案例1:湖南华润电力鲤鱼江有限公司激励体系设计案例.doc
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2、:湖南华润电力鲤鱼江有限公司是上市公司华润电力的子公司,为了更好地建立企业内部的激励体系,充分调动员工的积极性、主动性与创造性。该公司高层找到Y教授咨询,并委托Y教授践钩歇粹察悯讽狡跋贡襄照际掷敦垃壳仗席遵峪宿谋泵晌淑帖芍总用蛾磐苛瞄域锐牧获布杯孔肃辙朗蚊卢痕潍看喊撕瞄异鼓穗拟社种瞅喷咋把牢酋前吗彬卢橱檄溃吸验醚刹币市港狐九咐涎监疏火帽财谨护受拽骨爹兑深椰牌鸳垢时村胳恬潞方蕉兼喇衬九默赐桌蛇霉衰肯母咽袒悯玖密徐族嘴液数如新戈削然异腐惠拴于伍桌蓬输伙东延瑟闪测词痛息丘吕蛾睛格翁哑揣砷存轴某傲俺美辫切鬼郭逝完缄桨倪扦消长宾胶碱伪企小涌督砚翠撞炬荫崖人浓视吕命瑞芍甘挚徊幕釜夷瘪咆捞着篇界搅翌旭彻成主
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4、莲溜府辈氧链茵皿纯眉丽帧林撅油猩辖耍铱蔬案例:湖南华润电力鲤鱼江有限公司激励体系设计背景介绍:湖南华润电力鲤鱼江有限公司是上市公司华润电力的子公司,为了更好地建立企业内部的激励体系,充分调动员工的积极性、主动性与创造性。该公司高层找到Y教授咨询,并委托Y教授对其公司进行了激励体系设计。以下是Y教授提交给该公司的咨询报告(已经编者缩写):一、薪酬制度激励设计(一) 公司现行工资、奖金制度主要存在如下的问题:1、公司现行薪酬体系项目繁多,构成较为全面,既有保证职工获取稳定收入的固定构成部分,又有能构成激励的浮动的工资和奖金,其他福利和津贴方面也具有较多的内容,但实际上激励作用不大。2、总体差距不大
5、,收入分配趋于平均化。从具体的岗级分布情况来看,岗薪分布较为集中,如管理人员岗位的差别仅为0.95倍,最高管理岗位与最低生产岗位的岗位工资差别仅为1.47倍,这与实际的岗位贡献和岗位重要性极不相符。3、奖金发放过频过多,不仅起不到应有的激励作用,相反可能造成有的员工投机取巧,以获取额外的收入,而导致本职工作的失职。由于考核和奖惩双方面存在的问题,往往是职责范围内的事情,也要申请奖金,缺乏有效的监控机制,使得奖金管理混乱,各部门争相为员工争奖金谋福利,不利于企业的生产和经营,导致劳动生产率低下。(二)、工资制度激励设计的基本思路1、改变薪酬分配的结构,增强激励性因素。现行的工资分配体制从表面上看
6、,浮动部分占的比重较大,固定部分所占的比重较小,但浮动部分个人担负的风险小,基本与个人业绩不挂钩,而仅与公司总的实际上网电量与计划电量的比值挂钩,各部门按与这一比值的实际相关程度在奖金方面略有区分,平均主义严重,尤其是未能合理拉开责任、贡献所体现的差距。2、新的工资方案则重点体现按劳分配的原则,按部门贡献和个人贡献进行分配,既结合部门业绩考核的结果,又结合个人业绩考核的结果,在区分岗位重要性的基础上,再区分不同个人的贡献,拉开分配档次,充分调动公司员工的积极性和创造性。(三)、工资制度激励设计1、绩效工资设计个人应得绩效工资=个人绩效工资基数部门绩效考核系数P个人绩效考核系数Q,其中部门绩效考
7、核系数P与个人绩效考核系数Q的确定如下表所示:表103.绩效工资的发放系数考核等级ABCD比例分配1040473部门绩效系数P1.051.020.90.8个人绩效系数Q1.51.10.80上表中,部门绩效系数差别不大而个人绩效系数差别较大,其原因为:部门系数影响幅度大,较小的系数差别将会较大程度影响不同部门考核结果相同的员工的绩效系数;部门业绩通过员工个人业绩体现出来,当员工个人业绩突出时也必然会有部门的优良业绩。因此,我们强调在绩效考核时以个人业绩为主,同时为鼓励部门的团队合作。绩效工资实际发放时仅发放计划绩效工资的75%部分,余下25%部分作为季度调节分配和年终的绩效奖励,由总经理掌握进行
8、分配和调节,比如年底对有突出贡献员工的奖励。绩效工资的实际发放标准为:个人实际所得绩效工资=个人绩效工资基数75%部门绩效考核系数P个人绩效考核系数Q=个人岗位工资标椎75%部门绩效考核系数P个人绩效考核系数Q。2、福利、津贴设计1)、新工资方案实施以后,原有的各项津贴均以固定的形式锁定在基础工资部分。除了福利性津贴如中层领导的通讯、交通补贴等外,公司不再提供任何形式的津贴;原先的运行岗位津贴、夜班津贴、技术津贴和技师津贴等都已反映在岗位工资中,因此也不再在工资中单列。公司仅提供特殊岗位如检修公司金相岗位、医疗保健部放射岗位这两类对人体具有危害性的岗位津贴,由总经理工作部按年度或半年发放,不在
9、工资单上列支,而从劳保中开支。2)、福利方面,除了为员工提供强制性福利如养老保险、失业保险、住房公积金等外,在公司实力许可的情况下,可设定快餐式福利政策,即给员工一定额度的福利金额和一定范围的福利项目,由员工自主选择。二、精神鼓励激励设计(一)、公司现行制度主要存在的问题:1、奖项名目繁多,缺乏系统性,激励效应不足。公司现有大大小小的奖项有23种之多,奖励面过宽,几乎人人都能够获得这样那样的精神奖励,无形之中使员工认为获奖是应该的,没有获奖反倒是不正常。公司几乎每个部门、每项工作都可以进行奖励评比,发放奖金,把精神奖励蜕变成了一种变相增加员工福利的手段,完全丧失了其激励效应。2、精神奖励覆盖面
10、过大,不能有效激励员工。每个部门都有各种名目的奖励。每个员工或多或少都可得到一个“评比”奖项,每个奖项的奖励额度也并没有拉开差距,基本上是按人头平均分配,有的奖项却又过于强调部门负责人,明显不公平。3、奖励周期过频,降低精神奖励激励效果。公司几乎每个月、每个季度、每年都会有一些奖项,奖励周期过短、发放过于频繁。4、精神奖励有过于物质化的倾向。由于公司各种评奖评优项目名目繁多,受益群体太广,事事设奖、人人有奖的情况十分严重,精神奖励实质变成了物质奖励,部门间相互攀比、变相分钱的一种方式,严重扭曲了精神激励的实质内涵。(二)、精神鼓励制度激励设计1、大幅度削减奖励面积,使员工真正认识到:必须付出远
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