FMCG的渠道和经销商管理变革.doc

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这篇文章将和您一起讨论我们在渠道变革中所面临的一些经销商管理的问题，并且认识它，解决它。企业是有着差别的，但是我们的渠道和经销商却是很类似的，我相信，经销商管理中的共性是大于产品的差异性的。
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FMCG的渠道和经销商管理变革
这篇文章将和您一起讨论我们在渠道变革中所面临的一些经销商管理的问题，并且认识它，解决它。企业是有着差别的，但是我们的渠道和经销商却是很类似的，我相信，经销商管理中的共性是大于产品的差异性的。
　　首先让我们来了解一下渠道。产品的销售渠道，它的过去，现在和将来。
　　在中国，有许多特殊的国情，我的外国老板们就始终弄不懂什么是二级批发商，为什么要设置二级批发商；他们更会瞪大眼睛诧异的问为什么中国最大的K/A联华超市才占中国零售业那么小那么小那么小的一点点分额？现代市场营销学之父菲利普·科特勒的营销理论在中国当然也是通用的，但是在中国做渠道和经销商的管理，必须要有着中国的视角。许多世界500强的消费品公司在中国的经销商管理的也并不都是成功的——甚至有时候，还失败的很彻底。因为，美国经验、欧洲经验或者是东南亚经验并不代表一定在中国行的通。
一 渠道的变革
　　我们先来看看中国的渠道变革吧。说到中国市场或者是中国的渠道，我一直坚定的觉得，中国市场必须用多层次的视角来研究。中国至少存在着三个很不相同的市场：中心城市市场、三四级城市和乡镇的市场以及农村市场。这三个市场甚至还可以划的再细些，甚至还可以细到东部的，西部的，南部的，北部的和中部的。但是这不是最主要的，我想说的是中国市场绝对不是一个千篇一律的市场，就象每个城市都有自己的当地主流啤酒品牌一样。农村市场我们以前一直以为那是个贫瘠的土地，但是出人意料的是红桃K和三株都曾经在那里挖出了石油，跨国企业虽然对那些工宣队的做法嗤之以鼻，但是他们也未必有什么更文雅的办法去操作那块市场，在见不到可口可乐的村庄里，非常可乐却依然十分的畅销。那就是渠道的作用，那就是经销商的作用！
　　经销商的变革是随着渠道的变革而变革的。我不认为目前的经销商能对渠道变革起太大作用，相反，有时候，他们是反动的，是被动接受者。你不认为你的经销商一点都不喜欢麦德龙和沃尔玛吗？
　　这篇文章中的经销商，主要是指消费品行业的经销商，因为他们比较具有代表性。有段时间，我对现代渠道的兴趣十分的浓厚，甚至觉得经销商是该进坟墓的时候了。但事实不是这样的，经销商在中国是十分重要的销售渠道中的一环，哪怕在未来，也是不可能被现代渠道所完全湮灭的。但是，如果不重视渠道的变革，不重视地位的变化和角色的转换，那么，不是被快鱼所吃，就是倒闭。
　　职业的关系，我的不少朋友是经销商。有时候他们也会感慨一下他们的地位改变。有个做日化的经销商是这样说的：当年在卖永芳F珍珠膏的时候，货一到，商店就来排队抢，还要来拍我的马屁。那个时候，要跑什么店，做什么市场啊，哪有卖不出去的东西。后来，商店的人就来的少了，电话联系联系要货。现在，我们是又要雇业务员跑市场，又要去讨好那些商店的采购了，新产品要进他们那里，是要先付一大笔的进场费再说了……
这是个典型的卖方市场向买方市场转变的例子。但是在中国，还不能仅仅按照这个的转变来看待渠道的变革。有两种合力造成了中国渠道的改变，一是市场的变化；另外一个方面来自政治领域，所有制的变革也加速了渠道的变革——或者也可以说是相互影响。中国很多消费品经销商企业的老板就是国营的批发公司员工出身，他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。但是外资的力量只在一二级城市（市场）体现的比较明显，所以，我们不认为这样的改变是本质性和全国性的。他们最重要的是给我们带来了营销观念和管理观念上的改变，这才是革命性的东西。
　　以渠道的眼光来看，目前现代渠道和传统渠道的划分日渐明显。以经销商的变化来看，他们正在经历一个集中——裂变——再集中的过程。
　　不认清渠道的特性，再多的操作理论也是没有用的。很多经销商根本不懂乡镇分销，因为他一直做的是城市的现代渠道，他只熟悉如何和乐购、好又多、家乐福打交道。但是也有生意做几千万一年的经销商却不知道联华、华联超市的门朝哪开的——因为他一直在义乌做他的批发生意，把低于厂价许多的货物往外地甚至国外批发。
　　正如我所说的，现代渠道和传统渠道是有着很大的差异的。对于现代渠道的定义，很多公司都不一样。但是现代渠道与Key Account(K/A)这个词语，是紧密相关的。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商。但是也有不这样分的，康师傅把销售渠道分成K/A和经销，这家公司的K/A范围很广泛，甚至可以理解成销量比较大的中小商店以上就是K/A——除去夫妻老婆店和批发商。这样的划分也不是无可取之处。可惜这家在中国业绩很高的公司在中国消费品行业并无太高的名声，这样的划分也不是渠道划分的主流。
　　从字面意思来理解，Key是指关键，Account是指户头或者叫客户。在一些跨国企业的内部培训中，K/A是指集约贸易力量，不止一家以上的连锁门店，并且拥有统一的采购权。
　　99年我曾经对当时的K/A范围定义提出一些质疑，当时的K/A一般是指有国际背景的K/A和中国三家最大的K/A联华、华联、农工商。客居在上海的老外显然并不完全理解中国渠道的内涵，当时我把K/A范围定义成全国性K/A和地区性K/A。但是现在看来，也是不完善的。下面是我推荐的一种范围定义。
　　1）国际性K/A（INTERNATIONAL K/A）
　　目前在中国蓄势待发的家乐福、麦德龙、沃尔玛、7-11等都属于这个范畴，他们的类型各有不同，有大型超市、量贩店也有便利店。但是他们都有一个相同的特性就是拥有雄厚的国际资本和国际采购背景，和很多的跨国消费品企业都有着广泛的国际合作基础。他们也许目前在某个省会城市还不是最重要的商店，但是，没有一个制造商会轻视他们。资本也许会在未来的某个时间忽然做出一些迅速的改变——也许乐购明天就会成为沃尔玛，也许大润发明天就会挂上欧尚的牌子。这有什么好奇怪的呢？这就是国际性K/A的力量。不要忘记今年版的全球500强的第一位就是沃尔玛。
　　2）全国性K/A（NATIONAL K/A）
　　但是中国实在是幅员太广阔了，又兼有很多政策性的因素在里面。国内的连锁超市还是有很大的成长空间的。联华、华联和农工商正在撕掉自己的上海牌标签，努力地向华东区以外发展，北京物美，北京华联，新一佳、好又多等等，也正在和国际性的K/A抢时间以获得发展的空间。这些全国性的K/A基本都是国内的或者是港台资本的，虽然在资本力量上，他们显然不如国际性的K/A，但是他们比外资更懂国内的水性，也更能得到政策的惠顾（因为在很多城市对国际性K/A的开设和零售份额的增加还是有许多的限制的）。在轰轰烈烈的圈地运动中，显然会有一些K/A被淘汰出局，但是留下来的，也一定是具有竞争力的。国际性K/A也不是每次都能赢，在香港，家乐福的失败就说明了一些问题。
　　3）地区性K/A（LOCAL K/A）
　　在南京做销售，谁都知道宁可得罪麦德龙也不愿意得罪苏果超市，虽然这家超市的购物环境实在是乏善可陈；在宁波，小小的三江超市的采购居然会有“家乐福算什么”的“壮志雄心”。这其实一点都不奇怪，在中国的很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度的分布，在一个城市的深度——商店的数目和类型上，渗透的还是远远不够的。消费者购买东西不会是因为你公司有钱，而是因为买的到和买的更便宜。
以上三种类型的K/A构成了现代渠道的主流。对于这些商店，是直营还是通过经销商销售呢？这一直是近几年渠道变革中一个经常被提到的问题。很多公司的K/A直营的策略已经很好的给出了这个问题的答案。没有制造商的支持，经销商几乎是没有能力来完成对K/A的销售的。首先，K/A在利润的拉锯战中的对手是制造商而并不是经销商。家乐福中国的毛利大约是8%，4%来自于商品的零售毛利，4%来自于其他费用——进场费、货架陈列费、节庆费用、DM和特殊陈列费用等等。而出的起这些费用的绝不是经销商。在未来，对于国际性K/A，经销商将最多只承担物流配送的功能——而且将只是末梢物流。K/A直供将是必然的趋势，而且也必将打破经销商地域划分的限制，成为制造商的一个特殊类型的贸易合作伙伴。
　　在一二级市场，K/A正在不断的蚕食着经销商的地盘和生意。但是这不代表经销商就没有生存的空间了，首先是制造商无法做细末梢物流，在这一块，还是需要经销商的配合；再则，大多数的国内中小企业也得仰仗经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。
　　在三四级市场甚至是农村市场，那又完全是两种情况。国际性K/A的影响是很微小的。当然你也能在义乌市场见到一些麦德龙的人，但是他们是来义乌抛货的。义乌是传统渠道的一个典型，这个市场的年成交金额在200亿以上。最近几年来，他们也出现了不少的变化。传统贸易型的批发商还是继续存在，他们的客户主要来自小城市或者是乡镇；前店后厂型的也在发展，很多批发商拥有了自己的企业，生产自己的产品，并把这些产品通过自己的渠道销售到全国各地；外贸型的批发商发展非常迅速，在义乌，你在任何一个宾馆都可以看到不少老外，他们来自中东、东欧以及非洲，他们通过采购低廉的产品一个个都赚的钵满盆满。
　　对于“终端为王”论者来讲，义乌的销售模式是没有前途的，但是义乌的批发商却依然依照自己的贸易习惯和作业方式来证明他们的生命力的长久。广大的乡镇市场和农村市场的存在，在未来很多年内还是需要义乌这样的一个货物中转站。制造商尤其是中小企业无法直接把自己的产品售卖到中国的乡镇去，因为那样做成本实在太高了。而义乌正是利用了他们在乡镇渠道上的优势奠定了自己在中国传统渠道上的翘楚地位。米尔顿·科特勒在《分销在中国》一文中指出“浙江义乌的批发市场有3000个摊位，该市场供应10万余种不同的产品，平均每天有20万的人流量和2000吨的货物吞吐量。中国像这样的批发市场还有1000多个。对于广大厂商来讲，这些批发市场是他们寻求向农村地区渗透的理想渠道。”义乌燎原是一家化妆品批发商，在某些名牌化妆品的销售上，并不是这些品牌直供经销商的他，销售额却远远高于排名浙江省第一和全国第一的直供经销商。不重视传统渠道，制造商将会深深体会到窜货的伤害和销售额的流失。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道，这是中国的地理状况和经济发展状况所决定的一个基本国情。
二 经销商管理的变革
　　在渠道的不断变革中，经销商管理的思想也在不断的演变。制造商和经销商之间的关系也在不断的变的更为紧密。我十分赞赏农夫山泉股份有限公司总经理刘颗先生对二者关系的一种概述“经销商是制造商销售队伍的一种延伸”。
　　经销商管理历经了三个阶段的演变。第一个是总代理制度，但是很不幸的是目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号，在目前，至少在快速消费品行业还没有一家经销商能真正的操作一个省的生意，资金不够，人员不够，配送能力也不够。第二个阶段是划地而治的阶段，目前的经销商管理的主流还处在这个阶段。“窜货”就是在这个阶段产生的一个新名词，虽然制造商对于这种跨地区销售的打击始终没有停止过，但是也从来没有得到过真正的治理。窜货虽然有很多的因素，但是真正的根源是在于渠道的重叠。地区划分本来就是一种人为的政治手段而不是一种市场经济的行为，在这个阶段的经销商管理，是不可能真正有效杜绝窜货的——只要有渠道冲突存在，窜货就会永远存在。嘉善魏塘在杭州中萃的销售范围内每年销售上海申美的可口可乐就大约在5000万以上。目前，第三个阶段按照渠道划分经销商的做法正在慢慢的形成，在某些食品公司，已经打破了疆界的概念，划分成了现代渠道的经销商和传统渠道的经销商，他们分别操作大卖场和夫妻老婆店（MUM-POP STORE）以及批发市场。
　　基于渠道划分的做法目前还在不断的改善之中，但是这就是未来的一种发展趋势。而目前的经销商的设置或者是经销商的管理手段，到底哪种是比较合适的呢？前面我提到过经销商的变革，正在历经着集中——裂变——再集中的一个过程。过去的那种大型国有批发公司的模式，这几年来已经逐渐的宣告破产，大的品牌正在一个个的从他们那里撤退。国有机制下落后的市场操作手段和管理手段，使他们再和大型制造商合作的机会变的渺茫。从八十年代末期和九十年代初期开始，就有不少的前国有批发公司的员工开始出来自己创业，加上社会上别的创业者群体，这些人构成了目前的经销商的主流。但是就规模而言，他们虽然也历经了一段时间的发展，积累了一定的实力，但是还是不能和以前的国有批发公司的规模相比。苏南就是一个很好的例子，在国有体制阶段，苏南的几个批发公司都是实力很强的，但是现在在快速消费品经销商的圈子里，很难找到一家规模比较大的私营企业了。广东和浙江的脚步显然要更快些，在这些私有化进程比较快的省份，已经出现了不少年营业额上亿的企业。浙江温州的南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位开始起家，年营业额早已经上亿，生意范围横跨食品、饮料、日化行业，并且通过收购把触角伸向了零售业。在广东，已经出现了某些在行业内占据垄断地位的经销商。手机行业的经销商结构也许就是消费品行业的未来，摩托罗拉在全国只有四个经销商，但是实力都极其雄厚，销售的工作完全通过经销商来完成，制造商只负责市场推广。消费品迟早也会变成这样，但是这需要经销商的成长，这个时间，恐怕需要10年左右，换句话说，未来的10年，将会是一个经销商优剩劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。
目前，在大多数的地区，经销商还是处在第二个阶段，这个时期的经销商主要有以下的几个特点：
　　1）以私营企业为主。
　　2）有一定的销售网络，但是空白点很多，很难做到在一个地区内或者一个渠道内的完全覆盖。
　　3）销售人员的素质普遍不高，离专业化的要求比较远。
　　4）目光比较短视，缺乏发展品牌的长远眼光。
　　5）在物流上的能力普遍不强。
　　6）资信程度不是很高。
　　这些特点都决定了目前阶段的经销商并不一定是制造商的长久合作伙伴。在制造商、经销商、零售商这三个环节中，目前经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体，不要说是跨国企业，就是“跨省”企业也是屈指可数。这种特质决定了目前的经销商设置和管理的一个原则——密集型的经销商设置往往比大经销商制的更能适应市场。
　　在谈到渠道扁平化的时候，很多人高谈阔论的就是“终端战术”。但是终端到底应该由谁来做？你既然选择了经销商来做市场，为什么还要象直营一样的去花那么多人力物力精力去自己做终端呢？人海战术不是真正的渠道扁平化，大多数国内企业的大起大落正是因为渠道扁平化的同时出现了销售队伍的层叠臃肿和管理能力的巨大落差。娃哈哈这家国内排名第一的食品公司，员工却不过是区区2000多名。重视渠道管理，重视经销商管理为他带来的是长久稳定的发展和不菲的利润。另外，人海战术还存在很多的问题，首先是雇佣的很多做终端的业务代表都是临时的，大多数的雇佣行为是违法《劳动法》的。第二是经销商的资源被白白的浪费，他即使赚钱，赚到的也不是他应该赚的钱。第三是制造商在销售渠道上的资源的过度投入——但是制造商的人力真的能覆盖到所有的终端吗？还是仅仅渠道冰山的一角呢？
　　在制造商资源有限的情况下，解决这一问题的方法便是密集型经销商的规划。在很多企业，有个有趣的现象——经销商数目和业绩成正比。这种现象的产生背景，正是目前经销商变革时期的特质所造成的。弱小的经销商无法在很大的地区内完成产品的分销，只有在被准确切割的小区域内，才能很好的完成自己的工作。大经销商的策略，至少在最近几年，是很难行的通的，尤其对跨国企业而言，经销商更象是一个刚刚会走路的小孩，还需要搀扶，但是要他跑，他只会摔的更惨。
　　但是，切割分销区域和密集型经销商的设置只是目前的方法，是适应经销商“集中——裂变——再集中”的变革的一种方式，市场是在不断的改变的，未来，经销商将再次的壮大，我们的管理的方式也将随着他们的变化而再次变化。在家电行业的经销商中，已经有巨头出现，加入WTO之后，外资的批发企业也将进入中国，这些，都是变革的号角和先兆。
　　未来几年，将是渠道变革和经销商变革最为快速的几年，今天变革的先驱也许明天就行将落伍。未来怎么变？我们将拭目以待……
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