公司事业部绩效管理体系的构建与实施样本.doc

上海石化腈綸事業部績效管理體系構建與實施

宓亦頻 作者為本校工商管理碩士硕士（MBA）畢業生

【摘　要】論文從績效管理理論出發，結合對上海石化腈綸事業部在績效管理中存在問題分析，揭示出在時代變革背景下，構建科學、有效績效管理體系是使腈綸事業部參與競爭、贏得競爭、取得效益基礎。
本論文從結構上分為七章。具體為，第一章是緒論，共有六個方面：一是問題提出；二是論文研究背景；三是論文研究目标和意義；四是論文研究與作者實際工作關係；五是論文待回复問題；六是論文研究範圍。第二章是相關文獻與績效管理理論綜述，共有四個方面：一是文獻閱讀概況；二是績效管理概念；三是闡述績效管理體系；四是介紹國外著名企業績效管理特點。第三章是研究方法與設計，共有四個方面：一是論文研究類型與物件；二是資料搜集方法與過程；三是論文研究方法設計；四是研究實施過程。第四章是腈綸事業部績效管理現狀，共有三個方面：一是概況；二是介紹腈綸事業部績效管理現狀，揭示了腈綸事業部績效管理過去僅僅停留在績效考评階段；三是腈綸事業部績效管理存在关键問題及分析。第五章是腈綸事業部績效管理體系構建，关键有二個方面：一是構建腈綸事業部績效管理體系思绪、框架與原則，关键提出了構建績效管理體系框架為P—D—C—A迴圈。所謂P—D—C—A迴圈即指計畫（plan）、實施（do）、檢查（cheek）、改進（action）。落實到績效管理上就是P階段：制订績效計畫；D階段：績效實施與管理包含持續不斷過程溝通，合適文檔記錄；C階段：績效考評；A階段：績效管理診斷與提升。建立這四步一個迴圈體系，也是作者本人在學習後一點體會；二是構建腈綸事業部績效管理體系，关键從組織機構構建、制度構建等方面進行闡述。第六章是腈綸事業部績效管理體系方案實施，共分為三個方面：一是以北裝置作為績效管理體系實施試點；二是對績效管理體系實施效果評估；三是方案實施中應處理好三個關係。第七章是結論與建議，分三個方面：一是論文研究結論；二是對論文研究應用價值；三是論文後續研究提出建議。
本論文認為，基於國內員工固有工作態度和價值觀，和勞動力市場供過於求，傳統績效考評可能现在還適用於大多數企業，但從長遠看，特別是在中國加入WTO以後，人力資源成本逐漸上漲，企業為了提升競爭力，培育和發展有歸屬感與專門技術管理人員和一般員工時，績效管理會受到越來越多企業重視。

【關鍵字】績效管理體系；績效管理；績效考評

第一章 緒 論

由於對現代績效管理理論缺乏瞭解和認識，现在上海石化腈綸事業部績效管理水準尚比較落後。這種比較落後管理模式在實踐中暴露出部分弊端，已經在一定程度上影響了員工積極性，成為束縛生產力發展原因之一。所以，研究上海石化腈綸事業部員工績效管理體系構建，不僅含相关键理論意義，而且含有重大現實指導意義。
筆者在上海石化腈綸事業部人力資源處擔任一定職務，對績效管理有一定研究，本論文是在作者工作實踐基礎上，深入調研，利用問卷調查、試驗等形式採集材料撰寫而成。
本論文採用調查研究、綜合分析和實證法進行研究 ，理論聯繫實際，對績效管理理論加以綜合運用，且作為本文指導性理論基礎：一則構建上海石化腈綸事業部績效管理體系，優化企業管理，充足調動員工工作熱情，愈加好地促進上海石化腈綸事業部發展；二則以作為繼續學習，完成規定MBA碩士硕士學習程式，向學校提交一份畢業答卷；同時為使作者在長期工作中經驗、教訓，通過本課題研究與寫作，使之在理論上得以昇華，愈加好體現自己理論與工作水準，並以之作終生學習、永求進步新起點。
上海石化腈綸事業部從起，開始員工績效考評，雖然初步形成了一套員工績效制度和步骤，但在運作中卻碰到了部分問題，比如：形式主義和平均主義干擾，使績效考評效用遞減；考評結果時受人為原因、思維定勢影響，無法體現公開、公平、公正原則；考評量化指標不夠準確、科學，以至於有效激勵和約束機制難以形成。這些問題雖然發生在上海石化腈綸事業部，但在推行績效考評企業中含有普遍性，是企業管理者不得不研究和不能不解決問題。本課題績效考评研究结果改善了上海石化腈綸事業部績效管理現狀，並為同行和同類企業提供借鑒。

第二章 績效管理理論綜述
績效可分為組織、團體和個體三個層面。本文所研究績效就是個體層面，即針對員工層面績效而言。筆者認為績效應該是行為和結果綜合。行為不僅僅是結果工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出腦力、體力勞動結果，並且在實踐中能夠與結果分開進行判斷。所以績效應該包含做什麼和怎样做兩個方面；在對員工績效進行管理時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產出（結果）。由此，工作計畫、工作能力、工作態度和工作成績共同形成員工績效四大支柱。而從系統論觀點來看，企業績效水準與員工績效整合程度直接相關，只有充足發揮功效整合作用，才能獲得企業整體意義上高績效。
績效評估又稱績效評價、績效考評、績效考评，包含企業績效評估、部門績效評估和員工績效評估。由於企業、部門績效基礎就是員工績效，所以，通常意義上所稱績效評估就是指以員工績效評估為基礎整個部門、企業績效評估。现在比較常見定義則是：績效評估是通過崗位管理者或崗位關聯者與該崗位員工之間有效雙向或多向溝通，依據考评標準和實際工作完成情況，在分析和判斷基礎上形成考来于www.叁72贰.cn 中国最大资料库下载核成績，並將考评成績回饋給員工一種工作制度。
長期以來人力資源管理研究者和企業管理者一直認為績效評估是管理員工績效关键方法。而多年來“績效管理”提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中一個关键環節。
有效績效管理含有五個基础要素，即：明確一致且令人鼓舞戰略；進取性強而可衡量目標；與目標相適應高效組織結構； 透明而有效績效溝通、績效評價與回饋；快速而廣泛績效成績應用。
績效評估是績效管理不可或缺一部分，但不是它全部；績效評估僅是進行績效管理一種手段，不包含前端理念貫徹和後端著眼于未來發展戰略。有效績效管理從建立“以人為本”企業文化開始，結合員工個人發展意願及企業總體目標確定個人工作計畫、目標；然後才是績效評估，評估結果作為激勵和發展依據。
績效管理與績效評估區別：
1. 績效管理是一個完整系統，績效評估只是這個系統中一部分。
2. 績效管理是一個過程，重视過程管理，而績效評估是一個階段性總結。
3. 績效管理含有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工未來發展，而績效評估則是回顧過去一個階段结果，不具備前瞻性。
4. 績效管理有著完善計畫、監督和控制手段和方法，而績效評估只是考评一個手段。
5. 績效管理重视能力培養，而績效評估則只重视成績大小。
績效管理有以下关键特點：
1. 績效管理思想精髓是“以人為本”，讓員工充足參與組織管理過程，重視員工發展，在完成組織目標同時，實現員工個人價值和職業生涯計畫。
2. 績效管理是一個強調全體員工參與自下而上過程，每一個員工全部應該設計自己績效目標，並與領導達成一致；高層管理者支持和參與是決定績效管理體系成敗關鍵。
3. 績效管理是一個強調溝通過程，包含：溝通組織價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工期望結果和評價標準及怎样達到該結果；溝通組織資訊和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。
4. 績效管理是一個強調發展過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提升員工勝任程度；每一個員工全部應該主動學習，相互學習，績效管理目標之一是建立學習型組織。
5. 績效管理是一種績效導向管理思想，就是要讓每一位員工天天行動全部與企業戰略掛鈎，通過體系化管理制度，把企業戰略思想、目標、关键價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工自覺行為。所以，績效管理最終目標是建立企業績效文化，形成含有激勵作用工作氣氛。
本文將“績效管理體系”視為人力資源管理子系統，界定在從進入崗位到培訓與發展這一週期內，對使用階段人力資源進行管理，以提升績效。並將其定義為：通過對企業戰略建立、目標分解、業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略和目標一種正式管理系統；是在組織戰略框架下展開由制訂團隊和個人工作計畫、管理與支援、考评與評價、激勵、培訓與發展五部分組成一個連續不斷過程。
建立成功績效管理體系對企業、管理者和員工全部有著巨大意義和作用。績效管理體系就是企業中能有效促進績效改進和提升各個要素所組成整體，績效評估是整個績效管理體系关键環節。
對企業而言：（1）建立績效管理體系有助於績效提升；（2）有助於建立員工歸屬感，從而強化團隊奮發向上企業文化；（3）好職業發展前景有助於穩定人才隊伍，並吸引新加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和資訊溝通模式，而使組織結構優化，更具柔性。
對管理者而言；（1）建立績效管理體系提升了員工參與願望和協作意識，有利於減少管理阻力，提升管理效率；（2）管理者作為團隊業績領導者，更轻易得到認同和發展，有利於提升個人績效，謀求長遠進步。
對於一般員工而言：（1）建立績效管理體系能夠增加員工參與度，滿足她們受尊重和自我實現需求；（2）根據員工意願、特長和工作需要安排崗位，制订工作計畫，實施培訓，員工能够獲得更多發展機會；（3）績效管理體系下，合理績效評估能夠克服管理者偏見，創造了公平競爭土壤與氛圍。
建立績效管理體系含有相當外部經濟性，企業客戶、供應商、金融機構、政府等其它外部利益相關者全部會受益。

第三章：研究方法與設計

本課題研究屬於專題性研究及方案設計。研究取樣物件是上海石化腈綸事業部。論文主題從上海石化腈綸事業部戰略出發，研究企業人力資源管理中績效管理問題，從而進行績效管理規劃設計，建立新績效管理體系，並提出實施方法及實施中要注意問題。
本文研究方法採用了定性分析和定量分析相結合方法。在定性分析中採用了演繹法，以理論指導實踐。通過對現代績效理論和相關文獻學習，研究績效考评指標體系和相關人力資源管理理論，加以整理歸納。在相關理論指導下，對上海石化腈綸事業部進行調研，在此基礎上設計出績效管理體系，並给予實施。在調研過程中，將更多地運用定量分析方法，以更客觀地瞭解事業部真實情況，為研究和解決問題提供科學依據。

第四章 腈綸事業部績效管理現狀
腈綸事業部生產規模較大，但經濟效益不佳，在上世紀緊缺經濟八十年代、九十年代早期，有過輝煌歲月。但由於事業部經營、管理理念陳舊、落後，跟不上時代要求，儘管通過大量投資使產量大幅上升，但經濟效益卻連年滑坡，處於微利狀態。
筆者調研結果認為事業部要提升競爭能力，促进績效回升，很关键一條是要加強內部管理，特別是人力資源管理。而在整個人力資源管理中，員工努力程度關係到事業部各種目標實現，為此，事業部必須設法調動員工積極性。據筆者所知，事業部及以前調動員工積極性手段是自上而下通常考评。實際上沒有科學績效考评，更缺乏一套比較完整、合理、涵蓋全部員工和各部門績效管理體系，從而影響到事業部總體經濟效益。
沒有調查研究就沒有發言權，也不可能對事業部績效管理工作提出什麼有益真知灼見。筆者作為事業部大家庭中一員，人力資源處負責人之一，事業心與責任心促进筆者進行以下調研。現綜述以下。
對事業部來說員工滿意度是一個关键管理指標，企業有好員工滿意度，才會有好經營業績。為瞭解員工精神狀態，筆者通過對腈綸事業部500餘名分佈在各崗位上員工及不一样層次管理人員進行了企業氣氛問卷調查。首先，通過用資料來反应員工對事業部激勵方法、績效評估和管理溝通等方面滿意程度，從而揭示腈綸事業部在績效管理方面存在部分問題，便於在方案設計中對症下藥，做出針對性改進。其次，進行這樣大規模問卷調查活動，也有助於提升員工對於腈綸事業部發展關注，和對建立績效管理體系參與熱情。
從問卷調查結果能够看出，員工對事業部發展前景感到充滿信心僅占39.85%；對企業年度、季度目標瞭解得很清楚僅占11.36%；員工對自己收入感到滿意僅占7.94%；員工認為績效考评合理占10.2%；員工瞭解績效管理知識占5.1%。造成這些影響关键原因是企業缺乏一個完善績效管理體系。假如企業能通過改善績效管理建立一個完善績效管理體系，使員工積極性得以提升，快樂地工作，忠誠地服務客戶，則企業蓬勃發展肯定水到渠成。
筆者通過學習績效管理理論，聯繫事業部包含本人所了解績效管理及操作過程，實際上僅僅是一種簡單考评。根据“以直接領導考评為主，民主評議、專家鑒定為輔”原則，對員工績效考评採取綜合考评方法和實行考评內容分類測重辦法進行。
腈綸事業部績效考评方法主觀、片面不科學，存在著較明顯以偏概全傾向。部分員工在一些方面取得了成績，上級主管在對其考評時往往忽略其它方面不足；也有上級主管考評工作簡單，不作具體分析，僅僅因為被考評者一些缺點或工作上失誤，就抹殺其成績，輕易地给予全盤否定。
腈綸事業部績效考評指標模糊，崗位針對性不強，缺乏客觀衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀影響，有較大隨意性，尤其是長官意志左右，這就難以保證考評公正性。如生產處有一位同志，在工作上認真負責，對車間、裝置生產工藝很熟悉，處理生產故障及時果斷，在工程師職稱評定時，儘管她已按國家規定具備條件，但還是因有關部門領導反對連續兩年未同意。還有表現較好同志被轉崗等等，例子舉不勝舉，因受篇幅所限而略。
績效溝通是績效管理靈魂與关键。而事業部績效考評是自上而下，主管高高在上，得不到對屬下員工真實資訊，聽別人彙報，難免會發生偏差，甚至是別有用心人讒言。被考評者既無從申辯說明或進行補充，也無從瞭解本身表現與事業部期望之間吻合程度。員工不知道自己哪些行為是事業部所期望，哪些行為是不符合事業部目標，更不用說怎样改進自己工作了。這樣，腈綸事業部績效考評工作，也就失去了改善員工績效這個最关键作用。
腈綸事業部在績效管理上存在問題，在當前國有企業中還比較普遍。從腈綸事業部來看，1993年實行股份制改制後，根据股份制企業要求，運作還在逐步完善，但还未真正根据現代化企業制度“脫胎換骨”，所以也影響到人力資源管理意識和手段整體落後，形成现在在績效管理方面存在諸多偏差或誤區。就其緣由，筆者剖析有以下幾點：
一是未能讓績效管理思想深入人心，消除和澄清對績效管理錯誤和模糊認識。績效管理以尊重員工價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成一種縱向延伸管理體系，但它也應該是一種雙向交互過程，這一過程包含了管理者和被管理者工作溝通。腈綸事業部正因為未徹底擺脫傳統人事工作方法，績效管理仍停留在單向考评上。
二是未能進行工作分析，制订切實可行績效管理標準。工程設計、科研開發人員、市場銷售與售後服務人員和管理人員工作一直是事業部考評工作難點。因為她們工作與生產工人、操作人員相比更含有複雜性、創造性，在考評實施上有一定難度。但她們也確實需要得到一種科學合理公正評價認可，否則她們工作積極性難以得到維持和提升，優勝劣汰競爭環境也難以形成。近幾年事業部積極嘗試這方面改革，相繼出臺了特殊崗位、科研開發人員獎勵辦法，但從績效管理要求來看，尚缺乏系統性和完善手段。
三是未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配客觀、合理依據。事業部管理關鍵是要在管理中形成回路，形成事業部成長正向回饋機制。價值評價作用有效性，或說價值評價要真正在事業部價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠杆作用發揮，這是一個根本性問題。價值分配不僅僅包含物質分配，也包含挑戰性工作崗位分配，職位晉升等等。事業部現有物質分配，关键有工資獎金和福利津貼，還未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配客觀、合理依據。
现在腈綸事業部在績效管理方面進行关键是績效考评，從績效考评微觀層面來看，其考评考评本身也存在問題：（1）僅僅是主管對員工單向考评，而缺乏360度全方面考评，影響了相當一部分員工積極性；（2）考评內容不夠全方面，考评側重於經濟指標，對管理工作考評沒有清楚參考條文；（3）各崗位和部門業績標準也不夠明確，對部門經濟指標考评关键是利潤，而未考评資金利潤率等指針；（4）目来于www.叁72贰.cn 中国最大资料库下载前採取是對“人”考评，而不是就事論事進行考评；（5）績效考评與薪酬調整、崗位變換和培訓結合程度不夠；（6）對專業技術人員考评中“創新能力”和“科技结果”兩項关键指針以十二个月為限，不利於科技人員出结果，最終影響到腈綸事業部競爭能力。
從上面分析可看出，腈綸事業部績效管理實際上還停留在績效考评階段，有時甚至連考评也沒達到預期效果，這從問卷調查中也能反应出來。冰凍三尺非一日之寒，要用績效管理理論作為指導，改變事業部績效管理現狀，使之能充足調動起員工積極性，就要構建一個全新績效管理體系。在這個體系中，“以人為本”，科學、規範、公正、積極地進行績效管理。筆者稱之為新型績效管理體系。

第五章 腈綸事業部績效管理體系構建
通過對實際問題分析和相關理論補充，並經過與導師討論，筆者認為有化腈綸事業部績效管理較好方法是建立一個P-D-C-A績效管理循環系統，具體情況以下：
P，Plan階段，也就是制订績效計畫階段。這個階段是整個體系基礎和關鍵，同時在制订計劃前必須考慮多方面原因，既要包含到企業短期，長期和戰略目標，也要重視各個車間科室不一样情況，更要將目標落實到個人，因人而異，並結合員工個人想法，制订出符合各個層次計畫和目標。同時，另外一個很關鍵地方是，計畫不能在相當長時間裏一成不變，必須有一定時間性，以此來達到真實有效目标。這也是為什麼要有A階段关键原因。
D， Do階段。這個階段也就是將所設計好計畫和目標落實到具體行動階段。這個階段並不是簡單將計畫發放到每個車間、科室和員工，然後就不管不問。而是需要對過程進行認真地管理。管理人員既要包含人力資源處指定員工，也需要各車間科室領導和崗位主管地積極介入和配合。為次，筆者提出了在人力資源處設立一個績效管理辦公室建議，方便於開展下列工作，過程溝通，文檔記錄，提供回饋，問題探討和指導建議。
C，Check階段。考评階段不僅僅對員工來說很關鍵，因為這會包含到她們很多切身利益，如獎金和提升機會；對全部管理人員來說，特別是我們這些制订計劃人員來說，也是檢驗我們是否真正包含了一個行之有效計畫和這個計畫是否提升了整個企業績效。所以，執行考评全部些人員必須做到公正、公開和公平。
A，Action階段。這個階段也就是所謂REVIEW AND IMPROVEMENT 階段，在這個階段裏，不僅要對考评結果進行分析，也要對之前制订計畫進行必需改進，從而為設計下一個計畫做好準備。我們必須及時地將考评結果回饋給員工，而且也需要得到她們回饋，從而做到良好雙向溝通。同時，也要對結果進行一定剖析，期望能够從中發現表現好於不好原因，幫助員工得到進一步提升。

第六章 腈綸事業部績效管理體系方案實施
在對事業部全方面實行之前，首先為了考察其是否真起到一定作用和預期目標，其次也為了能夠在全方面實施前做好一定準備工作，從而降低對企業日常運作影響，從1月我們首先在北裝置進行了試點，為此專門成立了由事業部績效管理辦公室、裝置領導、運轉主任、智慧組長共同參與績效管理小組。首先進行了績效管理理念導入，在中層管理者和基層員工中進行宣傳和動員，使她們能夠了解並支持績效管理。接下來進行方案實施前培訓，其中包含對管理人員和員工個人培訓。這首先能够提升管理人員業務能力，以減少在績效考评中人為偏差；同時，也提升了員工有關績效管理綜合技能，比如參與目標設定及自我管理行為。通過這些前期準備工作，使我們在設定目標不僅參考了企業整體年度目標，更是兼顧到了各個部門和個人不一样具體情況，從而期望達到一定公平性。
在事業部領導地支持及員工地積極配合下，在底完成了對北裝置試點。通過嚴格地考评，及時地回饋和處理了相應申訴後，其最終結果還是相當令人滿意。這不仅證明了績效管理系統地改進是成功，而且也確實提升部門整體表現。產量由實施前6.6萬噸/年，提升到了6.9萬噸/年，品質方面，產品一等品率也從96.2%上升到了98.8%。同時，通過這次試點，優化了企業內部人事管理體系組織結構，將事業部目標管理、績效管理、激勵機制等系統性工作日常管理歸入績效管理辦公室具體實施，從而避免了以前各相關部門面對問題相互推諉，面對利益相互爭奪低效率狀態。在試點過程中，由於執行全員培訓，全方面貫徹方針，並對部分對績效管理認識不足、工作不力管理幹部進行了必需人事調整，從而贏得了廣大員工認可。從開始，整個腈綸事業部開始推廣並執行績效管理系統，僅上六个月產量就提升到16.5萬噸/年。
第七章 結論與建議
本文在深入分析、研究上海石化腈綸事業部績效管理基礎上，結合相關理論，筆者設計出以發展為導向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓為跳板績效管理模式和可行方案。在企業戰略、文化基礎上，建立起由計畫制订、實施與管理、績效評價和績效管理診斷與提升等四個環節組成P—D—C—A循環體系，以達到優化腈綸事業部績效管理目标。
在實踐中新績效管理體系是行之有效，該體系在北裝置試點過程中已初見成效，具體在產品質及經濟效益均大幅提升，產量：由實施前6.6萬噸/年，提升到6.9萬噸/年；品質：產品一等品率由實施前96.2%提升到98.8%；經濟效益：北裝置整年效益大幅度提升。同時，事業部整年經濟效益提升幅度較大。從1月份開始，在整個事業部推廣績效管理，上六个月經實施“短、平、快”專案，事業部生產能力達到16.5萬噸/年，經過挖潛增效大幅度降低各種成本，上六个月經濟效益更為可觀。筆者深切體會，發展是硬道理，改革創新是關鍵。事業部績效管理體系構建、實施及其績效，充足體現了本文現實意義和金山石化人奮發、求強精神；同時筆者堅信，隨著時代前進，市場經濟發展，腈綸事業部績效管理體系也必將與時俱進，不斷完善與發展，並在整個事業部發展中，體現出其青春與活力。
本文設計績效管理體系和實施方案正確與否，實施效果怎样，只能在實踐中檢驗與求證。在北裝置十二个月試點實踐中，由於調動了人積極性，產品質及經濟效益均大幅提升，建立績效管理新體系已初見成效。正如在一次試點工作座談會上，一位元試點裝置代表語重情長地說：“過去我只管給別人打分，從未考慮過有何績效目標，也不管其後果怎样。现在，實施績效管理，‘體系’和‘方案’釋義清楚，使我真正做到了目標明確，心中有數，優劣自明，考評結果運用是賞罰得當。回憶以往，我常常是別人受獎我不服；自己受罰心不滿。現在企业績效目標、各項規章細則，很具體，易於操作。整個程式較充足地體現了公正、公平、公開、合情合理人性化原則。現在人人全部在為事業部和自己績效目標努力工作，所以出現了較好工作業績。論功勞，應歸於科學績效管理和全員自覺和努力。”這一席話，說明了一條真理：“實踐是檢驗真理唯一標準。”上述變化實情驗證了新體系實施方案較充足地體現了本文價值和現實意義。
論文中就“體系”與“方案”在實施過程中，提出要注意問題：績效目標是否明確；績效標準是否清楚；績效考評方法是否科學；績效管理培訓是否充足；績效結果是否回饋。這在試點工作中起來不小作用，當然筆者決不敢妄言新體系已完美無缺。因為時代在前進，市場在變化，企业在發展。新體系在全方面實施過程中還會碰到部分新問題。但有一點很关键，即企业領導層必須始終保持理智清醒，堅持科學績效管理是確保企业持續發展必由之路。只要高度重視，堅持不懈，及時研究與解決新問題，使新體系進一步不斷為優化企业績效管理工作服務，使腈綸事業部在猛烈同業競爭中，不斷創新，持續發展。這是本文最終結論，也是筆者對後續研究建議與期望。

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