项目管理实验指导书样本.doc

《项目管理（A）》试验指导书
课程名称：项目管理（A） 课程编码：
课程总课时：48 试验课时：10
适用专业：工业工程
使用教材：
1．项目管理（第一版）,孙新波，机械工业出版社，
2．项目管理知识体系指南（第4版）,（美）项目管理协会，王勇，张斌　译，电子工业出版社，
3．项目管理,丁宁，清华大学出版社，
一、课程性质和任务
本课程是我校工业工程专业三年级本科生专业必修课。
本课程在西方发达国家应用已十分普及。因为它理论和应用方法从根本上改善了管理人员运作效率，所以项目管理已从最初国防和航天领域（如“曼哈顿”计划“阿波罗登月计划”）快速发展到现在电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。
项目管理吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域处理方案复杂问题，并能实现更高运行效率。来自不一样职能部门组员因为某一项目而组成团体，这个团体所以含有广泛领域知识—不仅仅是技术知识，而且对金融和预算、用户关系、合约和后勤部门等全部有深入了解。这是一个弹性方法，需要时将教授召集到团体，任务完成后她们又回到各自职能部门。和传统管理模式不一样，项目运作不是经过等级命令体系来实施，而是经过所谓“平面化”结构。其最终目标是使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。
本课程要和计算机应用技术紧密结合，介绍项目管理概念定义、和其它学科关系、项目管理发展历史和演变过程，和项目管理认证和从业规范。叙述项目管理基础过程组，包含：项目开启、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾。对项目管理十个知识领域，项目组织管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理、集成管理理论,进行比较深入分析，每一章全部针对一个知识领域，并安排部分内容说明PMBOK所述对应过程。
二、教学要求和教学方法
1、教学要求
（1）了解项目管理步骤、术语，项目管理知识体系组成；项目生命周期概念和内容；项目管理团体建设和团体合作等基础原理。
（2）了解项目管理基础原理，了解项目生命周期理论，项目时间和成本、项目风险管理、项目实施和控制等原理和方法；认识不一样时期项目特点和管理方法，以有效促进项目管理知识应用和发展。
（3）掌握项目管理十个知识领域，项目组织管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理、集成管理理论。
（4）掌握项目管理工具和技术，能够制订一套可用于实际工作行动计划，并有效地实施、控制，以达成预期目标。能充足利用团体管理方法和技巧，掌握项目管理基础技能及有效实施。
2、教学方法
本课程采取课堂教学和案例分析相结合方法，辅之以课堂讨论学习方法，使学生对项目管理有一个全方面了解、领会和掌握。课堂教学关键采取以PPT为主多媒体教学手段。
三、教学课时分配和安排
本课程试验教学依据试验教学安排表具体安排，试验教学全课时共10课时。
四、具体试验指导书
试验一：Project基础操作
软件介绍
MicrosoftProject(或MSP)是一个国际上享受盛誉通用项目管理工具软件，凝集了很多成熟项目管理现代理论和方法，能够帮助项目管理者实现时间、资源、成本计划、控制。
MicrosoftProject不仅能够快速、正确地创建项目计划，而且能够帮助项目经理实现项目进度、成本控制、分析和估计，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提升经济效益，软件设计目标在于帮助专案经剪发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。
一、打开软件
单击Windows【开始】菜单，单击【全部任务】/【Microsoft】/【MicrosoftProject】打开Project应用程序

二、开始新项目
1、新建项目文件
在【文件】选项卡中，单击【新建】，然后选择【空白项目】

2、设置项目开始日期
选中【文件】选项卡，单击【信息】，在信息页面右侧，在【开始日期】框中选择一个日期

3、项目日历
单击【项目】选项卡，选择【更改工作时间】，为您项目确定工作天数、时间和非工作天数

4、保留项目文件
选中【文件】选项卡，单击【保留】，在文件名称框中输入项目名称

5、设置基础信息
纲领数字：选中【格式】选项卡，勾选【显示/隐藏】选项组中“纲领数字”
项目摘要任务：选中【格式】选项卡，勾选【显示/隐藏】选项组中“摘要任务”

三、计划项目日程
1、输入任务
选中【视图】选项卡，在【任务视图】选项组中单击【甘特图】，在任务名称字段中输入任务

2、决定怎样安排任务
在Project中，能够选择手动安排任务，也能够自动安排任务，默认情况下是手动安排，要改变安排方法只要在【任务】选项卡中，单击【任务】选项组上切换按钮

3、输入任务
单击一个任务“工期字段”输入工期，手动安排以文本和数字方法输入日期，自动安排一数字方法输入工期

4、链接任务以显示关系
选择【视图】选项卡，在【任务视图】选项组中，单击【甘特图】，选择您想要链接任务

四、分配资源
1、添加资源
选择【视图】选项卡，在【资源视图】选项组中，单击【资源工作表】，在“资源名称”字段中，为项目输入资源

2、分配资源任务
在“甘特图”视图中，单击待分配资源任务对应“资源名称”列，在下来选项中选择需要分配资源，或使用工作组计划器

3、输入花费在任务上工时资源
在实际经验中工时比工期更能够反应真实进度，为分配任务输入工时，需要将工作列添加到“甘特图视图”，右击一个列，单击【插入列】并选择插入“工时”列

4、确实出影响任务时间表原因
选择【任务】选项卡，在【日程】选项组中，单击【检验任务】

五、更新进度
1、跟踪实际日期工期
您能够输入完成百分比，实际开始日期和完成日期，实际工期和摄于或实际工作和剩下工作来跟踪任务进度
选择【任务】选项卡，选择您想要输入实际进度任务，在【日程】选项组中，选择“任务完成百分比”

2、跟踪实际工时和成本
假如你想要输入实际工时、剩下工时或实际成本、剩下成本，能够使用“跟踪”表格，切换至“甘特图”视图，右键单击表格左上角空白处，然后单击【跟踪】

六、查看信息和生产报表
1、选择视图
选择【视图】选项卡，在【任务视图】或【资源视图】中，选择您想要视图
工作组计划器视图
时间表视图
甘特图视图
日历视图
2、打印视图和报表
根据您期望打印效果，设置目前视图，选择【文件】选项卡，然后单击【打印】，右段显示了该视图打印预览，单击该视图预览部分，查看打印后实际尺寸

3、生成报表
单击【项目】选项卡，然后在报表选项组中，单击以下其中一项
可视报表：您能够在Excel和Visio中数据透视表方法下查看数据
报表：您能够在不需要Excel或Visio支持表格报表中查看项目数据
比较项目：利用比较项目报表，能够查看目前项目相对另一个项目标改变

七、关闭项目
另存为模板
选择【文件】选项卡，单击【另存为】，然后在保留类型下拉列表中单击【模板】，点击【保留】

试验二：构建项目计划
MicrosoftProject(或MSP)是一个国际上享受盛誉通用项目管理工具软件，凝集了很多成熟项目管理现代理论和方法，能够帮助项目管理者实现时间、资源、成本计划、控制和工作管理，不仅能够快速、正确地创建项目计划，而且能够帮助项目经理实现项目进度、成本控制、分析和估计，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提升经济效益，软件设计目标在于帮助专案经剪发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。
一、试验内容
项目管理软件Project操作实例将围绕一个小型“排水工程”项目管理进行，经过上机操作学生应该了解并熟悉项目管理软件project中包含管理技术和基础操作，此次试验关键是熟悉软件基础操作并画出项目甘特图。
排水工程项目基础情况
项目名称：排水工程
项目标开始日期：4月4日（这是以前实践，学生能够将日期改成实际试验日期）
日程排定方法：从项目标开始之日起
项目日历：标准日历
工作时间：每七天工作6天，天天8小时
经过项目开启会议得到：项目目标是确保小区排水通畅，大雨天不积水；结果衡量标准是通畅排水管道，闭水2天不渗漏，不影响小区景观。
任务清单列表：
纲领等级
任务名称
工期
每工作日使用资源
约束条件
1
放线
1工作日
一般工2个技术员2小时

2（摘要）
挖沟

2.1
机械挖沟
2工作日
一般工1个挖掘机2台
机械挖沟和人工清沟之间负反搭接一天
2.2
人工清沟
11工作日
一般工6个

3（摘要）
铺管

3.1
撒管
1工作日
一般工2个管子50根
放线介绍后延迟一天再撒管
3.2
铺设管道
5工作日
一般工4个管道工1:4个

3.3
管道接口
5工作日
管道工1:1个管道工2:2个技术员半天

4
砌检验井
5工作日
一般工4个瓦工4个

5
闭水试验
2工作日
工程师1个管道工1:2个

6
回填土方
5工作日
一般工4个挖掘机1台

7
完工验收
1工作日
工程师1个技术员1个

8
结束
0工作日

可使用资源：
资源名称
最大单位
标准工资率
每次使用成本
成本累算方法
一般工
8
4.00/工时

按百分比
管道工1
4
5.00/工时
20
按百分比
管道工2
2
10.00/工时
30
按百分比
瓦工
4
5.00/工时
20
按百分比
技术员
1
100.00/工作日

按百分比
工程师
1
150.00/工作日

按百分比
挖土机
1
1000.00/工作日
1000
结束
管子

20
500
开始
任务之间相关性：

二、具体步骤
1、设定项目信息
鼠标单击新建按钮，新建一个空白项目，再点击“项目”中“项目信息”，系统开启“项目信息”对话框，项目开始日期设为目前日期，项目日历选择标准日历，具体图所表示

2、设置日历工作时间
选择“项目”工作栏，点击“更改工作时间”选项，弹出对话框，按要求将星期六设置为“非默认工作时间”，星期一至星期六工作时间更改为8：30-12:00,13:00-17:30两段时间，学生也能够自主设置时间。

3、建立任务列表
在甘特图视图下建立任务列表，打开甘特图视图，双击选择一个空白列，会弹出“任务信息”对话框，对话框分常规，前置任务，资源等选项，在常规中填入任务名称等信息，而且能够经过“任务”工作栏中“升级/降级“选项改变任务等级，尤其提醒：任务结束工期设为0，表示它为里程碑任务。

依据案例任务清单列表输入全部任务和其它相关信息
4、设置任务相关性
在“任务信息”对话框中，选择“前置任务”选项，在“任务名称”中选择该任务前置任务，在“类型”中设置两个任务之间完成关系，当然也能够直接在任务栏中设置。

按上图显示设置好任务相关性，当完成任务相关性设置后，请问现在排水工程工期是多少？
5、设置任务具体信息
在“任务信息”对话框中，选择“备注”选项，在备注栏中输入备注信息。如在完工验收任务备注中输入“验收教授组人数不能少于5人”

6、识别关键路径
选择“格式”工作栏，在“条形图样式”中勾选“关键任务”，在条形图上红色表示项目关键任务，蓝色表示非关键任务。

请找出项目标关键路径？
7、建立资源库
选择“任务”工作栏，单击“视图/甘特图”下拉框，选择“资源工作表”或直接点击“视图”工作栏，选择“资源视图”中“资源工作表”，输入案例资源信息。

双击某个资源名称，可对资源进行具体信息设定，比如为资源挖土机输入备注内容“东风设备制造”，其它信息设定学生可自行练习，要对项目资源进行分组，可在“视图”工作栏中，“数据”选项中选择分组依据按“资源类型”进行分组。
8、资源分配
使用“任务信息”对话框进行资源分配
1、利用“视图”工作栏中“甘特图”按钮切换到甘特图视图
2、双击某个任务，弹出“任务信息”对话框，选择“资源”选项，在对话框中输入要分配资源名称及单位等信息。

自行练习为任务分配一个或多个资源。
进行到这，整个项目计划就构建完成了。
三、课后作业
建立一个项目计划
表1项目分解结构
WBS编码
任务名称
工期
1
确定项目
1工作日
1.1
定义需求表
1工作日
1.2
定义所需服务范围
1工作日
2
征求前过程
3工作日
2.1
定义需求
1工作日
2.2
定义采购策略和计划
1工作日
2.3
市场调研
1工作日
2.4
资源选择计划和策略
0.5工作日
2.4.1
选择委员会组员
0.5工作日
2.4.2
制订评定标准
0.5工作日
2.4.3
完成资源选择计划
0工作日
2.5
起草RFP
3工作日
2.6
最终确定RFP
1工作日
2.7
公布RFP
0工作日
3
征求后过程
5工作日
3.1
接收口头和书面提议书
5工作日
3.2
评定提议书
1工作日
3.3
确定含有竞争力投标商
1工作日
3.4
接收和分析最终提议书
1工作日
3.5
进行法律审查
1工作日
3.6
签署协议
0工作日
表2任务链接关系
任务WBS编码
链接关系
1.1和1.2
完成--开始
1和2
完成--开始
2.1，,2.2和2.3
依次全部是完成--开始
2.1和2.4
完成--开始
2.4,1.2,4.2和2.4.3
依次全部是完成--开始
2.3和2.5
完成--开始
2.4和2.5
完成--开始
2.5,2.6和2.7
依次全部是完成--开始
2和3
完成--开始
3.1,3.2,3.3,3.4,3.5和3.6
依次全部是完成--开始
表3项目资源库
编号
名称
类型
材料标签
组
最大单位
标准费率
加班费率
1
市场部
工时

市场部
400%
30
60
2
总经理
工时

项目领导小组
100%
90
无
3
项目经理
工时

项目领导小组
100%
40
无
4
工程师
工时

工程部
400%
20
40
5
物料部
工时

物料部
200%
20
40
6
采购
工时

采购部
200%
30
60
7
法律顾问
工时

教授顾问
100%
40
无
8
电话联络
材料
次
办公费

10

9
打印耗材
材料
包
办公费

30

表4资源分配情况
WBS编码
任务名称
分配资源
1.1
定义需求表
市场部
1.2
定义所需服务范围
市场部
2.1
定义需求
市场部[400%]
2.2
定义采购策略和计划
采购，项目经理
2.3
市场调研
市场部[400%]，打印耗材10包
2.4
资源选择计划和策略

2.4.1
选择委员会组员
项目经理，物料部，电话联络10次
2.4.2
制订评定标准
物料部[200%]
2.4.3
完成资源选择计划

2.5
起草RFP
市场部[400%]
2.6
最终确定RFP
市场部，项目经理，打印耗材8包
2.7
公布RFP
项目经理
3.1
接收口头和书面提议书
市场部[400%]
3.2
评定提议书
市场部[400%]
3.3
确定含有竞争力投标商
采购，项目经理，物料部，市场部
3.4
接收和分析最终提议书
市场部[200%]
3.5
进行法律审查
法律顾问
3.6
签署协议
总经理

试验三：项目进度管理
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段进展程度和项目最终完成期限所进行管理。是在要求时间内，确定出合理且经济进度计划（包含多级管理子计划），在实施该计划过程中，常常要检验实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要立即找出原因，采取必需补救方法或调整、修改原计划，直至项目完成。其目标是确保项目能在满足其时间约束条件前提下实现其总体目标。
一、project中项目进度管理内容
在制订项目进度计划时，必需以项目范围管理为基础，针对项目范围内容要求，有针对性安排项目活动。
1.项目结构分析
编制进度计划前要进行具体项目结构分析，系统地剖析整个项目结构组成，包含实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级树型结构，是将项目根据其内在结构和实施过程次序进行逐层分解而形成结构示意图。经过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立、内容单一、易于成本核实和检验项目单元，作到明确单元之间逻辑关系和工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业协调。
进度计划编制关键依据是：项目目标范围;工期要求;项目特点;项目标内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作时间估量;项目标资源供给情况等。进度计划编制要和费用、质量、安全等目标相协调，充足考虑客观条件和风险估计，确保项目目标实现。进度计划编制关键工具是网络计划图和横道图，经过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。依据总进度计划，制订出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每十二个月、每三个月、每个月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程依据和控制。
2.成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门责任人为副组长，以各单元工作责任人、各班组长等为组员控制管理小组。小组组员分工明确，责任清晣;定时不定时召开会议，严格实施讨论、分析、制订对策、实施、反馈工作制度。项目管理者联盟，项目管理问题。
3.制订控制步骤
控制步骤利用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划对象由大到小，计划内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是伴随项目标进行而不停进行，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不停循环过程，直到目标实现;计划实施和控制过程需要不停地进行信息传输和反馈，也是信息传输和反馈过程;同时，计划编制时也考虑到多种风险存在，使进度留有余地，含有一定弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间搭接关系，确保项目工期目标实现。
二、试验操作
此次试验利用上次试验所构建好项目计划，对其进行项目进度管理操作。
具体步骤以下：
1、设置比较基准
使用project进行项目动态跟踪，能够按3个步骤进行：首先保留基准计划；其次项目实施过程中更新项目信息，假如项目计划需要修订能够保留为中期计划；最终比较实际进度和比较基准或中期计划，查看是否存在偏差，如存在则分析原因并依据需要再次调整项目计划。
步骤：打开软件，完善项目模型，将项目开始时间设置成目前时间，实施“项目”工作栏，在“日程”选项中选择“设置比较基准”，并保留。

2、查看比较基准
比较基准保留后用户能够随时查看，比如将前项目计划及实施情况和比较基准进行比较，以了解项目标进展，用户可经过多个方法查看
2.1、比较基准表
在“甘特图”或“跟踪甘特图”视图下，实施“视图”—“表”—“更多表格”，弹出“其它表”对话框，选择“比较基准”表，再单击“应用”按钮，在比较基准表中，能够查看比较基准开始时间、完成时间、工时和工期等信息。

2.2、项目统计信息
使用“项目统计”对话框也能够查看项目标比较基准信息，步骤为：实施“项目”—“项目信息”命令，弹出“项目信息”对话框，再单击“统计信息”按钮，能够看到项目标比较基准和目前计划在开始时间、完成时间、工期、工时和成本等方面差异。

注意：差异可正可负，差异为正表示目前计划推迟，差异为负表示计划提前
3、和比较基准计划比较
在“跟踪甘特图”视图上，查看比较基准和实际项目标对比，发觉比较基准和实际差异

在“跟踪甘特图”视图上，双击“放线”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为100%，单击确定按钮，双击“机械挖沟”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为40%，单击确定按钮，观察甘特图上改变
4、使用“更新项目”对话框快速更新任务进度
1）、在“跟踪甘特图”视图上，不要选择任何任务，以更新整个项目
2）、实施“项目—更新项目”命令，开启对话框
3）、按图中选项选中，按确定，以下图

4）、将人工清沟完成百分比设为9%，即人工清沟进度落后9%，撒管完成百分比设为0%，即未开工
5）、实施第2）步命令，开启对话框。选中“重排为完成任务开始时间”，查看人工清沟和撒管是怎样重排。
5、项目工期决定
项目工期是指完成任务所需有效工作时间总范围，通常根据项目日历和资源日历定义为从任务开始时间到完成时间工作时间总量
任务工期决定原因包含环境改变、参与人员熟练程度、突发事件、工作效率和对计划误解等，现实中工期确保方法关键有以下多个：
5.1．合理施工布署
①将本工程列为某单位关键工程，全力以赴优先保关键，发挥某单位集团优势，调集精锐力量，加大人力、物力、财力投入，为确保施工顺利进行提供充足资源确保。
②选派含有类似工程施工经验管理人员和较高技术素质施工队伍参与本工程施工，从人员素质上确保施工顺利进行。
③应用科学方法，合理配置多种资源、设备，统筹安排、合理调配，编制、优化总控制进度计划。
5.2．合理编制计划
①制订6个节点控制时间，确保总计划实现。
②制订2级网络控制计划，即施工总体网络计划、结构施工进度计划、装饰施工进度计划、机电安装施工进度计划。
③依据总进度计划，项目总调度室编制月度进度计划，并于天天生产例会提出，经各专业队平衡认可后作为第二天计划，发给各相关实施人。经过这么编制计划确保了其可操作性及实用性。
5.3．强化施工进度计划管理
①建立定时生产计划例会制度，下达计划，检验计划完成情况，处理实际问题，协调各施工队之间工作，统一有序地按总进度计划实施。
②以控制关键日期(里程碑)为目标，以滚动计划为链条，建立动态魄计划管理模式。在总控制进度计划指导下编制阶段、月、周、日等各级进度计划，一级保一级，绝不能拖延总控制进度计划。
③月进度计划、周进度计划控制：采取多个形式施工计划；三周滚动计划；日检验工作制；周汇报工作制；月分析调整制度；加强计划严厉性。
5.4．建立良好外围环境，以确保施工顺利开展
主动主动和各级政府主管部门联络，为施工提供方便。做细致工作，争取相关人员了解和支持，降低扰民，尽可能延长工作时间。
6、在project中缩短项目工期策略关键有两个：
6.1.强制缩短关键任务工期，要压缩项目工期，只有经过压缩关键任务工期才能达成目标，需要注意是，当原来关键任务压缩工期后，有可能就不再是关键任务，原来非关键任务可能转变成关键任务，所以关键任务和非关键任务是相互转换
6.2、调整工作链接关系，这种方法一样能够压缩压缩关键路径上工期，在调整任务链接关系时，要亲密关注工序对关键路径影响，当然，改变任务链接关系要建立在可行前提下。
三、试验作业
利用试验二课后作业，按试验三分析项目标试验成本，并查看对应报表。
试验四：成本管理
成本是项目管理者必需考虑一个关键原因，而且往往决定着项目标成败，大家常常认为成本是评价项目经济效益尺度，不仅如此，成本还和项目标进度、资源等原因息息相关，比如成本可能会影响任务日程排定，也可能关系到资源（人员、设备和材料）使用方法，在一些情况下，用户能够经过比较项目标实际成本和预算成本判定项目成功是否，此次试验关键是经过对案例进行成本管理和分析，了解project软件在成本模块操作和掌握成本管理基础方法。
一、project中成本管理内容
1、制订预算
预算计划在项目和每项任务上花费成本，它是以后成本管理依据，项目成本管理目标就是讲项目标实际成本控制在预算够之内，不要出现超支现象。
预算不仅指项目争议计划花费总和，project得出预算过程是这么：先计算具体任务成本，然后依据具体任务成本累算出摘要任务成本，假如用户需要从某个层面了解预算特定信息，project会经过筛选和统计得出对应数据
2、依据预算管理实际成本
项目成本管理关键目标，就是讲实际成本控制在预算之内，所以预算是管理成本基础，project管理成本思绪是：先将实际发生成本统计下来，然后对比实际成本和预算，找出它们差异，假如出现不利情况，分析原因，立即调整。
统计项目标实际发生成本有两种方法：一是统计资源花在任务上实际消耗量，project会依据资源费率自动计算实际发生成本；二是直接统计任务实际成本，对比预算和实际成本，能够经过project提供多种视图、报表和工具进行。
3,、成本信息统计
统计成本信息是管理成本一个工具和手段，project提供了多个视图、报表、对话框和其它工具，供用户从不一样角度浏览项目标成本信息。
常见成本管理视图如工作表视图、任务分配情况视图、资源分配情况视图等，和成本相关报表有现金流量、预算、超出预算任务、超出预算资源、盈余分析等，另外，还能够经过project提供对话框、筛选、分组等功效进行成本统计。
4、依据成本评价项目业绩
用户能够经过盈余分析评价项目标实施业绩，最常见方法是“盈余分析”，它依据目前已经完成任务、资源和工时量信息，确定现在应该花费预算成本，再和实际成本比较，从而评价目前项目业绩，比如成本是否超支、进度是否滞后等。
二、试验操作
此次试验利用上次试验所构建好项目计划，对其进行成本管理操作。
具体步骤以下：
1、查看项目成本信息
Project不仅能是用户了解项目标基础成本信息，而且能够帮助用户分析成本、优化成本，掌握成本信息查看方法是后续操作基础，Project提供了以下多个查看成本信息方法：
1）、经过项目信息查看。选择“项目”工作栏，点击“项目信息”选项，会弹出项目信息对话框，单击“统计信息”就能够查看目前项目标成本信息

2）、根据任务查看成本。从任务角度看，项目标总成本等于各任务成本和。
用户转到“任务分配情况”视图下，并选择“视图—表格—成本”，要知道具体信息可选择“格式”工作栏，在“具体信息”选项中勾选你想了解内容

3）、根据资源查看成本。从资源角度看，项目标总成本等于每项资源成本总和再加上任务固定成本。
转到“资源使用情况”视图下，并选择“视图—表格—成本”，要知道具体信息可选择“格式”工作栏，在“具体信息”选项中勾选你想了解内容

2、任务固定成本设定
选择“视图”工作栏，选择“数据”选项中“表格”下拉框，选择“成本”选项

在任务验收固定成本框中输入1000，按百分比累算成本，观察总成本改变
3、优化预算成本
假如项目或部分任务、资源预算不符合要求，即超出许可范围，那么就需要对预算进行优化，在project中，降低预算路径有以下多个：
调整资源以降低总成本。经过替换、删除或调整分配给任务资源，能够降低该任务成本
调整任务以降低总成本。常见放法有：在为任务分配资源是尽可能使用成本较低资源，有效控制每次使用成本，尽可能降低或消除加班工时以避免加班成本，有效控制任务固定成本。
调整范围以降低总成本。若要将成本控制在预算范围内，请合理控制项目标范围。方法：合理控制任务工期，删除或尽可能压缩冗余任务，在缩小范围时还要删除部分不需要资源。
4、跟踪项目标实际成本
4.1、更新实际成本
通常project会自动计算项目实际成本：伴随任务实际进展，project将根据用户设置成本累算方法和费率自动更新实际成本，假如用户不需要project根据任务进度自动计算实际成本，而是要自己输入实际成本，则必需先关闭自动更新实际成本功效
1）、根据任务审阅实际成本
和按任务查看成本操作相同，选择“任务分配情况—视图—表格—成本”，在“具体信息”选项中勾选“工时”和“成本”两项

2）、分析任务“放线”，该任务已全部完成，包含两项资源“一般工”和“技术员”，标准费率分别为“4/工时”和“100/工时”，一般工任务工时为24工时，分三天完成，天天完成8工时，所以天天实际成本为32，任务总成本为96
其它任务分析，请学生自行分析
3）、实际成本和预算对比
在上图中将实际成本和设定比较基准成本进行对比，核定项目成本利用情况，并将项目成本控制在预算之内。优化成本常见方法以下：调整资源分配以降低总成本或合理调整项目标范围或经过应用、组合不一样费率资源。
5查看成本报表
单击【项目】选项卡，然后在报表选项组中，单击以下其中一项：
1）可视报表：您能够在Excel和Visio中数据透视表方法下查看数据
2）报表：您能够在不需要Excel或Visio支持表格报表中查看项目数据
3）比较项目：利用比较项目报表，能够查看目前项目相对另一个项目标改变

三、试验作业
利用试验二课后作业，按试验四分析项目标试验成本，并查看对应报表。
试验指五：项目管理沟通和协作
在项目管理中，因为项目各方对于项目标期望值不一样，所以要达成满足各方要求和期望并不是一件很轻易事。比如，在项目实施时，项目标用户可能期望质量高于一切，将质量作为首要目标，而项目实施组织可能会将成本作为首要目标，面对这种差异，项目经理不能只满足一方要求而忽略另一方要求。所以，项目经理需要在不一样目标之间进行协调，寻求一个平衡。
项目沟通管理(projectcommunicationmanagement)，就是为了确保项目信息合理搜集和传输，和最终处理所需实施一系列过程。包含为了确保项目信息立即合适产生、搜集、传输、保留和最终配置所必需过程。项目沟通管理为成功所必需原因------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。包含项目标任何人全部应准备以项目"语言"发送和接收信息，而且必需了解她们以个人身份参与沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间沟通是指组织之间信息传输。对于项目来说，要科学组织、指挥、协调和控制项目标实施过程，就必需进行项目标信息沟通。好信息沟通对项目标发展和人际关系改善全部有促进作用。
一、项目管理沟通内容
沟通管理是项目管理九大知识体系中一个，为其它管理如进度管理、成本管理等提供必需保障。
1.1项目管理沟通体系
通常而言，在一个完整沟通管理体系中，应该包含以下多个方面内容：沟通计划编制、信息分发、绩效汇报和管理收尾。
1）、项目沟通计划——它是对于项目全过程沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面计划和安排。就大多数项目而言，沟通计划内容是作为项目早期阶段工作一个部分。同时，项目沟通计划还需要依据计划实施结果进行定时检验，必需时还需要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程一项工作，项目沟通计划是和项目组织计划紧密联络在一起，因为项目标沟通直接收项目组织结构影响。
项目沟通计划是确定利害关系者信息交流和沟通要求。项目干系人全部必需准备对应项目“语言”进行沟通，而且要明白：每个项目干系人所参与沟通将会怎样影响到项目标整体。谁需要何种信息、何时需要和对应怎样将其交到她们手中就好经过沟通方法和手段。所以沟通计划对于项目标成功很关键，沟通计划依据包含沟通要求、沟通技术、制约原因和假设三个方面，确定项目沟通要求信息通常包含项目组织和各利益相关者之间关系、该项目设计技术知识、项目本身特点决定信息特点、和项目组织外部联络等等。
沟通，能够很简单，也能够很复杂，不仅是把意见表示出来而已，而在于在什么样时间，利用什么样方法，将什么样信息，传达给什么样人。项目经理先了解每个和项目相关人想要知道什么，这些信息一定有反复地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有迷惑，化被动为主动。这些信息整理归类动作，直接就纳入在项目经理工作管制之中，这么对项目经理而言，也没有任何意外。
关键包含以下多个步骤：
(1)认识项目干系人
(2)分析项目干系人信息需求
(3)依据信息需求找出信息种类
(4)将信息种类归类
(5)决定信息传输周期
(6)决定信息传输方法
(7)搜集信息
(8)传输信息
(9)检讨信息传输成效
2）、信息公布——依据沟通计划使需要信息立即、正确地发送给相关项目干系人，这是信息沟通渠道
3）、绩效汇报——搜集和传输实施信息，包含状态汇报、进度汇报和估计，立即、正确取得项目标实施信息，是管理者正确判定和科学决议基础，很多项目标失败就是因为管理者没有得到真实可靠实施信息，而是依据经验或想象判定，结果问题没有得到立即处理，最终造成项目标失败
4）、管理收尾——项目在达成目标或因故终止后需要进行收尾，管理收尾一个关键任务就是形成项目标结果文档，包含项目统计、相关过程符合特定规范证实，对项目标效果分析总结。
1.2沟通关键标准
在项目管理中，大家知道需要沟通，不过沟通效果却不理想，似乎总是不到位，由此引发问题总是层出不穷，要达成有效沟通有很多关键点和标准，其中关键有：
尽早沟通。这要求项目经理要有前瞻性，定时和项目组员建立沟通，不仅轻易发觉目前存在问题，很多潜在问题也能暴露出来，在项目中问题不可怕，可怕是问题没有被发觉。
主动沟通。它表现了对沟通态度，在项目中我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经确定必需要去沟通时候，对于项目经理面对用户或上级沟通、团体组员和项目经理沟通，主动沟通不仅能够建立亲密联络，更表明对项目标重视和主动参与，会使沟通效果愈加好。
二、项目文件传输具体步骤
假如用户计算机上已经安装了MicrosoftOutlook或任何和MAPI兼容电子邮件系统（MAPI是Microsoft企业提供并支持用于访问电子邮件标准编程界面），用户就能够直接将project项目文件传送给相关人员进行审阅和批注
用户能够一个接一个地向接收者传送项目文件，也能够将项目文件同时传给多个收件人。
2.1、下面关键介绍三种传送项目文件方法：
1）以附件形式发送项目文件
打开项目文件，选择“文件”—“保留并发送”—“作为附件发送”选项，弹出对话框，以下图所表示：

下图为系统开启默认电子邮件处理系统：

将收件人填入“文本框”和“抄送”文本框，在“专题”文本框内，系统自动以目前项目文件名称作为标题。
2）将部分项目作为日程备注进行发送
创建项目文件，选中其中部分任务，图所表示，将任务发送给项目管理人

选择“文件”—“保留并发送”—“和任务列表同时”选项，弹出对话框，以下图所表示，填入接收者接收地址，单击同时。

3）传送文件
直接保留项目文件，经过通讯工具传送给接收者。
2.2查看和响应任务
公布项目计划后，工作组组员不仅能够查看自己任务，而且还能够对项目经理分配任务作出响应，工作组组员安装了ProjectProfessional组员能够直接查看作为附件发送项目计划或经过peoject管理软件查看以完整项目管理软件发送项目文件。
工作组组员查看了自己任务后，能够依据自己情况来响应任务，比如更新任务，拒绝任务，创建新任务和创建待办事项等。
2.3管理项目
工作组组员响应项目经理所分配任务后，将任务更新、出现问题和风险全部反应给项目经理，项目经理需要对工作组组员任务更新进行核实，提出处理问题方法，并对项目进行管理
项目管理关键内容包含将任务更新到项目计划和创建发送状态汇报，默