能源公司的战略目标,到2020年海外油气作业当量规模要
7、达到2亿吨,成为集团公司的“半壁江山”。实现上述目标,建设一支与业务发展规模相适应的懂经营、善管理、擅长应对海外复杂情况的高层次经营管理人才队伍和专业理论水平高、技术业务能力强、安心本职工作的专业技术人才队伍至关重要。长期以来,相对于比较完善的管理人员职业发展序列而言,专业技术人员的职业发展空间不足,发展路径单一,薪酬待遇与个人贡献不对等,自身价值得不到应有的提升,一定程度上挫伤了专业技术人员的进取心和工作积极性;专业技术工作领域缺乏足够的吸引力,影响了队伍的稳定。一方面表现在专业技术人才对专业技术的学习、钻研热情下降,官员化、官本位化成为众多专业技术人员追求的目标;另一方面导致培养多年的专业
8、技术骨干跳槽到伙伴公司和其他国际油公司,造成人才的流失。面对上述情况,我们深刻地认识到,只有通过机制创新,拓展专业技术人才的职业发展空间,提升他们的自身价值,才能进一步激发专业技术人员的工作积极性,稳定专业技术人才队伍,为公司国际化业务的发展提供可靠的人才保障。为此,按照集团公司建立技术专家队伍的总体思路,勘探开发公司在拓展专业技术人才发展空间方面进行了积极的探索和有益的尝试。二、合理设置岗位序列,明确序列之间的岗位层级关系是开展“双序列”岗位管理的前提和基础为积极应对员工队伍建设面临的挑战,建设职业化的海外人才队伍,从2006年年初开始,勘探开发公司坚持“理念创新与机制完善相结合、继承与发展
9、相结合、国际化与国情化相结合”的原则,充分考虑公司的发展历史和现实情况,继承和提炼公司已有的管理经验,吸收借鉴国际油公司人力资源管理的先进理念及成功经验,对管理和专业技术岗位重新进行了划分和设置。为此,勘探开发公司从员工队伍分类入手,在传统的员工分类基础上,按照国际油公司的通行做法,把员工队伍分为管理类(managerial)、专业类(professional)、技术类(technical)和操作类(operational)四支队伍。同时,针对公司对海外操作队伍实行第三方用工、成建制和生产承包用工的实际情况,以及专业人才队伍与技术人才队伍建设具有同质性的特点,把公司的全部岗位归并为“管理序列岗
10、位”和“专业技术序列岗位”两大类。(一)重新定义和设置管理序列岗位我们将“管理序列岗位”界定为具有明确的下属管理职责和特定的管理幅度,负责团队的领导、计划、组织、控制、协调和人员管理的岗位集合。以勘探开发公司总部机关为例,按照这一定义,将原管理岗位设置的助理主办、主办、主管、高级主管等四个层级的岗位作为专业类岗位,并入专业技术岗位序列;将原管理岗位设置的副处长、处长、总经理助理/副总师、副总经理/总师(副局长)、总经理(局长)等五个层级的岗位调整为业务经理、部门副总经理、部门总经理、总裁助理/副总师、副总裁/总师和总裁等六个层级,使管理人员的工作职责和工作任务更加明确。(二)重新设计和完善专业
11、技术序列岗位我们将“专业技术序列岗位”界定为在一个或多个专业、技术领域内,对专业理论和知识技能有特定要求,并重点从事专业类和技术类工作的岗位集合。按照这一定义,将专业技术岗位由原来的见习人员、主办/初级、主管/中级、高级主管/副高级和教授级等五个层级拓展为见习人员、初级师、中级师、高级师、专家、高级专家、资深专家和首席专家等八个层级(见图1)。将目前的专业技术职务任职资格(职称)作为管理序列岗位和专业技术序列岗位的上岗条件。 图1:“双序列”岗位发展通道注:晋级参考年限中的A、B具体如下:A博士毕业见习期为3个月,硕士毕业见习期为6个月,本科毕业见习期为1年。 B晋级年限一般为3-5年。专家系
12、列岗位是专业技术岗位序列建设的重点。勘探开发公司参照集团公司三级专业技术系列等级划分的原则,结合公司特点建立了专业技术系列分级分类管理体系,规定在一级专业设置首席专家岗位,是公司的技术决策层;在二级专业设置资深专家和高级专家岗位,在关键的三级专业设置专家岗位,这三级专家系列岗位是公司的技术核心管理层。在此基础上,公司认真分析研究不同部门和单位的业务单元,综合考虑不同业务单元的职责范围、业务复杂程度、管理幅度等因素,根据不同岗位与公司战略及核心业务的关联程度,确定了各部门和各单位的专家系列岗位的设置及职数,保证了专家岗位设置的合理性和规范性,使专家管理从原来的荣誉称号管理转化成了岗位管理。根据上
13、述的岗位划分和岗位设置原则,以专业类的人力资源管理为例,可以设置初级、中级、高级人力资源管理师及人力资源管理专家、高级专家、资深专家和首席专家岗位;以技术类的地球物理为例,可以设置初级、中级、高级地球物理师及地球物理专家、高级专家、资深专家和首席专家岗位。上述岗位序列划分和岗位层级设置的优点是员工职业发展路径更加清晰,职责任务逐级增加,激励手段逐步多样,符合人才成长的基本规律和海外职业化人才队伍建设的基本要求,也有利于对人才成长的持续激励。(三)合理确定“双序列”岗位间的对应关系在确立两个序列岗位的对应关系时,公司打破了以往岗位设置“重管理、轻技术”的传统观念,将专业技术序列岗位发展通道的首席
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