建筑行业工程项目全额承包管理制度样本.doc

项目全额承包管理措施 第一章 总则 第一条 为规范全局项目全额承包管理，提升项目管理水平，依据局相关要求，特制订本措施。第二条 项目承包是企业内部责任承包，采取全额承包责任书形式。第三条 项目全额承包标准：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节省嘉奖，超支受罚。第四条 项目全额承包实施全方面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚措施应在项目全额承包责任状中明确。第五条 本措施适适用于局属各施工生产单位及所承接全部新建、扩建和改建等施工项目。第二章 项目承包管理职责 第六条 企业（分企业）和项目标关系 1、项目经理部是企业（分企业）派出管理工程项目标一次性管理机构，项目和企业（分企业）之间现有行政隶属关系，又有经济协议关系。2、项目经理是企业（分企业）在工程项目上委托代理人，受（分）企业经理委托，推行（分）企业和业主签署合约，对项目施工全过程、全方位负责，二者之间关系是委托代理关系。第七条 企业（分企业）职责 1、编制项目管理计划纲领，并审核（批）项目编制项目管理实施计划。2、选聘和工程项目相适应项目经理，组建精干、高效项目管理班子。3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签署项目全额承包责任书。4、提供项目所需关键材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。4、协调项目和项目之间、项目和外部之间关系，为项目生产发明良好外部环境。5、为项目办理或提供施工生产必备法律手续和相关资料。6、对项目施工过程中质量、安全、进度、成本等进行指导和监督。7、立即组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。8、负责项目标回访和保修工作。第八条 企业（分企业）权限 在项目管理上，企业（分企业）是管理中心，项目是实施中心，以下多个方面权利由企业（分企业）实施集中控制。1、工程承包协议及分包协议一律由企业经理(或其委托人)签署，并由企业（分企业）统一管理。2、企业全部财产包含固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用具等）及其它财产（如临建等）全部权属于企业，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关要求和程序决定。3、行使对人管理权，关键包含行政职务任免，工资及福利待遇升降，岗位调动等。4、对施工项目所需要关键材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目标资金进行集中管理、调剂使用。6、对施工项目所需各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。7、根据项目劳务需求计划，组织劳务招标并选择劳务分包单位。8、对项目各项业务进行监督、检验、指导。9、对项目各项业务进行监督、检验和指导。第九条 项目经理应根据项目全额承包责任书要求推行职责，其职责包含：1、代表企业实施施工项目管理。落实实施国家、地方政府相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施企业管理制度，维护企业正当权益。2、推行“项目全额承包责任书”要求任务。3、组织编制项目管理实施计划。4、对进入现场生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6、在授权范围内负责和企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调，处理项目中出现问题。7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部和国家、企业、分包单位和项目职员之间利益分配。8、接收并帮助企业进行项目检验、评价和评奖申报。第十条 项目经理权限 项目经理必需根据企业（分企业）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包施工项目中含有以下权限：1、以委托代理人身份和建设单位及其它相关单位洽谈业务，签署和项目生产相关业务性文件（不包含含相关键法律责任和经济责任文件）。2、参与项目管理班子组建，提出项目通常管理人员名单，并经企业（分企业）审核后给予聘用。3、在企业（分企业）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有提议权；负责对项目组员进行考评，依据考评结果，对有功人员，经企业（分企业）同意后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必需时可将其退回企业（分企业）。4、帮助企业（分企业）选择劳务作业队伍。依据劳务协议，对不符合项目施工生产要求劳务队伍，有权依据相关要求进行经济处罚，并和企业（分企业）相关部门协商后，有权解聘出场。5、可受企业(分企业)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料采购；对企业（分企业）采购关键材料和大宗材料含有监督权；远离企业（分企业）300Km 以上项目可受企业（分企业）委托进行多种材料采购。6、对进入项目标材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对项目通常施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参摄影关文件要求。8 依据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检验和调整。9、和企业（分企业）各职能部门签署横向协议后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由企业（分企业）经理负责调解和裁定。10、根据项目经理资历、素质和水平，可由企业（分企业）依据需要授予其它权力。第三章 项目承包责任指标 第十一条 项目全额承包责任书是明确项目和企业（分企业）责、权、利关系，要求项目班子在项目施工期间工作目标和具体工作要求指令性文件。第十二条 工程开工前，企业（分企业）必需和项目签定全额承包责任书。因特殊原因致使责任书内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。第十三条 全额承包责任书由企业（分企业）项目管理办公室牵头拟订，经企业（分企业）经理和项目经理签字后生效。第十四条 项目开工前必需合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考评和兑现依据。第十五条 项目承包责任指标关键包含：成本、质量、安全、工期、文明施工、环境保护、CI 形象、结算及收款等方面内容。第十六条 工程质量指标由企业（分企业）质量部门确定，企业（分企业）经理审批。1、基础要求：全部类型工程必需确保工程一次交验合格率 100%，工程整体质量评定达成优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。2、奖罚要求：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖 10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定质量评定等级，兑现时扣除兑现奖 10-30%。第十七条 安全生产指标由企业（分企业）安全部门确定，企业（分企业）经理审批。1、基础要求：必需杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产正常秩序。2、奖罚要求：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金 10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金 50%，和项目最终兑现奖 30%。；发生死亡事故，除按局相关要求实施外还应扣除项目经理部当月奖金，和项目最终兑现奖 50%。第十八条 工期进度指标由企业（分企业）生产部门确定，企业（分企业）经理审批。1、基础要求：必需确保企业（分企业）和业主在工程承包协议中所约定工期目标实现，同时要依据项目实际情况，合理安排工期，提升企业信誉，保障正常生产秩序。2、工期指标按工程量和形象进度进行考评，月度工期指标达不到要求要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到要求要求时，应对应扣减兑现奖。第十九条 文明施工指标由企业（分企业）生产部门确定，企业（分企业）经理审批。1、基础要求：项目必需根据相关要求，主动创建优良施工现场。2、项目经理部达不到现场创优指标，应对应扣减月度奖和兑现奖。第二十条 成本降低指标 1、基础要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标同时，应搞好成本降低工作。2、项目成本降低必需达成项目承包额 3%以上。3、项目成本降低指标奖罚：项目月度奖按项目成本降低额 30%计提控制发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超出项目承包额 3%部分）10-30%进行兑现。第二十一条 上交款指标：项目经理部必需根据承包责任书要求上交百分比依据当月实际完成工程量计算各项上交费用。项目完工并和业主办理工程结算后，企业（分企业）预算部门应对应办理项目内部承包结算，扣除要求百分比上交款后作为项目承包收入。第二十二条 结算及收款指标 1、基础要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项直接责任者，项目必需按企业（分企业）和业主签定承包协议中约定时间和方法收取工程款项，并办理工程结算。2、奖罚要求：具体奖罚措施参考XX 局项目资金管理措施相关要求实施。第四章 项目全额承包基数测算 第二十三条 项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将和项目生产直接相关并项目部责任范围内各项成本和费用进行测算，并考虑多种原因影响而确定一个由项目承包数额。工程量增减改变时，承包基数按百分比调整。第二十四条 承包基数确定工程总价和上交百分比 1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门公布当期价格，按该类工程法定取费标准计算施工图预算造价。2、实际总价：即按分企业和业主签定工程承包协议中协议价和协议中明确取费要求计算预算造价。3、上交款 名义上交款=标准总价-承包基数 实际上交款=实际总价-承包基数 4、上交百分比 名义上交百分比=（1-承包基数/标准总价）100%实际上交百分比=（1-承包基数/实际总价）100%5、名义上交百分比是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较。通常情况下各地域项目标名义上交百分比不得低于以下标准：（1）一类地域：26-32%，包含北京、深圳地域；（2）二类地域：24-30%，广东地域；（3）三类地域：22-28%，包含浙江、湖北；（4）四类地域：20-26%，包含河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等。实际上交百分比是项目进行成本核实、考评和兑现依据。第二十五条 项目承包基数测算正确是否是关系到项目全额承包能否顺利进行关键步骤。项目承包基数必需科学、正确。严禁不作测算，随意确定上交百分比做法。第二十六条 项目承包基数测算由企业（分企业）预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目给予帮助。承包基数应于项目承包责任书签定前确定。如因特殊原因，如“三边”工程等，临时无法确定，可依据类似工程测算资料暂定上交百分比，待条件含有时重新测算调整。第二十七条 项目承包基数测算应慎重、合理，应遵照以下标准：1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理计划纲领为基础；2、承包基数不包含投标风险和市场风险，但必需包含管理风险和技术风险；3、承包费用必需是估计项目直接发生，且便于成本核实；4、在企业（分企业）和项目研究讨论基础上，采取民主集中制标准立即确定。第二十八条 项目承包基数测算依据 1、经同意施工图；2、施工图预算及工料分析；3、当地劳动力工资水平及物价水平；4、内部料具租赁价格；5、内部机械租赁价格；6、当地材料价格（含内部砼价格）；7、具体施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。第二十九条 对于应在项目或企业进行核实费用范围应严格进行区分。1、在项目进行核实费用应是在施工过程中所发生生产费用，其范围关键包含施工过程中花费组成工程实体或有利于工程形成直接费（包含人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目经理部为组织和管理施工所发生部分管理费（如项目管理人员工资、奖金及招待费、试验费等）。2、项目职员所发生探亲费、借调费应收企业（分企业）核实。项目职员所发生医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补助、工会费、教育经费等已按要求计提，也应由企业（分企业）进行核实。第三十条 项目承包基数测算方法 1、直接法：即对于能直接计算估计各项成本费用投入情况费用项目，根据估计投入数量和估计单价直接计算方法。如人工费、机械费、管理费等测算。2、间接法：即对于直接计算有困难费用项目，可采取先计算估计成本降低额，再和预算收入进行比较确定估计投入成本费用方法。如材料费测算。3、包干法：对于难以正确计算数额费用项目，可采取包干方法给予确定。如对临建费、分包管理费等实施总量包干，对其它不可预见费用及项目利润实施百分比包干（通常为 4%5%）等。第三十一条 项目承包基数测算步骤 1、人工费测算 定额内用工：依据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价。非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按定额用工一定百分比计取。人工费计划支出=+2、材料费测算 预算材料费总额：依据施工图预算计算确定。材料费估计成本降低额：A、材料采购计划降低：依据各关键材料（如钢筋、砼、模板等）预算价和采购价差乘以预算数量计算确定。B、钢筋计划节余：按钢筋预算用量一定百分比（通常为 1%2%）计算。C、模板计划节省：依据模板预算收入和模板估计投入情况计算确定。D、其它方法计划节省。材料费估计成本降低额=A+B+C+D 材料费计划支出=-3、机械费测算 机械租赁台班费：依据计划租赁台班和内部租赁价格计算确定。机操人职员资奖金：依据机操人员配置情况计算确定。预算燃油及电费：依据预算数确定。机械费计划支出=+4、管理费测算 管理人职员资奖金：依据项目班子人员配置情况计算确定。办公及招待费：依据项目计划工期和每个月包干额度计算确定。交通费及办公费：依据项目计划工期和每个月包干额度计算确定。管理费计划支出=+5、其它费用测算 分包管理配合费：按分包工程预算造价一定百分比（通常为 1%5%）包干确定。夜间、雨季施工增加费：依据预算数确定。试验费：依据预算数确定。临建费：依据审批临建方案包干确定。其它费用计划支出=+6、项目承包基数=（1+2+3+4+5）（1+5%）其中：5%为经验数据，关键包含多种不可预见费用及项目计划利润。项目上交百分比=（1-项目承包基数/预算总额）100%当预算总额为标准总价时，该百分比为名义上交百分比。当预算总额为实际总价时，该百分比为实际上交百分比。第三十二条 承包基数及上交百分比一经确定，不得随意变更。如确需调整，需经相关部门具体审定后报分企业经理同意，并签定责任书补充条款。第三十三条 项目承包预算费用划分 1、项目承包基数及上交百分比确定后，为便于核实分析，应对项目各项预算费用在项目经理部和分企业间进行划分，分别作为项目经理部和分企业预算收入。2、标准上，项目经理部直接发生费用如人工费、材料费等预算费用属于项目承包范围；项目经理部不直接发生费用，如税金、计划利润、防洪费、保险费等预算费用，项目应全额上交；对于项目部分发生预算费用，如管理费用、预算包干费、机械费等应在项目经理部和企业(分企业)间进行划分。（具体详件附表一）各地域因为取费费用项目及费率不一样可依据实际情况根据上述标准作合适调整。第五章 承包风险抵押制度 第三十四条 项目承包实施风险抵押承包，项目班子组员必需于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清，由本人提出申请，经分企业经理同意后可在工期范围内分次抵押。第三十五条 风险抵押金标准 1、项目经理抵押金标准：大型及特大型工程 100000元，中小型工程 50008000 元。2、项目付经理（项目总工）：按项目经理 80%实施。3、项目主工长（栋号长）：按项目经理 40%实施。4、项目工长及项目关键职能人员：按项目经理 30%实施。5、项目经理部通常工作人员：按项目经理 20%实施。第三十六条 风险抵押金扣减 1、项目发生亏损，扣减全部些人员抵押金。2、项目发生重大质量、安全事故，项目经理、项目主管付经理、关键责任人抵押金全额扣除。3、私自离开项目，不办理工作交接，全额扣减其抵押金。4、因工作失误给项目造成重大损失，其责任人抵押金全额扣除。第三十七条 项目审计兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，企业（分企业）应退还项目承包人员风险抵押金，同时可按一定利率支付利息。第六章 项目承包考评和兑现 第三十八条 企业（分企业）应按月对项目进行考评，审批其月度奖金。第三十九条 项目完工后，项目经理部应以书面形式汇报企业（分企业）要求对项目进行审计兑现；根据XX 局项目审计管理措施要求须由局进行审计，由企业（分企业）向局主管部门提出申请。第四十条 局、企业、分企业成立以审计部门为主审计小组按权限对项目进行审计，并提出审计汇报和审计结论报主管领导审批。第四十一条 项目经理部依据审定审计汇报，确定项目内部分配方案，报企业（分企业）经理同意后由企业（分企业）发放。第七章 附则 第四十二条 本措施自 11 月 12 日起施行。第四十三条 本措施由局市场商务部负责解释。附：1、项目承包基数测算举例 2、项目全额承包责任状范本 3、项目兑现审计汇报范本