公司绩效管理方案样本.doc

绩效管理方案（草）（一） 总则第一条 目标本方案意在长久、稳定、统一和规范推行宏孚集团营销部绩效管理工作。本制度目标，是以落实到营销部企业年度经营目标为指导，以营销部职能、职位职责为基础，经过对职员业绩、能力、态度等考评，激励优异，改善落后，实现绩效连续改善，并以此作为晋升、提薪、培训等依据。第二条 绩效管理定义和方案标准绩效管理是管理者和职员就目标和怎样达成目标达成共识过程，是规范组织目标管理方法之一。绩效管理过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考评及奖惩管理。该方案遵照以下标准：1、 公开、公正标准：指标选择要各被考评人参与，公平地分配到各职位；考评人考评要公正，考评方案、考评指标、操作程序、考评结果要公开。2、 有效标准（绩效管理制度应能有效改善部门业绩，提升营销部职员自我能力）3、 实用标准（绩效管理制度应切实可行，易于操作）4、 科学标准（绩效管理制度应科学有据，形成体系）5、 谁负责谁考评、谁实施考评谁标准第三条 用语定义（略）（二）绩效管理基准 第四条 营销部绩效管理种类划分：划分为营销部管理人员和通常职员二部分。营销部经理绩效管理指标也作为对营销部部门绩效管理指标。 第五条 绩效管理指标/目标项目及权重1、 营销部经理、销售四处长、销售主管、协议四处处长、用户关系管理四处长绩效考评项目包含：业绩指标（占总考评结果权重70%）、能力指标（占总考评结果权重30%）。指标具体设置情况见绩效管理指标汇总表2、 售楼员、协议管理员、用户服务员指标权重设置情况以下：职位名业绩指标权重能力指标权重态度指标权重售楼员65%15%20%协议管理员60%20%20%用户服务员65%15%20%第六条 绩效管理指标选择1、 遵照MART标准：具体明确（Specific）、能够衡量 （Measurable）、能够实现（Achievable）、现实可行（Realistic）和有时间限制（Time-bound）；2、 职位相关标准：以职位设置和职位职责为依据；3、 以营销部部门绩效指标或企业下发到部门关键工作任务为依据，指标按目标管理标准层层分解到岗位，形成从下到上指标树；4、 指标分解、选择过程要主管提出初步方案，和下属协同确定；5、 选择对上级指标贡献更敏感，改善潜力更大指标（KPI标准）；6、 指标选择考虑到部门连续改善，兼顾过程能力指标（如用户满意度、管理改善等）和学习成长性指标（如培训等）；同时考评职员素质和态度，确保职员综合能力不停提升，并形成良好组织气氛。第七条 绩效协议 1、各职位绩效指标确定后，各职位主管应和（三）绩效管理实施第七条 组织机构在营销副总经理领导下，由人力资源部负责绩效管理计划和实施事务。第八条 实施频度、考评时间1、绩效管理工作以1年（1月1日12月31日）为一个管理周期。2 绩效考评时间安排一个考评年度，不一样职位可设定不一样实施频度和考评时间，具体以下：考评类别实施频率考评时间营销部管理职位每三个月一次，只定分不定级每季最终30天下旬营销部通常职位每个月一次（每个月只评分不定等级）下月上旬第九条 考评者和被考评者1、考评者：评者为各职位直属上级2、被考评者：被考评者为被营销部全体职员，试用期职员和刚调到毫无工作经验其它职位工作未满6各月者，不进行当年度考评。第十条 管理者职责 主管应和下属共同确定绩效管理指标、指标权重和目标值； 如就绩效管理指标目标值/考评标准不能达成一致，可采取主管和下属提出目标值分别配以权重，加权平均确定最终目标值措施。 主管应就确定考评指标/目标，帮助下属制订对应工作计划，并定时回顾检讨（非考评）目标达成情况，并指导下属改善业绩。 主管和下属在达成绩效目标过程中，应如实、完整地统计工作结果，形成绩效档案； 主管必需依摄影应考评项目和考评标准评分； 主管必需依据日常业务工作中观察到具体事实作出考评。必需消除对被考评者好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下多种顾虑，做到公正有据； 不对考评期外和职务工作以外事实和行为进行考评。3、第一条 绩效管理总体标准1、公开、公平、公正标准该标准指企业战略目标被科学公平地分配到各部门及各个岗位。评价人依据被评价人业绩水平及能力表现给公正评价和反馈，以促进被评价人绩效水平提升、绩效管理方案、绩效目标及年度最终绩效评价结果公开。 2、绩效指标设定应该符合SMART标准该标准指选择、设定绩效指标时，应确保绩效指标是具体明确（Specific）、能够衡量 （Measurable）、能够实现（Achievable）、现实可行（Realistic）和有时间限制（Time-bound）。 3、以企业和职员可连续发展为目标标准该标准指绩效管理不仅要实现对职员绩效监控和评价，更关键是经过对过程控制以促进职员职业发展和企业可连续发展。所以，绩效管理不是以考评为最终目标，而是期望企业各职能领域之间，各经营区域之间和上下级之间能够确保有效沟通和协调一致，以实现企业战略目标。第二条 该绩效管理体系包含业绩管理和能力管理二部分。业绩管理是指用计划目标来衡量实际工作结果，以此反应被评价者在一段时间内工作完成情况。能力管理是指依据各类职位应含有职业素养和能力要求，对职员工作表现进行评价和反馈。第三条 该绩效管理方案实施周期为十二个月，包含：绩效目标设定、实施、调整、评价和反馈四个环节，整个过程由人力资源部负责牵头组织，相关业务部门配合实施。第五条 该措施仅适适用于东北分企业全体职员，不含分企业总经理和副总经理绩效管理工作。 第二章 绩效目标设定所谓目标设定，是指上下级就一个时期内有效目标、具体方法和衡量标准达成共识过程。绩效目标包含：业绩目标和能力目标。第六条 业绩目标设定应遵照自上而下层层分解标准。首先，由总企业确立区域企业整体业绩目标，并由此产生区域企业总经理业绩目标。其次，依据区域企业发展战略、年度经营管理目标，及上年度各职能领域、业务单元业绩情况，确定各职能领域和各分企业业绩目标，并由此产生区域企业副总经理和所属各分企业总经理年度目标。各副总经理依据其主管工作领域将相关目标分解到部门经理，并由部门经理分解到部门内各个岗位职员。第七条 区域企业管理人员（一级部经理以上人员）业绩目标设定依据平衡记分卡标准。既从财务类指标、用户类指标、内部营运类指标和学习和发展类指标四个方面考虑设定指标；各类指标权重依据职位性质，经过上下级间沟通达成一致。第八条 区域其它人员（包含二级部经理）业绩目标设定根据目标管理标准，依据部门年度目标分解而得。各项指标权重依据本岗位工作关键，并经过上下级间沟通达成一致。第九条 业绩目标由区域企业总经理分解到副总经理、所属各分企业总经理，或由副总经理分解到各部门经理后，均应先汇总到人力资源部，由人力资源部提交到企业绩效管理领导小组，在确定技术上分解正确、完整、均衡后再进行指标深入分解。第十条 为了确保业绩目标设定过程中上下级间全方面、有效地沟通，和指标设定客观、具体、可衡量和有一定挑战性，企业各部门需将分解、确定后指标汇总到人力资源部，人力资源部负责审核并将指标纳入业绩指标汇总表，并据此制订数据源统计表。业绩指标汇总表和数据源统计表经绩效管理领导小组审议经过确定其采集立即有效和可操作性后方可实施。 第十一条 人力资源部依据审议经过业绩指标汇总表制订各部门/职位绩效协议书，并负责组织会签。每一职位绩效协议书，由该职位责任人、主管领导及人力资源部经理签字确定后才可生效。绩效协议书一式三份，分别在本人、主管领导及人力资源部处存档备查。 第十二条 企业关键能力指标通常为五项。依据企业经营管理水平和职员能力水平发展，能力指标应依据需要调整和更新。区域管理人员（部门经理以上人员）及所属各分企业总经理能力指标由区域企业总经理依据管理要求从能力指标库中选择得出。 区域其它人员能力指标由区域中高层管理人员依据区域企业发展要求及职员能力水平发展情况从指标库中选择得出。 第十三条 各岗位职员能力指标均由五个能力组成，各指标权重相同。其中三项指标从企业五项关键能力指标中选择，另两项从指标库中直接选择（能够和企业关键指标有重合）。指标选择和在该指标上应该达成能力等级应由该岗位直接上级依据岗位 特点和该职位任职者沟通确定。对于相同岗位，能力指标选择应该保持相正确一致性。 第十四条 依据总部“相关绩效管理指导意见”经研究区域管理人员（部门经理以上人员）及所属分企业总经理能力指标为：任务分配能力、项目管理能力、创新能力、培养发展她人能力、决议能力和水准；区域其它人员能力指标为：主动性、主动性、个人驱动能力、专业学习能力、团体精神、以用户为本。第十五条 企业各级职员业绩指标、能力指标完成情况均以5分制来评价。“5分”代表工作业绩或实际能力超出绩效目标值或本级能力要求20%或以上（大大超出期望值）； “4分”代表工作业绩或实际能力达成绩效目标值或本级能力要求100%（附合期望值）； “3分”代表工作业绩或实际能力达成绩效目标值或本级能力要求80%（略低于期望值）； “2分”代表工作业绩或实际能力达成绩效目标值或本级能力要求60%（低于期望值）； “1分”代表工作业绩或实际能力等于或低于绩效目标值或本级能力要求40%（严重低于期望值）； 定性指标评分标准/工具模板制订以上述分值描述为设定依据。 第十六条 各项业绩/能力指标评分从1分到5分整数分为一档。 其中能力指标及业绩指标中定性指标评分许可有半分；业绩指标中定量指标评分，可取计算结果值小数点后两位。各项能力指标均为5分评分无效。鉴于个人能力指标1分为严重不能胜任岗位要求，故在能力模型中不予描述。 第十七条 绩效目标确定后，伴随第二年业务和企业情况改变，有可能会有微调，但这不意味着职员或部门经理/主管每当改变出现时就随意更改已经认同目标。绩效目标值拟微小调整时，需经直属领导同意，并将修改结果以书面形式提交到人力资源部审查、备档。拟调整绩效指标、指标权重或绩效目标值有较大改变时，需在部门及部门以上月度、季度或年度会议上提出调整意见，讨论经过后，提出方以书面形式知会相关部门。如遇职员调整和企业结构重组或改组等重大改变，则需要职员重新设定目标。指标调整、变动统计应妥善保留，它是绩效考评关键依据之一。绩效指标调整后，人力资源部应立即更改业绩指标汇总表及对应绩效协议书。 第十八条 1、 每十二个月目标设定在年初1月份之前完成，目标需调整通常在每十二个月年初或7月份进行。2、 新进职员目标设定在职员转正后30天内完成。第三章 绩效目标实施 目标实施是指领导及其下属职员，在共同制订绩效目标后，相互协商、协作共同达 成绩效目标管理过程。它包含(但不止于) ：激励、反馈、教导、发展。 第十九条 绩效协议书在三方签字确定后即开始生效。在无调整情况下，该表认定绩效目标在整个绩效评价周期内全部有效。 第二十条 绩效目标实施期间，管理人员应以绩效目标为管理关键。首先，按期检验、总结上个月工作并做好下个月工作计划，要求下属填写月份工作计划表；其次，管理人员在对下属提供工作支持、督促、指导同时，还应做好绩效面谈工作，在考评期结束时（二级部及以下人员为每个月）和下属进行一次正式业绩情况及能力发展水平回顾，并对后阶段工作提出提议和意见。相关评价内容，统计在工作绩效回顾和评价表上，归入部门绩效档案。 第二十一条 每个月、每三个月或每十二个月，各职位直属领导和跨一级领导对职位任职人进行月度、季度或年度考评，计算绩效评分并将计算结果记入业绩打分表和能力打分表，人力资源部再将业绩打分表和能力打分表上考评信息记入绩效评分表中。 第二十二条 如在绩效评价期间，职员职位发生改变，则其在该职位绩效评价工作截止到其交接工作时止。剩下部分内容由接替人员完成。如职员被调离时，原岗位某项工作还未完成，则针对该项工作重新界定其目标和权重。被调离人员自接收新工作时起，启用新绩效目标。新目标和原目标相衔接，累计权重为100%。第四章 绩效考评及结果应用 绩效考评是职员和主管领导一起，以当初认同在一段时间内目标和衡量标准为基础，回顾个人效绩表现过程。 第二十三条 在每个绩效考评周期（一季度或十二个月）结束时候，人力资源部应组织正式绩效评价工作。季度考评是对过去一个季度工作进行评价、总结；年度考评是对过去十二个月整个年度绩效总体回顾。第四季度和整年绩效考评可同时进行（分别做）。区域一级部及以上管理人员年底考评填写中高层经理年度考评汇报，区域其它人员填写工作绩效回顾和评价表。 第二十四条 绩效考评时间q 不一样职位等级采取不一样考评时间。q 二级部经理（含二级部）以下职位每个月进行一次考评，对上30天绩效考评应在次月5日前完成。q 一级部经理每三个月进行一次考评，在新季度第30天10前完成对上一季度绩效考评q 年度考评在新十二个月1月底之前完成，企业全部部门全部要参与考评。q 试聘职员暂不参与考评。 第二十五条 业绩考评及能力考评按以下公式计算考评得分： 业绩考评得分= 各项业绩指标得分*各项业绩指标权重 能力考评得分= 各项能力指标得分*各项能力指标权重相同业绩指标对不一样职级人员权重不一样，故业绩指标要协商设定；各能力指标权重均为20%。 第二十六条 在绩效评价年度内，如评价人员岗位发生改变，调整前后评价人应分别针对不一样时期工作内容分别进行评定，并组合组成最终业绩评价结果。同时，评价人要依据不一样时间段内被评价人能力发展情况进行描述和评价。最终能力评价结果 将依据各时间段内结果加权得出。如：分数1月份数/12+分数2月份数/12。如被评价人岗位发生改变，则要由评价人依据不一样时间段内工作业绩和能力发展情况进行评价。该岗位人员最终业绩/能力结果将依据各时间段由不一样岗位上业绩/能力分数加权得出。如：分数1月份数/12+分数2月份数/12。 第二十七条 按以下公式计算考评综合得分： 考评综合得分 = 业绩考评得分*业绩指标权重 + 能力考评得分*能力指标权重其中，业绩及能力考评得分权重以下，表中所表示权重能够依据企业需要，每十二个月进行对应地调整。人员类别业绩考评得分权重能力考评得分权重绩效总评分其它人员90%10%100%部门经理（职能部门经理）80% （75%）20% （25%）100% （100%） 第二十八条 部门经理及以上人员年度考评得分及评价结果记入中高层经理年度考评汇报；企业季度考评或部门经理以下职员年度考评，考评得分及评价结果记入工作绩效回顾和评价表。各职位直接上级将以中高层经理年度考评汇报或工作绩效回顾和评价表为依据，和任职者进行绩效面谈，对过去考评期内之工作进行回顾和评价，并提出改善提议。 第二十九条 年度绩效面谈结束后，企业每十二个月将在新年1月30日前召开年度工作总结大会，公布各部门业绩考评结果。 第三十条 年度考评结果中高层经理年度考评汇报和工作绩效回顾和评价表分别一式三份，由本部门/本岗位、直属领导和人力资源部分别归存档管理。 第三十一条 年度考评综合得分将作为奖金发放（具体见企业经营方案）、年度培训计划和职员职业发展依据；季度考评业绩得分将作为奖金发放（具体见企业经营方案）之依据。对于年度绩效考评不合格职员，企业能够依据具体情况采取降级使用、调离原工 作岗位、解聘等处理。第五章 附则 第三十二条 对于发生多种质量、安全等事故是在事后发觉，企业有权对已经得出绩效考评结果给调整或修改，并列入年底绩效考评内容之中或下十二个月度考评中。 第三十三条 如被评价人对绩效结果持异议，且无法和直接上级沟通取得一致意见，应在3个工作日内向人力资源部或工会提出书面申诉，说明关键分歧。受理申诉部门在申诉职员、主管领导及相关部门配合下应在7个工作日内将调研结果反馈给申诉者。情况复杂在两星期内给予回复。如申述成立，则评价结果作对应调整。 第三十四条 本方案从二零零四年一月一日起开始实施。为循序渐进地推行本管理方，企业本年度绩效目标管理体系临时分解、落实到企业一级部门（季度考评），职员绩效考评暂由各一级部门提交考评措施和具体操作规程，人力资源部立案。第三十五条 本实施方案如和总部绩效考评有冲突，将按总部要求立即给予调整。第三十六条 本实施方案由企业人力资源部给予解释。