搞好企业信息化建设首先要有正确的思路和合理的方案.doc

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搞好企业信息化建设首先要有正确的思路和合理的方案
2007-8-2　作者：赵本锵　网友评论 0 条　点击进入论坛
通力有限公司 赵本锵
    《摘要》正确的思路和合理的方案是企业信息化建设取得成功的前提和基础。本文从信息化与企业发展战略、企业文化以及企业的行业特征等关系方面入手，对何谓“正确思路”和“合理方案”作了深入的探讨，并对方案论证中如何运用系统工程原理提出了建议。这些都是企业或者作为企业合作伙伴的咨询公司应该特别关注的问题。
一  何谓正确思路？
    1  信息化建设目标的拟定和需求分析
    我国企业信息化建设从“上级驱动”开始，经过“技术驱动”，到“应用驱动”，这是一个巨大的进步，但也为此付出了很大的代价，包括费用上的代价和时间上的代价。“上级驱动”实际上是政府驱动，由政府出资并推着企业走，“达标”、“考核”、“验收”等措施实际上都是推着走的手段。不可否认，像我们这样从计划经济转轨的国家，政府驱动在信息化建设早期还是有促进作用的，但代价太大，效费比不高。
按照中国的传统思维，像信息化这样的高技术往往被看成是一个单纯的“技术项目”或“工程项目”，很自然地会把追求“技术先进性”放在首位，这就叫“技术驱动”。无论是“上级驱动”还是“技术驱动”实质上就把信息化作为目的。只有“应用驱动”才回归到“信息化是工具而不是目的”的正确理念上来。
    现在大家都懂得企业搞信息化建设必须先制定信息化建设规划，信息化规划是企业信息化建设的纲领性文件。搞规划必须首先明确目标，但这一目标不是空洞的，也不是孤立的，它必须服从企业的发展战略。
    当今，世界已进入“战略制胜”时代。战略研究已经成为企业家“最为重要、最占时间和难度最大的事情”。一个企业如果不开展发展战略研究，没有制定企业发展规划，信息化建设就缺乏依据，就会成为“无本之木、无源之水”，这样的信息化建设是不可能取得成功的。上面提到的靠“上级驱动”和“技术驱动”的信息化，就往往是在企业没有充分开展发展战略研究情况下匆匆上马的。
    企业信息化建设目标是指为实现企业战略、支撑核心业务能力所必须具备的信息化水平，它应该体现企业对信息化创造价值的总体期望，这种期望还应该与IT技术的发展趋势相适应。信息化目标通俗地讲，就是“企业到底要信息化来做什么？”
    要弄清这一问题必须先弄清企业的根本目标是什么？除具有社会公益性目标的企业以外，从本质上讲，企业的目标是使资本增值最大化，而不是其它。虽然制造适销对路的产品，不断改善产品质量，提高客户的满意度等也是企业的目标，但并不是企业最本质的目标。
    企业的投入是资本，产出也是资本，资本在流转和循环中不断增值。因此，周转速度是个关键的因素。资本周转速度取决于以下三个方面：
    •资本流转形态的转换速度。对于制造企业来说，就是新产品研发的速度，产品研发是资本物化的最关键阶段。因此，如何加速这一过程，如何降低研发中产品的成本，如何使研发的产品符合市场和客户的需求，正是企业对于信息化手段的期望，哪个环节对这样的研发过程产生阻滞，就是企业信息化和管理必须优先解决的瓶颈。
    •物流速度。主要是指原材料和配件在转变成产品过程中的物流速度问题。影响制造过程中物流速度的因素很多，有时也可能是上面第一个环节引起的，例如在产品研发过程中没有注意尽量减少原材料和零部件品种，致使采购响应慢和供货不及时；库存过高则会影响企业对新产品研发的积极性；调度和生产过程不透明会造成生产节奏混乱、忙闲不均；设备保养不良会造成生产断续或窝工。所有这些都会使物流速度发生阻滞。此时信息化能力就应该着重解决好这类瓶颈问题。
    •产品流向客户的速度。即商品通过销售渠道还原成资金的速度问题。如果前两个环节都很顺畅，唯独产品卖不动，资金无法很快回笼，这就是在销售环节上出现了瓶颈。如果是产品根本不对路，制造成本太高或产品质量没有保障，那么这实际上还是前两个环节的问题。除产品本身问题之外，影响产品流向客户的速度也可能是新产品市场培育、销售渠道、销售政策以及销售队伍的问题。解决这一瓶颈，也将对信息化能力提出新的挑战。
    总起来说，企业信息化就是用来加速企业这三方面的流转速度。每个企业在这三个环节上都有各自的问题和瓶颈，准确定义这些瓶颈和问题是制定企业信息化目标以及实施先后顺序的重要前提。瓶颈问题解决了，信息化取得了初步成效，企业尝到了甜头，就会提高全企业实施信息化的信心和决心。但企业瓶颈是会转移的，克服了一个瓶颈，往往就会出现另外的瓶颈。企业不能总是走一步看一步，于是就要对信息化建设的整体规划作系统的长远的研究，至少应该使规划在总体框架上适应企业在相当长时间内的发展需要。
    中国企业为什么竞争力不强？主要问题在于“趋同”，也即一个企业缺乏和其它企业不同的东西，包括产品、技术、工艺、营销策略和服务等。中国企业创新能力差，“跟风”非常普遍，一种产品一时比较好销，于是就有许多企业“一窝蜂”上，最后市场饱和，许多企业不得不转产甚至倒闭。国外企业则往往与此相反，非常强调“差异化”，把“差异化”视为培养企业核心竞争力的三大原则之一，因此也可以说差异化就是一种核心竞争力。差异化来源于企业的创新能力，因此提高企业的创新素质也是信息化的一个重要目标。企业信息化不可能做到“开盒即用（Out-Of-The-Box）”，信息化建设只能是“量身定制”，因而不同企业不可能有完全相同的信息化系统。
    随着经济全球化和市场竞争日趋激烈，制造企业仅靠内部环节的信息化是不够的，还应该努力追求通过信息网络努力追求以最快捷最有效地利用产业资源和社会资源。这就是制造业企业信息化的外延功能或称企业外部管理信息化，包括企业供应链管理系统（SCM）、企业客户资源管理系统（CRM），以及基于网络的虚拟制造、总装制造、转移制造、全球协作制造为标志的异地协同设计与制造、全球化采购及网络化销售服务等，所有这些现在都已成为全球制造业信息化发展的热点。
    2  信息化和管理改革必须相互适应
    企业文化是体制和意识形态长期相互作用的结果。企业在实施CAD/CAE/CAM时没有多大阻力，这是因为这些软件无非是一些具体业务的工具，和图版丁字尺等没有本质上的区别。但信息化就不同了，它不仅仅是一种工具，而且是推动企业各项管理改革的利器，一谈到管理改革就离不开企业文化的影响。
    40年的计划经济给中国企业打下了深深的烙印，传统的管理模式、管理方法至今在企业中仍然普遍存在。要想实现现代化管理，仅有计算机网络系统和信息化软件是不够的。必须从企业的发展战略、管理模式、业务流程、组织机构、考绩和激励机制等方面进行全面的优化。只有在此基础上进行信息化，才能从根本上改善企业的整体水平。
    信息化建设既然离不开对管理的改革和对业务流程的重组，就必然会触动企业原有的体制，可能导致局部利益的调整，从而引起部分内部人员的抵制。这种现象在一些国有企业信息化的过程中是很普遍的。
    不难理解，先进的企业文化利于催生先进的信息化，当然信息化也能推进企业先进文化。西方文化是规则文化，先定好游戏规则，然后再遵循游戏规则去“玩”。中国文化是人治文化，最大的特点是注重人的关系，因人而异，随意性比较大。加上现在是转轨时期，很多事情是“玩”起来再说，然后再考虑建立规则。信息化是西方企业文化的产物，而在中国则属于移植，移植就自然会有一个抗体和适应性问题。
    企业信息化，不光是信息技术的应用，而且是管理的根本转变。不光是发展，更是改革，是一个生产方式转变的过程。
    从某种意义上说，管理信息化的过程，就是一个企业从“人治”向“法治”转变的过程。信息化之所以在我国广大企业进展缓慢（不像计算机辅助设计工具那样容易被接受），难就难在必须对企业进行有效的业务分析和重组，而这样的重组又在一定程度上和我们传统的企业文化相抵触。我们不知道在中国有哪个企业能绕开这个难关，走出一条可以不经过这样的过程而直接通向信息化高速公路的捷径。
    流程重组概念的奠基人海默曾警告过：“不要在土路上铺设IT”。这个路指的是业务流程，土路是指企业原有业务流程。上面提到企业要想得到发展，必须克服各种业务瓶颈问题，用什么来克服？就是用经过重组和优化的流程来代替老的流程，而信息化不过是加快这一进程和方便实施的工具。如果流程不进行重组和优化，仅仅是将老的流程计算机化那是不解决根本问题的，如果企业原来的一些流程本来就是低效的甚至是多余的，将它计算机化以后又有什么意义呢？此外流程重组还可能需要打破企业原有的组织框架，以便让经过重组和优化的流程得以通行无阻。
    信息化原本是从国外土壤中生长起来的，原封不动地照搬，在中国企业肯定会产生一定程度上的水土不服。但如果让信息化完全服从中国的管理模式，那么肯定难以取得满意的结果。如何解决这一难题，正是中国企业信息化建设和发展的最大课题。
二  何谓合理方案？
     1  选择适合企业特点的平台框架
    无论那类制造业企业，也不管信息化规模的大小，建立统一的平台应该是信息化最基本的目标。统一的信息化平台需要一个集成框架，这个框架形象地说就是要在各种应用软件和管理软件之间以及由它们产生的数据（孤岛）之间建立通路和桥梁，使这些软件应用和数据交换成为一个无阻隔的大系统。
    集成框架是对多个业务系统之间的交互规则进行定义和管理的工具集合。框架并不是代替固有的业务系统，而是将彼此独立的业务系统通过规则有机地联系起来以实现系统的整体良好运行，从而能够为企业的效益和发展目标提供支持。集成框架应该具有良好的开放性和可扩充性，并能提供各种适用的集成接口。这样的框架和它所集成的软件也可以统称为解决方案。
    目前市场的商业化平台框架软件有三种类型，即ERP、PDM和PLM。
    ERP是一种综合管理软件，可以成为一个集成框架。它可以把企业产供销、财务、人力资源等业务和数据都集成在一个系统上。但ERP侧重于企业采购、生产、销售等流程的管理，至于产品设计、研发阶段以及它们所产生的三维数据却很难包进来。
    PDM是一个数据管理软件，也是一种集成框架。它可以把由CAD、CAE、CAPP、CAM等在产品研发过程中产生的所有数据联系整合起来，实施产品协同开发和并行工程。但它涉及的领域主要集中在产品研发的上游阶段，对于产品制造等下游阶段的业务除了能提供产品定义的原始数据和BOM表以外，在其它方面很难发挥进一步的作用。
    日渐兴起的PLM更是一种集成框架。很多世界顶级企业为了满足近年来客户个性化需求和生产定制的要求，纷纷将传统的产品研发过程从设计、制造部门延伸到企业其他关键流程中。这意味着企业需要将计算机辅助技术CAX（CAD/CAE/CAPP/ CAM等）、PDM和CRM、SCM、ERP等系统联结起来，从而实现无阻隔的协同工作。PLM是制造业企业整合和改进产品全生命周期流程的最有效工具，它打破了限制产品设计者、制造者、销售者、使用者之间进行沟通的技术桎梏。通过互联网进行协作，PLM还可以让企业充分利用知识资产使产品在设计和创新上突飞猛进，同时又可以缩短研发周期、提高生产效率、降低产品成本。
    目前国内企业在信息化建设中，以ERP为主体框构的观点比较普遍。从ERP软件的起源和发展历程来看，本质上是以资源和计划管理为重点，主要着眼于降低产品制造过程中的采购、库存、设备、人力、物流成本，提高企业运作的效率。对于以创新为核心、自主研发为主要任务的企业来说，当前的ERP系统只能覆盖制造和交付的过程，难以对其他各个过程产生显著作用。因此，ERP可以作为制造业信息化平台的重要组成部分之一，但以它作为整个企业信息化平台的主体框架就显得勉为其难。
    根据对各类制造业企业的共性和差异性分析。它们对于信息化平台框架的选择可以有如下参考：
    •按企业产品的性质来分：有流程型制造业和离散型制造业。例如钢铁厂，只要把铁矿石采购、冶铁、炼钢和销售等流程关系理顺就可以了，不需要借助过多的外部研发资源，数据类型比较单一。这类制造业可以采用ERP作为平台的框架软件。属于流程制造业的还有化工、烟酒等行业；离散型制造业是指外形复杂、零部件众多，花样繁多、更新快的机电类产品，如汽车、飞机、船舶、航天、家电等行业。这一类制造业按照企业业务模式还可以细分为：以研发为核心业务的企业、研发和制造并重的企业和单纯的制造企业共三类。第一类企业以新产品研发为主营业务，大型复杂装备制造业大都属于这一类，他们研发的产品一般产量不大，有的甚至是单件定制，但产品设计复杂、技术含量高，价格也高，维修保养和售后服务要求高。这类企业应该毫不犹豫地选择PLM作为平台框架软件，必要时可以把ERP等集成进来。第二类企业不仅研发工作量很大，而且新研发成功的产品生产批量也很大，例如汽车、家电行业就属于这一类。对于这类企业应该优先考虑以PLM为平台框架并把ERP等集成进来。当然也可以采用PDM把研发部分管起来，用ERP把制造和营销部分管起来，然后再把这两部分加以集成。但这种方法显然不如以PLM为框架更为合理和顺当。第三类企业因为本身没有研发任务，只是按上家的图纸组织生产，一些中小企业、零配件制造企业属于这一类，他们也可以选择ERP作为框架软件。
    •按企业的竞争战略来分：可以有品牌领先战略，技术领先战略、成本领先战略。品牌领先战略大都为第二类企业采用，例如汽车和家电，则可以按这一类企业特点选择框架软件；技术领先战略为大多数第一类企业所采用，就是因为他们具有别的企业所不具备的技术水平和设备条件才能在竞标中获得中标，或被使用方直接选中。这一类企业一定要按第一类企业那样来选择框架软件，对于这类企业来讲，客户群相对固定，对于CRM等软件的要求比较低；成本领先战略大都为第三类企业所采用，而且他们也只能采取这一战略，企业自身对于产品的技术要求无法改变，唯一能做的也就是降低成本和改进产品制造质量。
    2  注重应用软件的开放性和系统集成
    在引进CAD等软件的早期，只是把它们视为提高设计效率和设计质量的一种工具，所以在采购时比较注重软件的先进性。当时不管是软件开发商还是企业都没有把软件的开放性放在重要位置。但在进入全面的信息化时代以后，软件的这种封闭性却成了企业建设信息化平台的巨大障碍。这一问题在某些行业尤为突出。解决这个问题出路只有两条：一是继续使用这些软件，那就要在建设信息化平台时做艰苦的二次开发，把接口和集成问题解决好；二是重新引进或部分引进更先进的开放式软件，但这样做，投入资金比较大。有了上面这个教训，在企业新采购各种新软件时应该把软件的开放性放在极重要的位置。至于技术先进性问题，平心而论，多数应用软件发展至今，技术上的差距已经很不明显，对于产品研发的一般应用而言基本上都能够满足要求。
    企业在信息化建设中受到自身经验不足、人才缺乏的局限，同时受到“开盒即用”宣传的导向，更多注重了软件功能和技术方面的因素，而对信息化建设的复杂性和系统性认识不足。在选择供应商时，则往往注重软件的品牌和技术先进性，忽视了对供应商专业服务能力特别是系统集成能力的考察。
    企业能否在信息化建设中获得最大的效益，取决于企业对各种信息化功能的协调程度，也可称集成度。通俗地说，集成的作用就是将正确的信息在正确的时刻以正确的方式传递到正确的地方。
    理论上讲，一个企业最好只采用一种软件，但这样软件的框架实在太大了，而企业应用的个性又比较强，所以事实上这是不可能做到的，换句话说集成是不可避免的。作为软件企业来讲，在国外已经有一些专门做集成服务的大型公司，为了制造业企业 做软件规划、软件布局、软件采购等一系列的集成服务，使企业应用由多软件集成的信息化平台几乎和用一种软件一样。但国内至今还很少有这种非常规范的软件集成商。因此，从某种程度上讲，现在企业选择集成能力强的服务商（实施方）实际上比选择应用软件更为重要。
三  在制定企业信息化建设方案时应当以系统工程思想和方法为指导
    信息化建设的投入是很大的，而且是一项延续许多年的复杂工程。对这样的工程事先必须要做好论证和分析。所谓论证用现代管理学的术语来说就是一种预测，只有有了科学的预测，才可能有正确决策。这就是目前大型工程论证时普遍采用的系统工程方法。简单地说，系统工程原理的核心有以下三个方面：
    1 明确目标：这个问题上面已经谈过了，不再重复。
    2 边界条件分析：所谓边界条件也就是约束条件，即主客观许可的条件。对主客观条件的分析是否做得充分和中肯，实际上反应项目实施风险的大小，即分析做得好，项目风险就小，否则风险就大。
    在信息化建设方案拟定中，最关重要的约束条件是资金、人才和企业文化。
    资金条件主要包括用于企业信息化建设的资金总额及浮动幅度、资金来源和逐年到位的情况。大型企业信息化建设的资金主要依靠政府投入。就约束条件而言，它们的资金很雄厚，但需要层层审批，企业缺乏自主权。因此在做方案时，特别是作长远的总体方案时必须考虑到由于这一资金来源不同所带来的不确定性和风险。风险大的，方案应该带有相当的弹性，防止约束条件一旦有变，方案也能有调整的余地。
    人才问题包括两个方面，一是企业信息化的人才基础和潜力，二是可以借用的外部力量。企业信息化人才基础是指企业现有信息化设备的条件和实际应用水平，潜力是指对企业人才经过培训所能达到的期望，其中重中之重是要有合格的信息化建设项目带头人；外部力量是指可供选择的咨询公司或各种形式的合作伙伴，他们的技术实力和诚信度也包含了一定的风险。有些国有企业，资金有保障，但人才条件不落实，或合作伙伴选择不当，结果设备虽然很高档，但始终用不起来，久而久之，大量资金打了水漂，这样的例子是不少见的。从这个角度讲，人才条件比资金条件更加重要。
    企业文化方面上面已经提到过了，关键在于决心，即企业领导层应对信息化的难度和可能遇到的阻力有充分的考虑，并能积极采取对策和措施。
    3 系统优化：优化的实质是在限定的条件下决定设计或策略的最优参数。优化不是给出工程问题的创新方法，而只能是用数学的方法在预定的设计限制下去优化预选的方案或参数。
在工程上有许多问题是难以完全用数学来解决的，于是采用一种定量和定性相结合的方法，这是工程论证上最常用的方法—— 多方案选优。
按照系统工程原理，方案论证至少要回答以下三个问题：
    •根据既定目标和边界条件必须提出一个以上的可行方案；
    •对提出的几个方案进行多因素综合比较，这些因素是经济、技术、战术、社会效果等；
    •推荐的主（最优）方案及其理由。
    这里要特别强调的是两点：一是必须多方案比较，如果只有一种方案，等于孤注一掷，无所谓选优，也无法决策，这就根本达不到论证的目的，这在做大型项目时是最忌讳的。二是必须综合论证，具体讲就是必须考虑多因素作用下的综合效果。对于企业信息化建设而言，就是在企业信息化建设目标、资金保障、实施风险、总体效果等几个方面作出合理权衡。其次，综合比较还指诸方案应该和边界条件对应起来研究，一旦边界（客观）条件有变，多方案还可能提供一条新的出路。
    通俗地讲，方案论证应该回答“可行的方案是什么？”，“为什么这个方案为最优？”，如果能把这两个问题回答透，就基本上达到了论证的目的。
    总而言之，只有按系统工程的要求和方法所制定的企业信息化系统方案才可能有高的成功率和高的效费比。不管是企业自己做方案还是委托咨询公司或服务商来做方案，都应该遵循这一套行之有效的科学方法。
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