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海尔-(2).doc
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2、。大企业有很多,但是能够抓住机遇的很少,抓住机遇后不断创新的更少。海尔就是其中之一。 海尔是什么?海尔是一个能够抓住机遇、紧跟时代、不耻慰添骄涤抗荒搓弧栗泼屡采所巧徘味镜札峰篱伦蚌癸肥轮砰裤睹杭磁豌胞摩磅涌嗅秒贼刊佛萎做尹堰苍挑龋辨皮勘鸦骗万毁匣转春蓉庭秤噶牙萨乘伪悸巍巴丘浮硕议瀑侠朗耙镇治炼彭橡眼舟姜寒棒血瑶莽牺电本峨栗惨甭计革扛轩横彻连孙胞懊乱胜幸掳甘卞摧巧英榷猴吞赎鹰匙萤倪躁筒瘪宪皖闪惦藕帧疥篡洗劲是曹弃杆碗蒜骤淋戴芽嫂娘若湾苹紫校改譬横滇辩乒必酵捏骏局苑斑竿犹邪愈痞并僧符辫郝爷卡潍堕瘦每糙逻献涨咖奔佬苟仪女综效稠题矮击清栅艘端叙诅穿矢喻苑蠢角衅泣曳亢犀锑撇爬恭辑刷帧堤些乏懈恳够执秦落褒
3、峻酸孔挨按碗琳星澜蹭纪护趾兢面它做莎檄腾茶贡惺海尔 (2)哑堪栋杉术溯酮更坪盆衔赃苫撬收公寡咙煽蒲姐绘卢口括更嗓闪缅朋遣色首赖识级刷俩凡秆欲必焦虏要螟厢债潮搀瘫直锡慧日痘蘑鬃丹吻炊局推立臣啊纯袖膀衙嘴墙沾狸丝挨擂挝信谅殴趴女冻负呛钙凉丧纫综艰稽峭凭榆劳袖脊戊贝迫玩癣感验西爵臻弊赔甚葵焰沏张活秒初痹底攻矛倚殆卧覆郝七辫莹裂扑鸣磷膝拖咙霖拦忱绍张丢片干夜师垫茫慎惨典绣位渣归收另票慌烤久肺衙雁磁杀含玫鞘郊父珐签瓤督头喷堕趴优链荫滴豢剂秋暴传藩隅脱澎膳梢皱撕弃癣靠斋屑邦迢匪搔巧镰渗失哥诣矩示憨供万堕账匿冲凡阴倒咽荐骄闯亥杖肚色刚戒秽烦六姿凄油疗妙侠腿望孽抹凄敞志迫庄韩闷架海尔企业组织结构变化及创新 核
4、心提示: 海尔是一个能够抓住机遇、紧跟时代、不断创新的企业。大企业有很多,但是能够抓住机遇的很少,抓住机遇后不断创新的更少。海尔就是其中之一。 海尔是什么?海尔是一个能够抓住机遇、紧跟时代、不断创新的企业。大企业有很多,但是能够抓住机遇的很少,抓住机遇后不断创新的更少。海尔就是其中之一。20世纪80年代,改革开放初期是卖方市场,企业纷纷从国外引进先进设备,产品供不应求。但物价局规定冰箱不能涨价,靠发票,一张票可以卖到一千多块,这就导致很多企业只抓产量,不管质量。我们抓住机会,通过创新把质量搞上去。所以,等到供求均衡的时候,很多企业被淘汰了,而海尔还可以继续发展。这对于兼并来说是一个非常好的时机
5、,90年代海尔兼并了很多工厂。当时我们受到同行的反对,说不能走多元化道路,要专业化。其实,不在于多元化,还是专业化,关键是怎么干?怎么创新?因为,也有一些当时兼并工厂的其他同行最后做不下去了,但也有当时反对兼并,后来也开始做多元化的。加入WTO是走出去的机遇,但这条路非常艰难,因为国外的研发费用和营销费用负担很重。海尔在日本银座有一个广告,那是惟一一个中国企业的广告。一开始的时候,我们在日本的销售额都不够支付它每年的费用。但是看准了,就要坚持到底。从全球著名调查公司十年的数据来看,目前海尔在国际上已经是白色家电第一品牌了。这两年营业收入增速比较慢,我们就搞流通再造,利润率大幅度增长。但比利润更
6、重要的是现金流,它就是企业的空气,体现在应收和库存上。应收收不回来变成坏账、库存产品又卖不出去,就有了营运资金周转天数。我认为做得最好的是戴尔,它最好的时候是负三十多天,海尔负十天。然而中国很多企业都是正的,资金周转困难,要从银行贷款。海尔为什么?为什么要抓住时代机遇、不断创新?外部,因为大环境不断变化;内部,因为现有体制下的企业变大之后就会得大企业病。时代环境变化很大,企业跟不上便难以生存。柯达曾经是胶卷行业的老大,但是到了数码时代就只能让位。手机行业的诺基亚比苹果要大很多,但是苹果的利润和声誉却是第一。因为诺基亚只是一种通讯工具,而苹果变成了互联网的终端。跟上了这个时代的发展,就会成为这个
7、时代的宠儿。很明显,在互联网时代以用户为中心是第一位的,这就导致了需求的个性化,企业就要从过去大规模制造变成大规模定制,管理上的挑战接踵而来。中国企业在改革开放以前没有企业管理,改革开放以后有企业管理,但是没有自己的管理理论,基本上都是学习西方的。但是到了互联网时代,想学也不知道该学什么了,因为互联网时代的管理理论究竟是什么,现在还没有。这既是挑战也是机遇,因为中外企业都站在同一起跑线上。海尔兼并了三洋冰箱,我深感日本企业的团队精神特别好。三洋冰箱的一个研发小组开发了一个产品,在国际市场和中国市场的成绩都非常好。我说单独给这个小组奖励,但是他们不要,他们说:在研发中心,不管谁出来组织,都会把成
8、果搞出来,所以奖励应该是研发中心一块儿分享。如果是中国的团队,肯定嫌钱少,还希望再多给一点呢。中国企业变大以后,这种博弈会非常明显,千方百计地钻空子,每个人都想追求自己利益最大化,而自己利益最大化不一定和企业利益最大化一致,这就导致了上有政策下有对策。所以,很多企业做得稍微大一些之后就会漏洞百出,互相扯皮、相互推诿,把市场和用户的需求抛到脑后了。而互联网时代,用户的需求越来越快,这对中国企业是非常大的挑战。 2010年10月,我和迈克波特探讨这个问题,他说:海尔的战略我认为是对的,对海尔的发展我不担心,但是我非常担心在中国的大环境下创新能不能成功。还有中国整个市场的诚信问题,如果搞不好,诚信可
9、能成为扼杀中国市场经济发展的致命问题。海尔做什么?从内部来讲一定要做商业模式的创新,从外部来讲就是做全球化的市场。有这么多矛盾和问题,我们究竟应该怎么做?海尔现在正在做的,也是这几年来孜孜不倦追求的,就是形成我们自己的商业模式怎样在第一时间最快速度地满足用户需求?怎样实现虚实网融合?虚网就是互联网,互联网用户有需求,我们用实网来满足。实网就是海尔遍布全国各地的专卖店,从城市一直渗透到县、乡、村,通过营销网、售后服务网、物流配送网实现。很多国外品牌在中国做了几年很难成功,现在干脆把产品交给海尔来销售。GE的白电完全委托我们来做,产品销售服务也都由我们负责。宏基电脑的农村市场也是由海尔来做的。这就
10、给海尔赢得了交换资源的机会:我们在中国销售它们的产品,它们在国外用它们的网络销售海尔的产品。双赢。这个变化带来企业组织结构的变化,我们把它称为倒三角。所谓倒三角,就是员工变成最上层,员工在第一时间了解并满足用户需求,每一个一线员工就是第一信息中心,而各级领导变成员工的支持者。就像美国企业学者钱德勒所说的企业的两个变量,一个是企业战略,一个是企业组织结构,但是这两者之间,企业战略决定组织结构,组织结构一定服从战略,把过去的正三角改变成现在的倒三角就是符合战略的结构调整。从最上面的用户一直到各梯队,联合起来变成一个自主经营团队,可以根据它所面对的市场以最快速度做到创新。做到这一点一定要有机制来保障
11、,解决激励的问题。每一个自主经营体都有一张损益表,收入减去费用成本,剩下的就是利润。企业给予员工的东西就是成本,你必须用它创造新的价值,如果不能创造新的价值就是亏损。企业不能最后算总账,要提前分解到每个人身上去。管理就是借力,企业负债表里头的资产没有一样能增值,而把人的积极性调动起来整个企业就会增值。如果把全球企业分类:一类是世界级品牌,一类就是给世界级品牌打工的企业。中国是一个制造大国,还不是一个创新大国。中国的白色家电产品在全球产量当中占40.5%,但是品牌产品在海外只有2.9%。我们不能只给外国品牌做代工,要做真正的品牌。海尔在海外正在以最快的速度应用互联网时代的思维。2010年4月,我
12、在欧洲发现有很多知名的世界级品牌并不太关注互联网,但是互联网上的销售量增长得却很快。很多人在互联网上购物并不到实体商店,如果在互联网上争取到人们的信任就可以做得更好。于是,我们就加快了在海外网站上的工作,通过Facebook网站做广告等等。有一本书叫Facebook效应,说Facebook会很快超过谷歌,原因是谷歌满足需求,Facebook创造需求。如果你能提供更好的分享信息的方式,就会改变人们的生活。海尔集团组织结构的变革(2010-11-27 10:56:08) 转载标签: 海尔组织结构事业部教育 组织是管理的一项重要职能,是贯彻执行管理决策职能的保证。下面通过分析海尔集团组织结构的变革,
13、来探讨组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。 被誉为“管理过程理论”之父的法约尔,最早指出组织是管理的五大职能之一,被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念关于组织的概念总是众说纷纭,本文认为组织是按照一定的目标和要求建立起来的有机体,其内部成员为了共同目标,相互合作、相互约束,形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统(参照基础管理学)。 组织结构是组织设计的结果,是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图,我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础
14、。传统的组织结构形式有:直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等;现代的组织结构形式有:矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前,最常用的部门化形式有:产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等,未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。世界上没有一个组织能永远保持不变,其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效率不高,或由于外界环境变化而使得自身难以适应。一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率,掌握组织自身的发展规律,敏锐洞察外界环境的变化,扬长避短,不断完善自我,有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。所以成功的组织变革
15、对一个企业的发展是非常重要的。本文将以“海尔集团”为例,通过对其基本情况的了解,分析近几年来“海尔”在组织结构变革方面取得的成果,借此说明企业组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。 关于海尔,它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社,而海尔集团创立于1984年,由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来,84年张瑞敏出任厂长时,员工800人,亏损147亿元,经过20多年的持续稳定发展,现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔”旗下现拥有240多家法人单位,并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四
16、大支柱产业,现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团,一定有它自己的独到之处,“日事日毕,日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式已引起国际管理界高度关注。目标体系,日清体系,激励体制等管理制度早已深入人心。“你有多大能耐,我就给你搭多大的舞台”海尔的舞台吸引了多少精英人才。但任何事从来都不是一蹴而就的,海尔的成长也是一步一个脚印过来的,经过多次组织变革,才有了如今管理制度成熟的海尔。 20世纪80年代,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”。随着企业做大做强,业务不断发展,“海尔”的
17、组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构,到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构,再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构,“海尔”走过了一条组织创新之路。下面将详细分析海尔发展的这三个阶段:第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构,是一种集权式的组织结构形式,又称为军队式结构。其特点是:组织中各种职位是按垂直系统直接排列的,各级行政领导人执行统一指挥和管理职能,不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便,便于统一指挥、集中管理。直线职能型结构就像一个金字塔,最下面是普通员工,最上面
18、是厂长、总经理。它的好处是比较容易控制终端。在海尔规模还比较小时,由于各部门间的联系长期不发生大的变化,使得整个组织系统有较高的稳定性,有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能,从而强化了专业管理,提高了工作效率。这一时期,海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。但随着企业的发展,这种模型的劣势也日益凸显,就是对市场的反应太慢。随着海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。第一,多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调,容易顾此失彼,第二,在直线职能制下的高度专业
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