公司绩效管理操作手册样本.doc
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1、丹森 4C绩效管理手册 企业人力资源管理操作手册一、实施绩效考评C1 明确岗位责任:企业业绩和职员酬劳之间,责任是唯一直线11 企业人力资源计划一、企业人力计划概念企业人力计划是企业对“未来人员需求和供给之间可能差异分析,或是企业对人力需求和供给做出估量。 企业人力计划分中长久计划和年度计划。通常来说,长久计划是以上,中期计划是1,年度计划即当年计划。年度计划是实施计划,是中长久计划落实和落实,中长久计划对企业人力计划含有方向指导作用。二、企业人力计划内容企业人力计划通常包含岗位职务计划、人员补充计划、教育培训计划、人力分配计划等等。 岗位职务计划关键处理企业定员定编问题。企业要依据企业近远期
2、目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等情况确立对应组织机构、岗位职务标准,进行定员定编。 人员补充计划就是在中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充。人员补充计划要具体指出各级各类人员所需要资历、培训、年纪等要求。 教育培训计划是依据企业发展需要,经过多种教育培训路径,为企业培养目前和未来所需要各级各类合格人员。 人力分配计划是依据公旬各级组织机构、岗位职务专业分工来配置所需人员,包含工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。 三、企业职员分类 依据企业编制人力计划要求,能够把企业职员划分为以下六类:(1) 管理人员(2) 工程技术人员(3) 工人,包含基础生产工人和辅助工人(4)
3、 学徒工(5) 服务人员(6) 其它人员管理人员需要量,可按和生产工人百分比和组织机构定员来确定。 工程技术人员需要量,通常按和生产工人百分比和技术人员层次结构来确定。 基础工人需要量,可依据产值或实物劳动生产率确定,也可按设备定员确定,或将两进结合起来按企业规模和定员确定。 辅助工人需要量,可依据和基础生产工人百分比或看管定额或工作区分配来确定。 学徒工数量,关键依据企业生产发展情况、企业培训能力、培训时间长短来确定。 其它非生产人员需要量,通常依据行业特点、机构设置或生产工作百分比来确定。 四、企业职员需求估计 企业职员需求估计是依据企业发展要求,对未来某个时期内企业所需职员数量和质量进行
4、估计,进而确定人员补充计划方案实施教育培训方案。 职员需求估计是企业编制人力计划关键和前提条件。估计基础是企业发展计划和企业年度预算。对职员需求估计要持动态见解,考虑到估计期内劳动生产率提升、工作方法改善及机械化、自动化水平提升等改变原因。 职员需求估计基础方法有以下三种: 1、经验估量法经验估量法就是利用现有情报和资料,依据相关人员经验,结合本企业特点,对企业职员需求加以估计。经验估量法能够采取“自下而上”和“自上而下”两种方法。“自下而上”是由直线部门经理向自己上级主管提出用人要求和提议,得上级主管向意;“自上而下” 估计方法就是由企业经理先确定出企业总体用人目标和提议,然后由各级部门自行
5、确定用人计划。最好是将“自下而上”和“自上而下” 两种方法结合起来利用,先由企业提出职员需求指导性提议,再由各部门按企业指导性提议要求,会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求;同时,由人事部门汇总确定全企业用人需求,最终将形成职员需求估计交由企业经理审批。 2、统计估计法统计估计法是利用数理统计形式,依据企业现在和估计期经济指标及若干相关原因,作数学计算,得出职员需求量。这类方法中采取最普遍是百分比趋势法,回归分析和经济计量模型比较复杂,用得也不多。 (1)百分比趋势分析法。这种方法经过研究历史统计资料中多种百分比关系,如管理人员间工人之间百分比关系,考虑未来情况变动,估量估
6、计期内百分比关系,从而估计未来各类职员需要量。这种方法简单易行,关键就在于历史资料正确性和对未来情况变动估量。 (2)经济计量模型法。这种方法是先将企业职员需求量和影响需求量关键原因之间关系用数学模型形式表示出来,依此模型及关键原因变量,来估计企业职员需求。这种方法比较复杂,通常只在管理基础比很好大企业里才采取。 3、工作研究估计法这种方法就是经过工作研究(包含动作研究和时间研究),来计算完成某项工作或某件产品工时定额和劳动定额,并考虑到估计期内变动原因,确定企业职员需求。 五、企业职员供给估计 企业职员供给估计就是为满足企业对职员需求,而对未来某个时期内,企业从其内部和外部所能得到职员数量和
7、质量进行估计。 职员供给估计通常包含以卜几方面内容: (1)分析企业现在职员情况,如企业职员部门分布、技术知识水平、工种、年纪组成等,了解企业职员现实状况。 (2)分析现在企业职员流动情况及其原因,估计未来职员流动态势,方便采取对应方法避免无须要流动,或立即给替补。 (3)掌握企业职员提拔和内部调动情况,确保工作和职务连续性。 (4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)改变和出勤率变动对职员供给影响。 (5)掌握企业职员供给起源和渠道。职员能够起源于企业内部(如富余职员安排,职员潜力发挥等),也可来自于企业外部。 对企业职员供给进行估计,还必需把握影响职员供给关键原因,从而了解企业职员供给基
8、础情况。 影响职员供给原因能够分为两大类: 1、地域性原因,其中具体包含: (1)企业所在地和周围地域人口密度;(2)其它企业对劳动力需求情况;(3)企业当地就业水平、就业观念;(4)企业当地科技文化教育水平;(5)企业所在地对大家吸引力;(6)企业本身对大家吸引力;(7)企业当地临时工人供给情况;(8)企业当地住房、交通、生活条件。 2、全国件原因,其中具体包含: (1)全国劳感人口增加趋势;(2)全国对各类人员需求程度;(3)各类学校毕业生规模和结构;(4)教育制度变革而产生影响,如延长学制、改革教学内容等对职员供给影响;(5)国家就业法规、政策影响。 六、企业职员供求平衡 企业职员供求平
9、衡是编制企业人力计划一项关键内容。企业职员供求平衡不仅有职员需求和供给总量上平衡,更关键是要有职员素质、类别等供求结构上平衡。 为做到企业职员供求平衡,企业必需做好综合平衡分析,通常以企业职员供求平衡表形式反应。 另外,为做到职员供求平衡,企业必需针对职员潜力进行分析,从数量上消除人浮于事人力浪费现象,从质量上提升职员素质,充足发挥现有职员潜力。12 职务分析过程和方法一、概述 现代人力资源管理关键命题之一是处理人和组织关系问题,这一命题自然地集中在人和组织结合点工作及岗位上。职务是由工作内容基础相同一族岗位组成,职务是人和工作结合一个方法,侧关键在于人工作,而非工作中人。职务分析是现代人力资
10、源开发和管理基础,只有科学、正确职务分析才能正确刻画出工作职位内容、性质等,才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度,而这两制度恰是人力资源管理制度,如人事考评制度、工资酬劳制度、教育培训制度、晋升制度基础和关键,见图1-1:图1-1(一)职务分析作用职务分析作为人力资源管理基础和关键,其结果可直接用于:(1)组织设计和职务设计;(2)人员录用和调配;(3)职员教育和培训;(4)职务价值确定,从而决定薪酬;(5)考评依据标准;(6)工作业务步骤重组改善业务职务再设计。(二)职务分析步骤职务分析对象是组织中人工作,所以就必需从以下多个方面来分析:(1)组织任务、职位目标:分析所考察职务在
11、组织价值链中位置和其所负担目标,这是组织所给予任务;(2)工作所要处理问题:即工作中所要完成事件(事情);(3)完成工作人:即职务担当者。职务担当者能力和资格决定了组织目标和工作事情完成程度和质量。经过以上三方面分析,首先应明了组织给予任务、工作所要处理问题和任职者能力;然后进行工作分析,即目标、人、事具体结合,这是职务分析关键所在,我们将在下面结合企业实际来说明;最终,职务分析结果,将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析步骤可参见图1-2:图1-2(三)职务分析 依据职务分析步骤,我们以深圳某企业人力资源小组为研究对象,进行示例分析:组织任务:(1)企业战略和目标:(略)
12、(2)组织设计和组织结构图:(见图1-3)股东大会人事政策委员会投资决议委员会董事会监事会财务审计委员会总经理总经理办公室审计室周刊编辑部公共事务部法律室电脑室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心房地产开发控股企业26家参股企业8家投资控股企业4家贸易及零售控股企业5家精密礼品控股企业2家参股企业1家广告娱乐控股企业4家参股企业27家图1-3(3)部门性质、任务和部门内组织设计人事行政管理部属于职能(参谋)部门,其关键职责为:A、以计划、吸引、保留、发展、激励人才,为企业各项工作有效开展提供组织确保;负责企业人力资源开发和使用;建立或重组企业人事管理体制、制订或调整企业人事政策;进行
13、日常人事管理(包含人员调配、考评、任免等);开展职员能力开发和培训工作;B、认为总部提供完善后勤保障为目标,进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。依据业务归类并考虑业务量,人事行政管理部可分为三个小组:人力资源管理小组;职员培训和开发小组;行政管理小组。(4)人力资源管理小组任务依据部门内小组分工,人力资源管理小组职能为建立或重组企业人事管理体制、制订或调整企业人事政策、进行日常人事管理,具体有:A、招聘和调配:职务分析、人力资源计划、甄选和录用、人员调配; B、绩效考评:人事考评制度制订及组织、实施和分析;C、薪酬福利:薪金、福利(含保险、休假、体检等)制度制订、检讨、核定及发放;D、职
14、员关系:职员满意度调查、沟通及劳动纠纷处理;E、人事信息:人事档案、劳动协议、电子文档、相关证实等。(四)职务调查(1)职务调查目标调查出人事工作所需多种基础信息,直接用于工作分析、业务步骤设计和重组,从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格;同时还可用于培训、考评等。(2)职务调查方法通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适适用于简单、轻易观察和度量工作,如流水生产线上工人工作;面谈法适适用于工作步骤较为复杂、内容责任难以界定工作;调查问卷法适应范围较宽,可广泛应用。在这里,我们采取调查问卷方法进行调查。 (3)职务调查表设计职务调查表内容应包含:岗位基础信息;工作目标、内容、
15、关键点、程序、频度、审核权限;责任和权利;职务关系分析;工作基础特征调查;任职资格调查等。(4)职务调查展开以最小业务单位(如小组)展开,主管或直接上司应仔细查对调查表内容是否属实,确保工作无漏项。(五)工作分析(1)依据职务调查表反馈信息,可归纳出部门或小组应完成具体事情。如人力资源小组工作有:工资政策、工资审计、工资核实、奖金核实及相关说明(含职员关系);保险研究、福利政策、实务操作和宣传推广;企业年度和年中考评评议;业绩考评及专题考评;激励体系 (车房改革、期权、奖惩)方案设计、实施监督和相关说明;招聘录用;工作分析;人力资源分析;满意度调查;月人力资源信息统计;外事工作(包含:办理集团
16、出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港签证及管理、每十二个月度外事年审、办理深港两地手续、和出国赴港相关工作);户口调动(包含接收应届毕业生、招调工和商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续);劳动协议(总部劳动协议签署和解除、集团劳动协议签署跟踪和管理、暂住证办理、年度劳动年审);体检(年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、帮助并指导集团下属企业年度体检计划、新职员入职体检安排、不定时做网上保健);职称(办理每十二个月度职称评审;安排每十二个月度职称考试);人事政策制订(相关招聘、薪酬、福利、考评等政策检讨及修改完善);人事政策推广、制度落实;职务任免审批;职员关系;薪金(包含工资、
17、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表);档案、人力资源库、人事部文档管理(包含职员一、二级档案及人事部文件归档管理;人事资料库增补和管理维护;新职员入职、转正资料审核及资料查对及归档工作;利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表);人事部内务及日常事务工作;集团企业户口簿、粮油簿、人事部、企业党委等印章管理;职员贺礼、帛金及独生儿女等制单发放工作;接待来访;人事审批;人事部网页维护;工资成本测算。(2)依据小组任务,按事件性质进行归类,可归集为以下多个模块:进出、调配、任免模块:人员招聘录用、人员调配、人事任免;工作分析、人力计划模块:进行工作分
18、析,组织设计和职务系列确定,编制职务规范,职务价值评价;人力资源计划(估计人力资源需求,对人员需求和供给情况进行分析,编制人员招聘计划、晋升计划,人力成本分析和预算);杂项模块:满意度调查、人力资源市场调查、网页维护;考评模块:建立考评体系并组织实施,包含年度年中考评和业绩考评等专题考评;薪酬前操作模块:工资审计、工资调整、工资核实、奖金核实及相关说明;保险模块:社会保险,商业保险选择、谈判及投保;福利模块:完善福利体系,制订福利计划并组织实施(体检、网上保健、医疗、休假);薪酬后操作模块:薪金(包含工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表);户口、协议、印章模
19、块:集团企业户口簿、粮油簿、人事部、企业党委等印章管理;职员贺礼、帛金及独生儿女等制单发放工作;户口调动(包含接收应届毕业生、招调工和商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续);劳动协议(总部劳动协议签署和解除、集团劳动协议签署跟踪和管理、暂住证办理);人事信息管理模块:档案、人力资源库、人事部文档管理(包含职员一、二级档案及人事部文件归档管理;人事资料库增补和管理维护;新职员入职、转正资料审核及资料查对及归档工作;利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表);人事部内务及日常事务工作;人事部网页维护;外事模块:办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及管理、每十二
20、个月度外事年审、办理深港两地手续、和出国赴港相关工作;年度劳动年审;政策制订模块:多种人事政策制订、检讨和改善;人事审批;职员关系模块:劳资协调和咨询,劳资纠纷处理,离职面谈,人事申诉处理,职员合理化提议制度推行,接待来访等。(3)工作关系分析对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间相互关系,将关键和关键关系列出,见图1-4:图1-4(4)工作分析几点说明工作分析中将职务调查中得到工作事件打乱罗列十分关键,这有利于管理者对部门工作进行重新认识,有利于业务步骤创新;工作模块设定和关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思绪进行;在附件中可看出,各工作模块和人事信息平台之间关系十分紧密
21、,这对于信息平台要求很高,如人员素质达不到,有可能形成瓶颈现象;另外一个方案,将人事信息平台功效分解到各个模块,由各个职位管理对应信息,就象企业现实情况一样,这么一来关系图可大大简略,但因为不能信息共享而会造成资源浪费,亦不利于小组(部门)长远发展和规范化建设,故在此不对这一方案进行讨论。(六)职务设计在上述工作关系分析基础上,再考虑任职者能力和资格,就能够设计出职务,或对现有业务步骤重组,进行职务再设计。(1)职务设计标准“因事设职”是总标准,但在实践中应考虑人原因;系统性标准:职务设计一定要和企业组织设计思绪相适应,不一样职务既要区分、又要相互依存,应形成一个有机整体,发挥组织最大效能;
22、实用性标准:在将工作事件和工作目标结合过程中应充足考虑工作现实状况和人员能力等方面,既不能要求过高,以免造成“寡妇丈夫”这么职位;但也不能过于迁就于任职者能力,应在一定程度上让职员经过学习、努力来适应工作;简单化标准:在进行职务设定时,应尽可能地将复杂关系包含在一个职位中,这么可降低人力成本并提升效率;匹配标准:职务设计中应考虑每个人工作量是否饱满,时间是否均衡等;(2)依据上述标准并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:人力资源主管:负责政策制订和职员关系模块,对小组工作全方面负责;招聘和录用专员:负责进出调配任免模块、工作分析人力资源计划模块和杂项;绩效和酬劳管理专员:负责考评、薪酬前
23、操作、保险、福利等;人事信息管理专员:责任人事信息管理模块、薪酬后操作模块和户口、协议、印章模块;外事专员:负责外事模块。(七)职务说明书形成(1)职务说明书用于明确职务职责权限,岗位工作基础特征,任职资格要求等,便于新任职者立即了解熟悉工作,也便于对岗位工作进行考评和监督; (2)职务说明书要素应包含职位基础信息、工作内容、工作基础特征、任职资格等;(3)依据上面完成职务分析和设计,可形成五个职务职务说明书;(4)注意事项对于工作内容描述,包含工作目标、关键点、内容、时间频度、程序、审批权限和失误等,应该尽可能地具体、量化(参见附件);区分职务和职位(岗位)区分,工作目标、范围、方法、职责等
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