资深管理专家胡立：互联网时代的流程优化.docx

互联网时代的流程优化
（实战一天版）

（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】 战略转型，变革管理，流程优化
【课程时长】 1天（估计每天6.5小时）
【课程对象】主管总经理、副总经理、各部门经理、流程管理部门经理
【课程形式】
启发式演讲，工具和方法示范与案例研讨紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。
【课程背景】
几乎所有世界一流的企业，如：GE、IBM、丰田、华为等，均致力于流程改进，管理企业的关键是建立一套好的流程并保证其得到切实执行。建立好的业务流程是管理者的职责，为此，管理者有必要掌握管理和改进流程的知识和技术。
本课程能迅速加深学员对企业战略转型和流程变革的价值认识，为后续流程和组织能力建设拓宽思路，通过流程变革方法论及案例的现场学习，掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力
通过流程管理最新发展部分的培训，使从事流程管理与优化工作的学员了解流程管理与优化的全貌和最新的发展动态，如建立“流程型”企业的理念，最新的流程管理与优化技术进展，帮助学员站到国际流程管理与优化的前沿。
【讲师背景】
胡立（Henry Hu），IBM（香港）公司资深管理咨询顾问，美国项目管理协会（PMI）专家认证，美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修，23年战略规划，绩效管理，流程管理与项目管理为主的著名跨国公司职业经理人经验；16年战略规划，绩效管理，流程管理与项目管理咨询和培训经验，如需要专家与企业负责人沟通详细的咨询或培训需求，或需要根据企业需求定制培训方案，请联系专家电子邮件mt21cn@或专家微信mt21cn。胡立微博号：天涯歌声999.
【课程大纲】
第一单元：战略转型呼唤流程变革
组织的发展阶段与不同的变革主题
案例分析：大巨型企业的常见危机
管理效率危机，市场应变危机和经营道德危机
传统企业案例分析:IBM的风雨路
互联网企业案例分析:贝索斯的亚马逊
流程和流程型企业是落实战略转型的利器
思考Change:经营的环境在变化吗?未来会怎样?
反腐，去杠杆，4G，还有......
思考Competition:竞争对手在干什么,在谋划什么?
传统竞争者，跨界竞争者，还有......
思考Customer:客户的构成和客户的需求有何变化?
80后的崛起，粉丝的崛起，还有......
案例分析：微软公司转型的最新观察。
企业领袖在流程能力提升中的责任
识别商业环境变化对企业内部能力的挑战点
精选变革和优化的重点流程作为引爆点
实施变革管理
构建流程变革体系
案例分析:IBM年度BLM（业务领先模型）

第二单元：流程变革管理与体系构建
变革管理需要战略领导力
流程变革的幸福曲线
增强紧迫感
指明变革方向
紧盯引爆点
预判并克服变革阻力
培育流程管理文化
“BPR”和“BPI”的两条道路如何选择？
案例分析：IBM与法国布尔的对决
构建流程管理可视化分级框架
高阶流程提升跨部门协同的效率
子流程突出角色责任及价值活动
模板和范例提供经验和教训的总结提练
组织流程手册
案例分析：某著名企业的分级流程体系
明确流程管理周期循环
识别与梳理案例研讨
分析与诊断案例研讨
优化与固化案例研讨
完善流程管理组织体系
矩阵式流程框架图与RACI标识
层级各异的流程主管：全流程的负责人
案例分析：流程绩效考核
跨部门的流程小组
流程管理部门的职责
案例分析：穿越、测评与审计
外部顾问的职责
案例分析：某跨国公司流程主管轮换制的思考

第三单元：流程变革与优化方法论
流程变革与优化方法论案例研讨之PPG(Pleasure-Pain Gap，喜痛差距)
流程变革与优化方法论案例研讨之ESIBA
流程变革与优化方法论案例研讨之互联网思维
流程变革与优化方法论案例研讨之企业信息化的机会 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)